【正文】 ................... 11 ............................. 12 (三 )推行富于激勵的薪酬體系 ............................................. 12 實行結構化、體系化 ........................................... 12 2.“臺干”與“陸干”公平對待 ....................................... 12 ........................................... 12 (四 )實行人性化管理 ..................................................... 13 五、結束語 ................................................................ 14 參考文獻 .................................................................. 15 1 富士康公司人力資源管理研究 陳守仁工商信息學院 市場營銷（物流管理方向）專業(yè) 070803043 林棋龍 指導教師 劉飛 講師 [摘要 ]二十一世紀，企業(yè)的競爭是人才的競爭，人才是信息時代企業(yè)發(fā)展的動力之源，人力資源將是企業(yè)制勝的關鍵。所有問題都歸結為：吸引農業(yè)勞動力放棄原有的生產和生活方式到工廠來，然后將工業(yè)生產所需要的基本技能傳授給他們，并且使他們適應工業(yè)文明的行 為規(guī)則，以最大限度地發(fā)揮勞動分工和生產協(xié)作所帶來的巨大生產率潛力。 （ 4）第四階段：戰(zhàn)略人力資源管理階段 戰(zhàn)略人力資源管理把人力資源管理視為一項戰(zhàn)略職能，人力資源管理應完全整合進企業(yè)的戰(zhàn)略；人力資源管理政策在不同的政策領域與管理層次間應具有一致性；人力資源管理實踐應作為日常工作的一部分被直線 經理與員工所接受、調整和運用。 2021年，富士康以 172億美元的營業(yè)額首次成為全球第一大 3C代工廠。新一代員工并不能夠適應富士康這種嚴苛管理、缺乏尊重和個體關懷的工作環(huán)境。富士康主力產品質量均通過 1509000、 15014000系列質量認證。 富士康確立了“長期、穩(wěn)定、發(fā)展、科技、國際 的策略定位，并將于未來十年內轉型發(fā)展為以計算器系統(tǒng)專業(yè)組裝、光通訊、無線通訊、數據管理、微電子產品與軟件業(yè)務等六大類產品為主，以大陸為骨干、全球市場為運籌空間的跨國科技公司。隨著公司經營規(guī)模的進一步擴大，職能部門越來越多，各部門之間的橫向聯系和協(xié)作變得更加復雜和困難，直線職能制的組 織結構弊端逐漸顯示出來。 (2)第二步：拓寬服務范圍，擴大自身在客戶的商業(yè)流程中的作用。 “總成本領先” 富士康將中國作為其最大的生產基地，實現了規(guī)模效應下的總成本領先。 （ 2）中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干 中級干部以及研發(fā)的業(yè)務骨干主要擔任務的分發(fā)過程、細節(jié)制定與實施。為了留住處于企業(yè)核心位置的中層干部和研發(fā)人才，富士康還推出了“ 138分房計劃”。 (三 )富士康管 理現狀分析 富士康的競爭優(yōu)勢依賴于“制造技術”和中國較低的勞動力成本。郭臺銘強勢的管理方式使其下屬承受很大的壓力，但是高級管理人員的壓力可在一定程度上藉由優(yōu)厚的回報和對于郭臺銘的忠誠得到緩解。對新成立的企業(yè)來說，如果招募不到合乎企業(yè)需要的員工，企業(yè)的物質、資金、時間上的投入就會成為浪費，完不成企業(yè)最初的 員工配備，企業(yè)就無法進入運營”。富士康員工尤其是中下層員工對內部的績效管理滿意度非常低?？己藰藴时容^模糊，沒有一個可以客觀評分的標尺，使被考核者只是根據自己的主觀判斷，得出一種主觀印象或感覺，不夠客觀；工作績效評價標準可操作性差或主觀性太強，從而評價者可以隨意給個分數或者考核結果，這樣的標準所得的考核結果就失去了意義。在富士康的管理隊伍中，由臺灣派駐到大陸的干部被稱為 “ 臺干 ” ，在大陸本土培養(yǎng)的干部則為 “ 陸干 ” 。 相比之下，針對陸干只有 “138” 的內部激勵政策，即針對服務時間達到 1年、 3年、 8年的核心干部員工 執(zhí)行獎金、補貼、住房等相關福利政策，工作滿 8年后的陸干，可無償獲得公司補貼住房一套或等值的現金。 80后， 90后 這些人本身是在相對開放平等的環(huán)境中成長起來，他們更加叛逆和獨立，與富士康軍事化的層級制產生較大的矛盾。 12 一是在公司內部進行人員調整；二是外部選聘，發(fā)布征聘信息及廣告。現代化的績效管理更強調在這個過程中進行持續(xù)的溝通。包括一般福利、彈性福利等。當員工能夠了解和監(jiān)督薪酬政策與制度的制定和管理，并能對政策有一定參與和發(fā)言權時，猜疑與誤解便易于冰釋，不平感也 會顯著降低。現階段公司實行人性化管理的主要方式：以教育方式為主，加強上下級的溝通。 本文在寫作中，由于能力有限，對富士康的人力資源相關問題沒有做進一步探討，如企業(yè)文化的影響，員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設計等，在理論深度和實踐指導的高度上，還存在著差距。 15 [參考文獻 ] [1]趙建華、楊文田、所曉波，《人力資源管理中的激勵機制》 [J]， 2021. [2]王曉麗、徐夏芳、楊楊，《人力資源管理與開發(fā)的概念綜述》 [J].企業(yè)人力資源， 2021，5（ 21）： 218220. [3]廖泉文，《人力資源考評系統(tǒng)》 [M].山東人民出版社， 2021， 4548. [4]楊鑫，《人員測評企業(yè)人力資源管理的首要措施》 [J].人力資源管理， 2021， 4（ 3）： 108109. [5]張晶，《企業(yè)實現人力資源管理的探討》 [J].經濟管理出版社， 2021,4143. [6]蔣洪鵬，《人力資源管理績效評估新思維》 [J].邊疆經濟與文化， 2021， 6（ 6）： 7274. [7]葉向鋒，《員工考核與薪酬管理》 [M].企業(yè)管理出版社， 2021年。知識經濟時代是一個軟性因素占主導地位的時代，如果富士康一味地依賴其 “ 軍事化 ” 管理，是難以達到其滿意的效果的。 (4)要保持對外部薪酬水平特別是競爭對手薪酬制度的密切關注，保證外部公平。增加彈性福利，允許員工把個人需要與所需福利結合起來。 科學的績效評估，需要制度來保障，建立績效評估方面配套的規(guī)章制度，以條文的形式規(guī)定企業(yè)開展績效評估的流程和形式，并明確確定績效 評估的考核者以及相關的權利和職責，以及考核結果應用范盛 (獎懲、培訓、晉升等 )，從而在制度上約束企業(yè)管理者在績效評估中的行為，減少“人為”對績效評估的影響?？蓮囊韵虑乐郑簩W校招聘，除直接參加大學的招聘會，還可以考慮通過校園內的一些項目合作計劃吸引人才；選擇行業(yè)媒介在報紙、雜志、廣播、電視上做廣告招聘人才；參加綜合或行業(yè)現場招聘會；在互聯網上發(fā)布招聘信息；使用獵頭公司招聘一些資深人員等。 改革開放前早期農民 特點 比較 80 后， 90 后農民工 特點 11 四、富士康人力資源管理對策與建議 根據對富士康的整個戰(zhàn)略以及管理模式的分析富士康的入力資源管理還 處于人事管理階段，采用“軍事化”管理，其管理嚴格且水平相對較低， 因此其人力資源管理的重要任務是從傳統(tǒng)的人事管理中迅速構建完整的人力資源管理體系，向現代人力資源管理轉變，因而建議首先應從構建人力資源管理平臺入手，夯實人源管理基礎，優(yōu)化人力資源選拔和配置功能，創(chuàng)建公平、合理、強化激勵的工作軟環(huán)力資境，做好人力資源開發(fā)工作，構建以公司戰(zhàn)略目標為導向以企業(yè)內外環(huán)境變化相適應的人力資源管理系統(tǒng)，充分調動員工工作的責任心和主觀能動性。 富士康也因此付出代價，最著名例子是內部 400多名員工跳槽到比亞迪，其中包括高級技術人員和管理人員，他們帶走了大量技術，還幫助比亞迪飛速擴張，分流富士康的大筆訂單。一個數據是，當富士康內地員工達到 45萬名之時，經理以上的陸干也僅有 80名。對富士康來說，薪酬是激勵的最主要的方式，薪酬體系合理與否是人力資源管理關鍵所在。而封閉的管理系統(tǒng)才是可靠的、可控的和能夠不斷提升的管理系統(tǒng)。在這樣的背景下，富士康對一線工人的需求并不旺盛。 隨著網絡的普及和發(fā)展，富士康底層員工的不滿情緒很容易通過網絡、媒體為外界所知。 高壓式的準軍事化管理體制雖然服從于公司的整體戰(zhàn)略，但是與現代化的企業(yè)管理體系不相符合。招聘工作經驗和技術要求比較低的員工作為底層員工，降低用工成本，并采用“目標管理”的方式嚴格將獎懲機制與收入掛鉤。 （ 3）底層員工 嚴格的管理和監(jiān)督體系，使底層員工能夠快速完成相應工作，并保證很高的良品率。人力資源管理是實現其核心戰(zhàn)略的重要手段。富士康利用自身的技術與制造實力，與諸多客戶展開共同的研發(fā)，由 OEM或者 ODM制造升級至 JDM的全方位服務。 2021年，富士康以 172億美元的營業(yè)額首次成為全球第一大 3C代工廠。 2021年，富士康營收 280億美元， 2021年仍保持 50％以上的增長，營收超過 400億美元，其成長速度令業(yè)界矚目。 邁入新世紀，富士康加快了在中國大陸的投資步伐。這樣導致的后果 是，中層員工跳槽不斷增加，底層員工中會存在很大的不滿情緒。 軍人出身的郭臺銘，對富士康一直實行嚴格的軍事化管理。所以，企業(yè)的人力資源將是持久競爭優(yōu)勢的重要來源，有效