【正文】 防御戰(zhàn)略：收縮戰(zhàn)略、剝離戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略 （ 3） 戰(zhàn)略制定的波士頓矩陣法、 SWOT綜合分析法： 波士頓矩陣法（市場增長 —— 市場份額）：市場增長率和相對市場占有率，有四種組合： A、幼童 B、明星 C、金牛 D、瘦狗 SWOT綜合分析法： S（強項） W（弱項） O（機會） T（威脅） SO戰(zhàn)略 —— 用組織的強項去利用外部環(huán)境中的機會。 （ 7） 目標(biāo)管理的特點： 目標(biāo)管理是讓所有員工參與管理的一種方式； 以個人為導(dǎo)向，重視人的主動性和創(chuàng)造性； 促使權(quán)力下放，強調(diào)權(quán)責(zé)利的三者統(tǒng)一； 注重成果第一。 （ 2） 組織結(jié)構(gòu)的概念： （ P151） 是指組織的基本架構(gòu)，是對完成組織目標(biāo)的人員、工作、技術(shù)和信息所作的制度性安排。 地域部門化 :就是按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動，繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。 （ 7） 集權(quán)、分權(quán)的定義： (P171) 集權(quán)：決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中，較高層次上的集中，也就是說，下級部門和機構(gòu)只能依據(jù)上級的決定命令和指示來辦事，一切行動必須服從上級指揮。 （ 3） 組織設(shè)計的影響因素： （ P154） 環(huán)境 的影響 （包括一般環(huán)境和特定環(huán)境）一般環(huán)境包括對組織管理目標(biāo)產(chǎn)生間接影響的諸如經(jīng)濟、政治、社會文化以及技術(shù)等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。 大型組織與小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個方面：①規(guī)范化程度；②集權(quán)化程度；③復(fù)雜化程度；④人員結(jié)構(gòu)比率； 組織生命周期各個階段：①創(chuàng)業(yè)階段；②集合階段；③規(guī)范化階段；④精細階段； （ 4） 組織部門化的基本原則： 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則； 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則； 精簡高效的部門 設(shè)計原則。 產(chǎn)品部門化 或服務(wù)部門化缺點 :①企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)品部門；②各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)；③部門中某些職能管理機構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加，同時也增加了總部對“多面手”式人才的監(jiān)督成本。） 優(yōu)點：①由不同背景、不同技能、不同專業(yè)知識的人員為某個特定項目共同工作，一方面可以取得專業(yè)化分工的好處，另一方面可以跨越各職能部門獲取他們所需要的各種支持活動。 錐形式（瘦長型）組織結(jié)構(gòu)： 優(yōu)點： （ 與“扁平結(jié)構(gòu)”缺點相反 ） ①由于管理的層級比較多，管理幅度比較小，每一管理層級上的主管都能對下屬進行及時的指導(dǎo)和控制；②層級之間的關(guān)系也比較緊密，這有利于工作任務(wù)的銜接，同時也為下屬提供了更多的提升機會。 參謀職權(quán) ， 指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評價直線方面的活動情況， 提出建議或提供服務(wù)。 （ 11） 組織層級化設(shè)計中的授權(quán)：（ P173） 授權(quán)的含義有： 分派任務(wù) 授予權(quán)力或職權(quán) 明確責(zé)任。 直線－職能制 —— 優(yōu)點： A、分工細密，任務(wù)明確，各部門權(quán)責(zé)具有明顯界限 B、穩(wěn)定性較好，易于發(fā)揮組織的集團效率。 控股型組織 —— 優(yōu)點： A、母公司與子公司 在法律上各為獨立法人，相對降低了經(jīng)營風(fēng)險 B、子公司有較強的責(zé)任感和經(jīng)營積極性。 制定和實施人員培訓(xùn)計劃。 編制人力資源計劃是程序中的第 一步，又可以細分為三個具體的步驟：①評估現(xiàn)有的人力資源狀況；②評估未來人力資源狀況；③制定一套相適應(yīng)的人力資源計劃。 B、組織對外聘者缺乏深入了解。 B、可能會引起同 事之間的矛盾。 （ 7） 員工的解聘：（ P185） 如果人力資源規(guī)劃過程中存在冗員，組織面臨結(jié)構(gòu)性收縮要求或者員工存在違反組織政策的行為時，組織應(yīng)當(dāng)裁減一定的員工，這種變動叫做解聘。 ： （ 1） 組織變革的動因：（ P195） （一）外部環(huán)境因素： 整個宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境的變化； 科技進步的影響； 資源變化的影響； 競爭觀念的改變。 對結(jié)構(gòu)的變革 ；包括權(quán)力關(guān)系、協(xié)調(diào)機制、集權(quán)程度、職務(wù)與工作再設(shè)計等其他 結(jié)構(gòu)參數(shù)的變化。 破壞性沖突是指由于認識上的不一致、組織資源和利益分配方面的矛盾，員工發(fā)生相互抵觸、爭執(zhí)甚至攻擊等行為，從而導(dǎo)致組織效率下降，并最終影響到組織的發(fā)展。 （ 9） 組織文化的功能： （ P209） a、整合功能 b、適應(yīng)功能 c、導(dǎo)向功能 （ 10） 組織文化的塑造途徑。 b、組織 精神 ；是指組織經(jīng)過共同努力奮斗和長期培養(yǎng)所逐步形成的，認識和看待事物的共同心理趨勢、價值取向和主導(dǎo)意識。 消除組織變革阻力的管理對策： ； ； 3.創(chuàng)新策略方法和手段。 目標(biāo)： 使組織更具環(huán)境適應(yīng)性 使管理者更具環(huán)境適應(yīng)性 使員工更具環(huán)境適應(yīng)性。 （三）組織變革與組織文化 ： （ 1）組織變革的含義 ；（ P195） 就是組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素及其關(guān)系進行調(diào)整，以適應(yīng)組織未來發(fā)展的要求。 (測試和評估的內(nèi)容有：①智力與知識測試；②競聘演講與答辯；③案例分析與候選人實際能力考核 )選定錄用員工。 內(nèi)部提升的缺點是： A、可能導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”的現(xiàn)象發(fā)生。 C、能夠為組織輸送新鮮血液。符合組織未來發(fā)展要求。 ： （ 1） 人力資源計劃的任務(wù)： （ P176） 系統(tǒng)評價組織中人力資源的需求量。 網(wǎng)絡(luò)組織 —— 優(yōu)點： A、組織結(jié)構(gòu)具有更大的靈活性和柔性，隨時可以根據(jù)市場需求的變動情況增加、調(diào)整和撤并 B、由于都實現(xiàn)了外包，組織結(jié)構(gòu)簡單，精煉，效率更高。 職能制 —— 優(yōu)點： A、提高了專業(yè)化的管理水平 B、減輕了高層管理者的責(zé)任壓力。 管理中的職權(quán)來源于三個方面：①在層級組織中居于某一特殊職位所擁有的命令指揮權(quán)；②由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)；③由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。在指揮上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。 ②上級主管對下屬的控制也不會太呆板，這有利于發(fā)揮下屬人員的積極性和創(chuàng)造性。 缺點：①部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會產(chǎn)生部門間的利益沖突；權(quán)責(zé)相對集中，不利于培養(yǎng)出“多面手”式的管理人才。 二、產(chǎn)品部門化 或服務(wù)部門化： 產(chǎn)品部門化 或服務(wù)部門化優(yōu)點 :各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營，并且充分合理地利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營的效率水平，這不僅有助于促進不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整。第一階段為數(shù)量擴大階段；第二階段為地區(qū)開拓階段；第三階段為縱向聯(lián)合發(fā)展階 段；第四階段為產(chǎn)品多樣化階段； 四種戰(zhàn)略類型：防御者型、探險者型、分析者型、反應(yīng)者型。 為了達到組織設(shè)計的理想效果，組織設(shè)計者需要完成以下幾項工作：①職能與職務(wù)的分析與設(shè)計②部門設(shè)計③層級設(shè)計。 參謀職權(quán) ，指管理者擁有某種特定的建議權(quán)和審核權(quán)，可以評價直線方面的活動情況， 提出建議或提供服務(wù)。職能部門化就是按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求，分類設(shè)立專門的管理部門。 （三） 組織變革與組織方法 1. 組織變革的一般規(guī)律； 2. 管理組織變革； 3. 組織文化及其發(fā)展。 （ 5）目標(biāo)的性質(zhì)： (P134)層次性、網(wǎng)絡(luò)性、多樣性、可考核性、可接受性、富有挑戰(zhàn)性、伴隨信息反饋性。輔助活動：企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)開發(fā)、采購。） 買方的討價還價能力研究 (影響因素主要有：①買方是否大批量或集中購買；②買方這一業(yè) 務(wù)在其購買額中的份額大??；③產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價格合理的替代品；④買方面臨的購買轉(zhuǎn)移成本的大?。虎荼酒髽I(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買方在生產(chǎn)經(jīng)營過程中的一項重要投入；⑥買方是否有“后向一體化”的策略； ⑦ 買方行業(yè)獲利狀況；買方對產(chǎn)品是否具有充分信息。 （美國彼得 八、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化。 前提條件是關(guān)于實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件。預(yù)算通常是為規(guī)劃服務(wù)的，但其本身可能就是一項規(guī)劃。 政策 ；是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。 （ 2） 計劃的類型： （ P114） 一、按時間長短分 類 ：長期計劃和短期計劃。戰(zhàn)術(shù)性計劃： 是 規(guī)定總體目標(biāo)如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃 ，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案 。由此產(chǎn)生計算各方案的最大 后悔 值，選擇最大后悔值中最小的方案，后悔值 =最大收益 最少收益 ） （三）風(fēng)險型決策 方法： ； ； 要注意的問題； 。 幼童：經(jīng)營單位業(yè)務(wù)增長率較高，但市場占有率低；有前途，但需要大量資金投入開發(fā)，若無法轉(zhuǎn)化為明星，應(yīng)及時放棄該領(lǐng)域。如果分歧很大，可以開會集中討論；否則，管理者分頭與專家聯(lián)絡(luò)。內(nèi)容： ①小組成員各自先不通氣，獨立地思考，提出決策建議，并盡可能詳細地將自己提出的備選方案寫成文字資料。 （ 7） 決策的基本方法。 （ 6） 決策的影響因素： （ P90） （一）環(huán)境。 在風(fēng)險型決策中，與經(jīng)濟利益的考慮相比， 決策者對待風(fēng)險的態(tài)度 對決策起著更為 重要的作用。其 主要內(nèi)容 : 決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報 決策者 要 充分了解有關(guān)備選方案的情況 決策者應(yīng)建立一個合理的層級結(jié)構(gòu)，以確保命令的有效執(zhí)行 決策者進行決策的目的始終在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟利益。 戰(zhàn)術(shù)決策： 又稱“管理決策”是在組織內(nèi)貫徹的決策，屬于戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的具體決策。 第二部分 決策與計劃 一、 考核知識點 （一） 決策與決策方法 1. 決策與決策理論； 2. 決策的分類； 3. 決策的過程； 4. 決策的影響因素 ； 5. 決策方法。如果不存在，則要考慮是否能夠通過對現(xiàn)有信息進行開發(fā)、 整合來滿足管理者對信息的需要。 信息存儲具有三層含義：第一，用文字、聲音、圖像等形式將加工后的信息記錄在相應(yīng)的載體上；第二，對這些載體進行歸類，形成方便人們檢索的數(shù)據(jù)庫；第三，對數(shù)據(jù)庫進行日常維護，使信息及時得到更新。 鑒別 ；是指確認信息可靠性的活動。 數(shù)據(jù)是 記錄客觀事物的性質(zhì)、形態(tài)和數(shù)量特征的抽象符號，如文字、數(shù)字、圖形和曲線等。優(yōu)點：允許子公司根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌龅那闆r作出反應(yīng)，很少需要公司總部來進行協(xié)調(diào)和指導(dǎo)。 區(qū)位優(yōu)勢是指因生產(chǎn)地點的不同選擇而形成的競爭優(yōu)勢。 （ 四 ） 全球化管理 1. 識記： 國際化經(jīng)營的概念： （ P41） 一般來說，如果一個企業(yè)的資源轉(zhuǎn)化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務(wù)、資本、技術(shù)等形式的經(jīng)濟資源的跨國傳遞和轉(zhuǎn)化，那么這個企業(yè)就是在開展國際化經(jīng)營。） （ 4） 社會責(zé)任與利潤取向的關(guān)系。 社會經(jīng)濟觀： 主張企業(yè)要對包括股東在內(nèi)的所有利益相關(guān)者（如消費者、供應(yīng)商、債權(quán)人、員工、所在社區(qū)乃至政府等）負責(zé) 。功利主義的目標(biāo)是為盡可能多的人謀求盡可能多的利益。 ① 在對待變革的態(tài)度上，傳統(tǒng)組織認為，只要還管用就不要改變它；而學(xué)習(xí)型組織認為，如果不變革那就不管用了。 ③運用系統(tǒng)觀點來考察管理的基本職能，可以提高組織的整體效率，使管理人員不至于只重視某項與自己有關(guān)的特殊職能而忽略了大目標(biāo)，也不至于忽視自己在組織中的地位和作用。 數(shù)量管理理論 （ P20） 以現(xiàn)代自然科學(xué)和技術(shù)科學(xué)的成果為手段，運用數(shù) 學(xué)模型對管理領(lǐng)域中的人、財、物和信息資源進 行系統(tǒng)的定量分析，并做 出最優(yōu)規(guī)劃和決策。 （ 3） 馬克斯 (3) 核心資源： 是指有價值的、稀缺的、不完全模仿和不完全替代的資源，它是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。 （二） 管理理論形成與發(fā)展 1. 識記： (1) 霍桑試（實）驗 (P18)： 是指梅奧作為一位心理學(xué)家和管理學(xué)家，他領(lǐng)導(dǎo)了 1924—— 1932年在芝加哥西方電器公司霍桑工廠進行的試驗。 2. 領(lǐng)會 （ 1） 管理學(xué)的研究對象： 管理學(xué)的一般規(guī)律。（強調(diào)客觀規(guī)律性） 藝術(shù)性：在管理實踐中，必須靈活運用管理理論和方法，經(jīng)驗和技巧都很重 要。梅奧開創(chuàng)了人 際關(guān)系學(xué)說，并為后續(xù)的行為科學(xué)理論奠定了基礎(chǔ)。法約爾一般管理（組織管理）理論要點 ： (P15) 管理的 五項職能：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制。韋伯的“理想行政組織體系”或理想組織形式具有 8 個特點： ① 存在明確的分工； ②按等級原則對各種公職或職位進行法定安排，形成一個自上而下的指揮鏈或等級體系； ③根據(jù)經(jīng)過正式考試或教育培訓(xùn)而獲得的技術(shù)資格來選拔員工，并完全根據(jù)職務(wù)的要求來任用； ④除個別需要通過選舉產(chǎn)生的公職以外，所有擔(dān)任公職的人都是任命的； ⑤行政管理人員是“專職的”管理人員，領(lǐng)取固定的“薪金”，有明文規(guī)定的升遷制度； ⑥行政管理人員不是其管轄的企業(yè)的所有者，只是其中的工作人員； ⑦ 行政管理人員必 須嚴格遵守組織中的規(guī)則、紀律和辦事程序； ⑧組織中成員之間的關(guān)系以理性準則為指導(dǎo)，不受個人情感的影響。系統(tǒng)分析的一般包括以下步驟： ① 確定系統(tǒng)的最終目標(biāo)，同時明確每個特定階段的目標(biāo)和任務(wù)； ② 必須把研究對象視作一個整體，一個統(tǒng)一的系統(tǒng)，然后確定每個局部要解決的任務(wù)，研究它們之間以及它們與總體目標(biāo)之間的