【正文】 文中存在的錯誤也在所難免，懇請各位專家批評指正。 實(shí)行人性化管理可以減少富士康中高層管理員與員工之間的摩擦，提升企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的親和力。 (3)富士康要為員工創(chuàng)造機(jī)會均等、公平競爭的條件，并指引員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會均等上來。 其中崗位工資按照崗位評價的結(jié)果確定，體現(xiàn)崗位的內(nèi)在價值和員工技能因素：績效工資作為浮動工資與考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過自身努力為公 13 司實(shí)現(xiàn)的價值。通過績效管理，了解工作差距和原因，有力地促進(jìn)公司、組織和個人的成長，同時也為公司在人員薪酬發(fā)放、培訓(xùn)、晉職晉級以及淘汰等人力資源管理方面提供決策依據(jù)。在外部選聘時，注意拓寬招聘渠道。在百度“富士康吧”，尋朋覓友、呼吁“改革”、“聯(lián)歡”甚至“罷工抗議”的帖子隨處可見。但陸干在公司管理團(tuán)隊(duì)的信任度、晉升空間以及股票期待遇 臺干 陸干 1.“138” 的內(nèi)部激勵政策 比較 10 權(quán)的輻射度，與臺干相距甚遠(yuǎn)。在富士康，臺干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢一方，陸干不容易被提拔，長期弱勢受壓。 (三 )薪酬體系不合理 薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個 人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。究其原因，富士康的績效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處： 從績效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績效計(jì)劃，到績效實(shí)施過程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績效評估和績效結(jié)果應(yīng)用，績效管理形成一個封閉的管理系統(tǒng)。 2021富士康遭遇了金融危機(jī)以來的最大挑戰(zhàn)， 2021年上半年該公司虧損 ，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。而對于中低級管理人員，其承受的壓力則只有通過采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會造成底層員工對中低級管理人的不滿。隨著《勞動法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。 （ 3）底層員工 富士康的員工中 75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在 16至 24歲之間，因此他們的工資水 7 平相對較低。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。 然而要實(shí)現(xiàn)富士康的龐大帝國夢想，其戰(zhàn)略三部曲的重要支點(diǎn)“金字塔結(jié)構(gòu)的人才管理”起著承上啟下的重要作用。 與客戶結(jié)成緊密的商業(yè)伙伴，形成“ (客戶 )設(shè)計(jì)與品牌 +(鴻海 )制造”的商業(yè)模式。 富士康集團(tuán)總部 監(jiān)事會 董事會 總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人力資源 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 行政部 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 電腦音箱事業(yè)部 主機(jī)顯卡事業(yè)部 精密模具事業(yè)部 微機(jī)系統(tǒng)事業(yè)部 無線通訊事業(yè)部 機(jī)箱事業(yè)部 信用部 生產(chǎn)總監(jiān) 營銷總監(jiān) 技術(shù)部 銷售部 品質(zhì)管理部 物資部 生產(chǎn)車間 設(shè)備動力部 售后服務(wù)部 市場部 5 圖 22 富士康核心競爭力培養(yǎng)戰(zhàn)略 富士康的快速擴(kuò)張已使其成為全球最大的 EMS(Electronics ManufacturingServices)廠商。 表 21 富士康歷年的營業(yè)額 富士康以 1996年的 25億元為基點(diǎn)開始騰飛，每年的增長速度都超過 50％，規(guī)模越大，增長越快。 富士康在全球主要客戶的附近設(shè)立研發(fā)中心，提供客戶產(chǎn)品開發(fā)及快速工程樣品的服務(wù)。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2021年，富士康在中國大陸的員工有 75萬人之多。近年來，戰(zhàn)略管理的一個顯著的變化就是從關(guān)注企業(yè)績效的環(huán)境決定因素轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源、戰(zhàn)略與企業(yè)績效的關(guān)系。 （ 2）第二階段：人事管理階段 20世紀(jì) 30年代的霍桑實(shí)驗(yàn)為人事管理的發(fā)展開拓了新的方向。因此，對人力資源進(jìn)行有效而合理的管理、開發(fā)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的潛能，對于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重要意義。這個定義強(qiáng)調(diào)以下幾個方面：①人力資源是社會財(cái)富創(chuàng)造過程中一項(xiàng)重要要素，離開了人力資源，也就無所謂社會生產(chǎn)、社會財(cái)富的創(chuàng)造；②人力資源是指勞動者創(chuàng)造財(cái)富的能力，離開勞動者，就無所謂人力資源；③一個國家一 定時期內(nèi)人力資源的存量，表示該國該時期人力資源的多少；④一個國家的人力資源有兩種存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力資源。 （ 3）第 三階段：人力資源管理階段 入力資源管理的概念產(chǎn)生予 20世紀(jì)六七十年代，入力資源管理是入力資源部門根據(jù)企業(yè) 2 的發(fā)展，有計(jì)劃有步驟地對人才進(jìn)行培養(yǎng)、招聘篩選，安排儲備人才，在合適的環(huán)境和時間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能，并構(gòu)建組織的效率。我國進(jìn)行改革開放，對傳統(tǒng)的人事管理也進(jìn)行了不斷地改革，逐漸形成了我國自己獨(dú)特的人力資源管理模式。在過去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話。 3 二、 富士康科技有限公司的基本情況 (一 )公司概況 富士康科技集團(tuán) (以下簡稱富士康 )是由臺灣企業(yè)鴻海精密股份有限公司在中國大陸轉(zhuǎn)投資的集團(tuán)公司，擁有 FOXCONN自我品牌，在中國大陸深圳，昆山、杭州、天津，北京，上海，山東，山西等地設(shè)有 36家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國休斯頓、洛杉磯等地設(shè)立海外制造中心及廣布全球之 60余個國際分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品系列包括計(jì)算器用精密連接器、精密線纜及組配、準(zhǔn)系統(tǒng)、板卡組裝、整機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)件之高階路由器、光通訊組件、無源器件、有源器件及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)解決方案等。 2021年，投資建設(shè)江蘇淮安工業(yè)園區(qū)。 因此對于富士康在大陸投資的一些子公司以富士康煙臺公司為例，其實(shí)行的是董事長領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理負(fù)責(zé)制， 其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖如下： 4 富士康的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制。 從公司創(chuàng)立之初，富士康就專注于精密模具的設(shè)計(jì)制造，最終形成了以精密模具為核心的技術(shù)競爭力。面對模仿者的競爭，富士康通過“收購”和“合資”將業(yè)務(wù)延伸到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時又筑起“知識產(chǎn)權(quán)”樊籬，提高代工市場準(zhǔn)入門檻。 （ 1）公司的中高級管理者 中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個環(huán)節(jié)。 （ 2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干 在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競爭力的福利保障，培養(yǎng)他們對企業(yè)的高度忠誠和奉獻(xiàn)精神。同時，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。郭臺銘對于富士康的強(qiáng)勢 管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。 ，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求 總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合 理的條款： 4000元， 5000， 按每年 1200計(jì)算?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。每年富士康在臺灣舉行的年會上，郭臺銘都會大手筆犒勞員工。 劉兵 孫丹勇 鄭鑫松 馬向前 李姓 劉姓 21 25 23 19 20 23 也就是說，富士康生產(chǎn)線的普通員工 75%以上是“ 80后， 90后”， 而這樣的員工主體對富士康過于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。 圍繞富士康統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃，根據(jù)長期或短期的實(shí)際工作需要，由各部門提出人力需求，人力資源管理部門準(zhǔn)確地把握各類人員的需求信息，確定人員招聘的種類和數(shù)量。同時將員工的特點(diǎn)和崗位的需求進(jìn)行合理配置，以達(dá)到提高生產(chǎn) 率和公司效益的目的。針對這 3個職系，薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業(yè)年度經(jīng)營業(yè)績相關(guān)的年薪制 (執(zhí)行者有董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、市場總監(jiān) )：與年度績效、季度績效相關(guān)的等級工資制 (執(zhí)行者為除執(zhí)行年薪制、提成工資制以外的員工 )：與業(yè)務(wù)業(yè)績相關(guān)的提成工資制 (執(zhí)行者為業(yè)務(wù)營銷職系 的員工 )。 為保證薪酬和激勵制度的公平性，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該注意下列幾點(diǎn)： (1)富士康的薪酬制度要有明確一直的原則做指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說明的規(guī)范做依據(jù)。 確定崗位工資的原則： (1)定崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價值掛鉤； (2)以崗位價值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合； (3)針對不同的職系設(shè)置晉級通道，鼓勵不同專業(yè)人員專精所長；等級工資打破以前只有”升官”才能升級的慣例，除管理職系外，其他的技術(shù)職系、財(cái)會職系等人員都能在本職系內(nèi)升級。 14 五、結(jié)束語 人力資源是企