【正文】 業(yè)的核心資源，充分發(fā)揮人力資源的作用是關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展的大事。 [13]一個企業(yè)與一個階層的矛盾 [N].中國經(jīng)營報， 2021— 04— 10 [14]封緣來 .富士康：是誰造成了兩岸人民的對立？ [N].IT時代周刊， 2021319 16 [15]李欣 .員工跳樓事故頻發(fā)，富士康管理模式遭質(zhì)疑 [N].中國經(jīng)營報， 2021331 [16] Murgatroyd, New Framework For managing Public Schools[J]: Total Quality Management. School Organization,No2,1992 Foxconn Human Resource Management The 07 Logistics management of Marketing Major in TSBIT Name： Linqilong NO. 070803043 Teacher： Liufei Professional： Lecturer [Abstract] In the twentyfirst century,The petitiveness of enterprises is Talent are in Information age,what is enterprises39。 當然，人性化管理并不意味著放松管理 ，放任管理，并不意味著工作制度的權(quán)威性受到了挑戰(zhàn)。在工作分析與崗位評價的基礎(chǔ)上，以評估的結(jié)果作為分配依據(jù)，按照崗位評價的分數(shù)將各個崗位對應(yīng)到相應(yīng)職系、相應(yīng)等級。 2.“臺干”與“陸干”公平對待 雖然富士康是臺資企業(yè)，但是其目前在中國大陸主要還是以大陸員工為主，因此對于富士康的歧視性待遇需要進行糾正。其次，在績效考評中，應(yīng)根據(jù)不同崗位、不同工作內(nèi)容、不同管理層次確定不同績效評估指標，在設(shè)置考核指標時，把定量考核和定性考核有機結(jié)合起來，盡量選擇能夠量化的指標，不能量化的指標需要細化， 以減少人員考評的主觀影響，增加考評的客觀性，提高考評結(jié)果的準確性和科學性。公司的現(xiàn)行人員配置過程中主要采用面試的方式進行，但由于人力資源管理人員自身缺乏面試經(jīng)驗和技巧，多憑主觀印象得出結(jié)論，使人員選拔偏離客觀。富士康雖然有相對健全的招聘制度，但還是應(yīng)該建立系統(tǒng)、全面的招聘制度，加強招聘的計劃性，對招聘的目標、程序、對象進行有效控制，制定招聘效果考核制度。從而導致員工對收入缺乏良好的預期，積極性不高，人員穩(wěn)定性差等。據(jù)臺灣當?shù)孛襟w報道，郭臺銘為籠絡(luò)其核心經(jīng)理團隊，除了給豐厚的年薪外，每個入職的經(jīng)理級管理人員都會獲得相應(yīng)的股權(quán)。目前富士康的薪酬體系設(shè)計思路主要是以職務(wù)、職稱、學歷等為依據(jù)，只要職務(wù)等一致，員工不管在什么崗位，不管業(yè)績有多少，工資基本是固定的。 一是考核指標。 ，招聘是一種應(yīng)急行為 其招聘往往呈現(xiàn)出“ 現(xiàn)用現(xiàn)招”的特點，結(jié)果往往是招聘者多次重復性地到人才市場上去尋求企業(yè)所需要的人才，這樣既費時又費力，也造成了招聘成本過高。 新一代員工并不能夠適應(yīng)富士康這種嚴苛管理、 缺乏尊重和個體關(guān)懷的工作環(huán)境。富士康的中層雇員起到重大的壓力傳導作用，由于他們的壓力過大等一些問題，員工跳槽不斷增加，對企業(yè)的整體發(fā)展頗為不利。在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。 為了服從整體的發(fā)展戰(zhàn)略，富士康對于不同級別額的員工，也采取不同的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵機制。以公司的整體架構(gòu)為基準，富士康建立了大致分為三層的金字塔形組織結(jié)構(gòu)。 (3)第三步：由“制造”向“科技”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，向上游延長“垂直整合”鏈條。 那么，富士康是如何實現(xiàn)如此快速的發(fā)展的呢 ?通過對富士康發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部管理方式的研究，我們發(fā)現(xiàn)，富士康的成功主要源自三個方面。采取層級制的、軍事化的制度是必須的。 2021年 12月 20日，富士康擴大投資 10億美元在北京建立全球無線通訊事業(yè)總部，大力推動在中國大陸的扎根經(jīng)營。首先通過對富士康科技集團發(fā)展戰(zhàn)略和內(nèi)部管理方式進行研究和分析，指出目前公司所采用的是“準軍事化”的人力資源管理方式，以及由該管理方式所帶來歧視性待遇、薪酬不合理、缺乏人性等問題，然后針對這些問題，從企業(yè)的行業(yè)環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境因素等逐一進行了分析，最后從分析中找到解決問題的方法。有極度強調(diào)執(zhí)行力的“目標管理”，對員工有嚴格的獎懲機制。 1949年至 1977年間，我國實行的是計劃經(jīng)濟，對人員的管理基本上是屬于人事管理，實行“低工資，高就業(yè)”的制度，企業(yè)是國家所有，企業(yè)職工是企業(yè)的主人， 實行職務(wù)終身制，建立統(tǒng)一的勞動保障制度，出職工所在單位負責醫(yī)療和養(yǎng)老。羅爾西斯伯格，將人際關(guān)系的因素納入到了工作中，于 1924年到 1933年在位于芝加哥郊外的西方電氣公司的霍桑工廠中所進行的一系列研究，霍桑實驗證明：員工的生產(chǎn)率不僅受工作設(shè)計和員工報酬的影響，而且受到許多社會和心理因素的影響。人力資源指那些有正常智力、投入和即將投入社會財富創(chuàng)造過程，能夠從事生產(chǎn)活動的體力或腦力勞動者。 [關(guān)鍵詞 ] 富士康 人力資源 發(fā)展 一、 引言 (一 )人力資源管理的概念和發(fā)展 資源是指資產(chǎn)或財富的來源。梅奧和弗雷茲 建國以來，我國人力資源管理的發(fā)展可分為兩大階段：改革開放前和改革開放后。在這種模式下，有嚴格的等級制度，下級必須服從上級。 本文按提出問題、分析問題和解決問題的思路對富士康科技集團的人力資源管理問題進行了研究。 2021年 2月 22日，富士康進入光通訊產(chǎn)品領(lǐng)域的“鳳凰計劃 即開始啟動。 對于像 富士康 這么大的企業(yè)來說，管理幾十萬人是一項很有挑戰(zhàn)性的事。據(jù)統(tǒng)計， 2021年，富士康在中國大陸的員工有 75萬人之多。富士康的快速反應(yīng)和強大制造能力，是縮短新產(chǎn)品上市時間，迅速占領(lǐng)市場的利器；同時，關(guān)鍵客戶的訂單是滿足富士康超乎尋常的生產(chǎn)能力的關(guān)鍵。 (二 )富士康人力資源管理模式 1.“金字塔型”人力資源組織結(jié)構(gòu) 富士康集團的組織結(jié)構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略決定了其公司人力資源管理模式，通過軍事化管理保持成本的競爭 優(yōu)勢。在軍事化的管理模式下，嚴格的目標管理體系使得最底層的員工能夠迅速掌握生產(chǎn)經(jīng)驗。 軍人出身的郭臺銘，對富士康一直實行嚴格的軍事化管理。如“企業(yè)社會責任管理體系”等一系列認證，都要求把社會責任作為企業(yè)制度的重要組成部分。并對富士康的企業(yè)形象產(chǎn)生負面影響。 、程序、對象不能根據(jù)招聘制度進行很好的控制 招聘人才時主要憑招聘者個人的經(jīng)驗判斷，而招聘主管沒有專業(yè)的人力資源管理知識或用人部門專業(yè)知識，難以對聘入人員的素質(zhì)和技能進行全面評價，找到合格人才的可能性比較小，很難保證質(zhì)量。但是，在富士康的績效管理理體系中，只看到 績效計劃和績效評估兩個環(huán)節(jié)，看不到績效的持續(xù)改進計劃和對績效結(jié)果的有效應(yīng)用，甚至于在沒有達成績效目標的情況下，績效責任人也沒有受到相應(yīng)的處罰和調(diào)整。 薪酬是員工付出一定勞動所得的報酬，因此，薪酬必須要與員工創(chuàng)造的價值密切聯(lián)系起來。 在待遇方面，更是天淵之別。 由于缺乏科學的考核制度，富士康員工薪酬收入和個人的業(yè)績表現(xiàn)不能有效銜接，經(jīng)常有大鍋飯的現(xiàn)象存在，所以員工感覺不公平，薪酬制度執(zhí)行后 ，達不到預期效果，有時還適得其反。 (一 )建立系統(tǒng)、全面的招聘制度 吸引人才的第一步即從招聘開始，人才爭奪異常激 烈，由招聘廣告鋪天蓋地可見一斑。 人員選拔是人力資源配置過程中最關(guān)鍵的一步。 首先，績效管理主要是從勤、能、德、績四個方面來考核的，業(yè)績是考核的重點，因此根據(jù)公司的實際情況，業(yè)績考核的權(quán)重要適度加大。同時，工資組成比倒要在各個層次有所變化，根據(jù)層次越高，浮動工資比例 越大的原則進行相應(yīng)調(diào)整。 崗位等級工資是整個薪酬體系的基礎(chǔ)，從員工的崗位價值和技能因素方面體現(xiàn)員而員工的等級工資主要取決于當前的崗位性質(zhì)。人性化管理是注重員工的內(nèi)心世界，是從 “ 人性 ” 的角度來激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造性，形成和諧的，具有親和力的 “ 家庭式 ” 氛圍，使他們能在 “ 心情舒暢 ” 的感受中不遺余力地為公司開拓新的業(yè)績。 [8]石為中、龔登攀，《人力資源管理制度 創(chuàng)新研究》 [J].現(xiàn)代商業(yè)， 2021， 107108. [9]闕勇平，《略論企業(yè)人力資源管理》 [J].廣西社會主義學院學報， 2021， 15（ 2）： 3132. [10]邱振中、王于萍，《構(gòu)建企業(yè)人力資源管理的新理念》 [J].廣東經(jīng)濟， 2021. [11]陳維政、余凱成、程文文主編，《人力資源管理》 [M].高等教育出版社， 2021. [12]加里．德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》 [M].中國人民大學出版社， 1999年。本文結(jié)合近來發(fā)生的多起員工“跳樓事件”從富士康人力資源管理現(xiàn)狀入手，對公司人力資源管理狀況進行了全面的調(diào)研，在調(diào)研分析的基礎(chǔ)上，找出現(xiàn)有人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題，根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論提出了 相應(yīng)改進的對策與建議。允許員工的薪酬高于本部門領(lǐng)導的薪醐； (4)參考企業(yè)實際的收入狀況及市場水平擬定薪酬水平，適當調(diào)大高層、中層和基層員工工資差異，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡； (四 )實行人性化管理 人性化管理是從對員工的關(guān)心、尊重入手來達到管 理的目的。 (2)薪酬制度要有民主性和透明性。 (2)工資實行結(jié)構(gòu)化 公司員工收入包括以下幾個組成部分： 基本工資，包括固定工資、工齡工資、崗位工資： 浮動工資，包括績效工資、年底獎金、業(yè)務(wù)提成： 附加工資。 (二 )設(shè)