【正文】 文中存在的錯(cuò)誤也在所難免，懇請(qǐng)各位專家批評(píng)指正。 實(shí)行人性化管理可以減少富士康中高層管理員與員工之間的摩擦，提升企業(yè)的凝聚力，提高企業(yè)的親和力。 (3)富士康要為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)均等、公平競(jìng)爭(zhēng)的條件，并指引員工把注意力從結(jié)果均等轉(zhuǎn)到機(jī)會(huì)均等上來(lái)。 其中崗位工資按照崗位評(píng)價(jià)的結(jié)果確定，體現(xiàn)崗位的內(nèi)在價(jià)值和員工技能因素：績(jī)效工資作為浮動(dòng)工資與考核結(jié)果掛鉤，體現(xiàn)員工在當(dāng)前崗位和現(xiàn)有技能水平上通過(guò)自身努力為公 13 司實(shí)現(xiàn)的價(jià)值。通過(guò)績(jī)效管理，了解工作差距和原因，有力地促進(jìn)公司、組織和個(gè)人的成長(zhǎng)，同時(shí)也為公司在人員薪酬發(fā)放、培訓(xùn)、晉職晉級(jí)以及淘汰等人力資源管理方面提供決策依據(jù)。在外部選聘時(shí)，注意拓寬招聘渠道。在百度“富士康吧”，尋朋覓友、呼吁“改革”、“聯(lián)歡”甚至“罷工抗議”的帖子隨處可見。但陸干在公司管理團(tuán)隊(duì)的信任度、晉升空間以及股票期待遇 臺(tái)干 陸干 1.“138” 的內(nèi)部激勵(lì)政策 比較 10 權(quán)的輻射度，與臺(tái)干相距甚遠(yuǎn)。在富士康，臺(tái)干屬于當(dāng)家的強(qiáng)勢(shì)一方，陸干不容易被提拔，長(zhǎng)期弱勢(shì)受壓。 (三 )薪酬體系不合理 薪酬制度是人力資源管理的核心問題，通過(guò)建立合理的薪酬，可以最大限度地激發(fā)員工內(nèi)在潛力和工作積極性，最終達(dá)到員工的個(gè) 人目標(biāo)和企業(yè)的組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。究其原因，富士康的績(jī)效管理機(jī)制存在著明顯的不足之處： 從績(jī)效目標(biāo)的確定和制定相應(yīng)的績(jī)效計(jì)劃，到績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的督導(dǎo)和改進(jìn)指導(dǎo)，再到最后的績(jī)效評(píng)估和績(jī)效結(jié)果應(yīng)用，績(jī)效管理形成一個(gè)封閉的管理系統(tǒng)。 2021富士康遭遇了金融危機(jī)以來(lái)的最大挑戰(zhàn)， 2021年上半年該公司虧損 ，為富士康歷史上首度出現(xiàn)虧損。而對(duì)于中低級(jí)管理人員，其承受的壓力則只有通過(guò)采取高壓手段繼續(xù)向下傳導(dǎo)，這可能會(huì)造成底層員工對(duì)中低級(jí)管理人的不滿。隨著《勞動(dòng)法》的實(shí)施以及監(jiān)管力度的加強(qiáng)，富士康的用工成本不斷上升，核心能力受到較大威脅。 （ 3）底層員工 富士康的員工中 75％具有中專左右學(xué)歷，其年齡在 16至 24歲之間，因此他們的工資水 7 平相對(duì)較低。生產(chǎn)線主管則嚴(yán)格執(zhí)行生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理系統(tǒng)等各個(gè)管理系統(tǒng)，并進(jìn)行產(chǎn)能預(yù)測(cè)與生產(chǎn)計(jì)劃的制定。 然而要實(shí)現(xiàn)富士康的龐大帝國(guó)夢(mèng)想，其戰(zhàn)略三部曲的重要支點(diǎn)“金字塔結(jié)構(gòu)的人才管理”起著承上啟下的重要作用。 與客戶結(jié)成緊密的商業(yè)伙伴，形成“ (客戶 )設(shè)計(jì)與品牌 +(鴻海 )制造”的商業(yè)模式。 富士康集團(tuán)總部 監(jiān)事會(huì) 董事會(huì) 總經(jīng)理 總經(jīng)理助理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 人力資源 副總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部 行政部 副總經(jīng)理 副總經(jīng)理 電腦音箱事業(yè)部 主機(jī)顯卡事業(yè)部 精密模具事業(yè)部 微機(jī)系統(tǒng)事業(yè)部 無(wú)線通訊事業(yè)部 機(jī)箱事業(yè)部 信用部 生產(chǎn)總監(jiān) 營(yíng)銷總監(jiān) 技術(shù)部 銷售部 品質(zhì)管理部 物資部 生產(chǎn)車間 設(shè)備動(dòng)力部 售后服務(wù)部 市場(chǎng)部 5 圖 22 富士康核心競(jìng)爭(zhēng)力培養(yǎng)戰(zhàn)略 富士康的快速擴(kuò)張已使其成為全球最大的 EMS(Electronics ManufacturingServices)廠商。 表 21 富士康歷年的營(yíng)業(yè)額 富士康以 1996年的 25億元為基點(diǎn)開始騰飛，每年的增長(zhǎng)速度都超過(guò) 50％，規(guī)模越大，增長(zhǎng)越快。 富士康在全球主要客戶的附近設(shè)立研發(fā)中心，提供客戶產(chǎn)品開發(fā)及快速工程樣品的服務(wù)。高壓式的準(zhǔn)軍事化管理體系雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但與現(xiàn)代化的企業(yè)管理體系已經(jīng)不相符合。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 2021年，富士康在中國(guó)大陸的員工有 75萬(wàn)人之多。近年來(lái)，戰(zhàn)略管理的一個(gè)顯著的變化就是從關(guān)注企業(yè)績(jī)效的環(huán)境決定因素轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)企業(yè)的內(nèi)部資源、戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系。 （ 2）第二階段：人事管理階段 20世紀(jì) 30年代的霍桑實(shí)驗(yàn)為人事管理的發(fā)展開拓了新的方向。因此，對(duì)人力資源進(jìn)行有效而合理的管理、開發(fā)，最大限度地發(fā)揮企業(yè)人力資源的潛能，對(duì)于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有重要意義。這個(gè)定義強(qiáng)調(diào)以下幾個(gè)方面：①人力資源是社會(huì)財(cái)富創(chuàng)造過(guò)程中一項(xiàng)重要要素，離開了人力資源，也就無(wú)所謂社會(huì)生產(chǎn)、社會(huì)財(cái)富的創(chuàng)造；②人力資源是指勞動(dòng)者創(chuàng)造財(cái)富的能力，離開勞動(dòng)者，就無(wú)所謂人力資源；③一個(gè)國(guó)家一 定時(shí)期內(nèi)人力資源的存量，表示該國(guó)該時(shí)期人力資源的多少；④一個(gè)國(guó)家的人力資源有兩種存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力資源。 （ 3）第 三階段：人力資源管理階段 入力資源管理的概念產(chǎn)生予 20世紀(jì)六七十年代，入力資源管理是入力資源部門根據(jù)企業(yè) 2 的發(fā)展，有計(jì)劃有步驟地對(duì)人才進(jìn)行培養(yǎng)、招聘篩選，安排儲(chǔ)備人才，在合適的環(huán)境和時(shí)間使合適的人充分地發(fā)揮其良好的技能，并構(gòu)建組織的效率。我國(guó)進(jìn)行改革開放，對(duì)傳統(tǒng)的人事管理也進(jìn)行了不斷地改革，逐漸形成了我國(guó)自己獨(dú)特的人力資源管理模式。在過(guò)去二十多年里，這樣的管理方式一直行之有效，為富士康創(chuàng)造了高效益的生產(chǎn)神話。 3 二、 富士康科技有限公司的基本情況 (一 )公司概況 富士康科技集團(tuán) (以下簡(jiǎn)稱富士康 )是由臺(tái)灣企業(yè)鴻海精密股份有限公司在中國(guó)大陸轉(zhuǎn)投資的集團(tuán)公司，擁有 FOXCONN自我品牌，在中國(guó)大陸深圳，昆山、杭州、天津，北京，上海，山東，山西等地設(shè)有 36家全資子公司，在蘇格蘭、愛爾蘭、捷克、美國(guó)休斯頓、洛杉磯等地設(shè)立海外制造中心及廣布全球之 60余個(gè)國(guó)際分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品系列包括計(jì)算器用精密連接器、精密線纜及組配、準(zhǔn)系統(tǒng)、板卡組裝、整機(jī)系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)構(gòu)件之高階路由器、光通訊組件、無(wú)源器件、有源器件及互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用技術(shù)解決方案等。 2021年，投資建設(shè)江蘇淮安工業(yè)園區(qū)。 因此對(duì)于富士康在大陸投資的一些子公司以富士康煙臺(tái)公司為例，其實(shí)行的是董事長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo) 總經(jīng)理負(fù)責(zé)制， 其現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)圖如下： 4 富士康的組織結(jié)構(gòu)是直線職能制。 從公司創(chuàng)立之初，富士康就專注于精密模具的設(shè)計(jì)制造，最終形成了以精密模具為核心的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力。面對(duì)模仿者的競(jìng)爭(zhēng)，富士康通過(guò)“收購(gòu)”和“合資”將業(yè)務(wù)延伸到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，同時(shí)又筑起“知識(shí)產(chǎn)權(quán)”樊籬，提高代工市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻。 （ 1）公司的中高級(jí)管理者 中高層管理者重點(diǎn)參與公司整體戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，并協(xié)調(diào)中層各個(gè)職能部門，將降低成本的目標(biāo)分解到各個(gè)環(huán)節(jié)。 （ 2）中級(jí)干部以及研發(fā)的業(yè)務(wù)骨干 在富士康公司內(nèi)部，中層干部主要以“陸干”為主，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的福利保障，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)精神。同時(shí)，這種高強(qiáng)度的壓力自上而下地傳導(dǎo)。郭臺(tái)銘對(duì)于富士康的強(qiáng)勢(shì) 管理模式也存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。這樣導(dǎo)致的后果是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會(huì)存在很大的不滿情緒。 ，缺乏招聘效果考核制度的約束，可能使招聘到的人并不能完全符合要求 總之，招聘制度不完善，招聘工作隨意性強(qiáng)，人員的引進(jìn)常憑個(gè)人好惡與私人關(guān)系決定，招聘中存在照顧關(guān)系戶的現(xiàn)象，導(dǎo)致人力資本質(zhì)量降低。例如富士康在新干班違約條例中存在三條非常不合 理的條款： 4000元， 5000， 按每年 1200計(jì)算?！案皇靠档膯T工其實(shí)在內(nèi)心都有一種不平衡，那就是我們生產(chǎn)的是全世界最好的產(chǎn)品，但卻拿著差不多最低的待遇。每年富士康在臺(tái)灣舉行的年會(huì)上，郭臺(tái)銘都會(huì)大手筆犒勞員工。 劉兵 孫丹勇 鄭鑫松 馬向前 李姓 劉姓 21 25 23 19 20 23 也就是說(shuō)，富士康生產(chǎn)線的普通員工 75%以上是“ 80后， 90后”， 而這樣的員工主體對(duì)富士康過(guò)于強(qiáng)調(diào)軍事化和執(zhí)行效率的管理模式提出了重大“挑戰(zhàn)”。 圍繞富士康統(tǒng)一的人力資源規(guī)劃，根據(jù)長(zhǎng)期或短期的實(shí)際工作需要，由各部門提出人力需求，人力資源管理部門準(zhǔn)確地把握各類人員的需求信息，確定人員招聘的種類和數(shù)量。同時(shí)將員工的特點(diǎn)和崗位的需求進(jìn)行合理配置，以達(dá)到提高生產(chǎn) 率和公司效益的目的。針對(duì)這 3個(gè)職系，薪酬體系分別采取三種不同類別：與企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)相關(guān)的年薪制 (執(zhí)行者有董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、市場(chǎng)總監(jiān) )：與年度績(jī)效、季度績(jī)效相關(guān)的等級(jí)工資制 (執(zhí)行者為除執(zhí)行年薪制、提成工資制以外的員工 )：與業(yè)務(wù)業(yè)績(jī)相關(guān)的提成工資制 (執(zhí)行者為業(yè)務(wù)營(yíng)銷職系 的員工 )。 為保證薪酬和激勵(lì)制度的公平性，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)該注意下列幾點(diǎn)： (1)富士康的薪酬制度要有明確一直的原則做指導(dǎo)，并有統(tǒng)一的、可以說(shuō)明的規(guī)范做依據(jù)。 確定崗位工資的原則： (1)定崗定薪，薪隨崗變，實(shí)現(xiàn)薪酬與崗位價(jià)值掛鉤； (2)以崗位價(jià)值為主、技能因素為輔，崗位與技能相結(jié)合； (3)針對(duì)不同的職系設(shè)置晉級(jí)通道，鼓勵(lì)不同專業(yè)人員專精所長(zhǎng)；等級(jí)工資打破以前只有”升官”才能升級(jí)的慣例，除管理職系外，其他的技術(shù)職系、財(cái)會(huì)職系等人員都能在本職系內(nèi)升級(jí)。 14 五、結(jié)束語(yǔ) 人力資源是企