試論企業(yè)績效管理中存在的問題與對策(存儲版)
【正文】 過程中遇到的障礙。在工作開展的過程中，管理者和員工不可能總是通過正式的渠道來進行溝通。 （ 1） 營造一個融洽的溝通氛圍。贊揚員工的有效業(yè)績會有助于強化員工的相應行為。管理者應針對員工的具體行為或事實進行反饋，避免空泛陳述。這樣 做當然 不無道理，但績效考核體系不應該單純?yōu)榱霜剳蛦T工而設立和存在，它應當成為提 7 升企業(yè)整體績效和員工個人績效的推進器。 （ 2）培訓與再教育。 參考文獻： （ 1） 付亞和、許玉林主編：《績效管理》，復旦大學出版社， 2021 年 8 月第一版。它是根據(jù)員工目前的績效水平和長期 以來的績效提高過程，和員工協(xié)商制定一個長遠工作績效和工作能力改進提高的系統(tǒng)計劃，明確其在企業(yè)中的未來發(fā)展途徑。隨后，就應該促使員工用強化的方法來使績效得以改善。對于達成共識的下期績效目標也要進行整理，形成新的 績效指標和 標準。如果不采用這種解決方法來進行績效反饋，那么糾正不良績效的方法可能永遠都不會被找到。 （ 3） 善于發(fā)現(xiàn)被考核者的閃光點，多表揚鼓勵、少批評訓導。 可見， 在績效管理的過程中，績效反饋 也是 非常 重要的一環(huán) 。在進展回顧時，應注意到：第一，進展回顧應符合業(yè)務流程和員工的工作實際；第二，進展回顧應納入管理者的工作計劃；第三，不要因為其他工作繁忙而取消進展回顧；第四，進展回顧不是正式或最后的績效回顧，進展回顧的目的是收集信息、分享信息并就實現(xiàn)績效目標的進一步計劃達成共識；第五，如果有必要，可以調(diào)整所設定的工作目標。 （ 5）咨詢。要給員工充分的時間來說明 問題，必要的時候，管理者應給以一定的引導和評論。內(nèi)容和形式是決定一個事物兩個最主要的方面 ，采取何種溝通方式在很大程度上決定著溝通的有效與否。 現(xiàn)實 中， 大多數(shù)企業(yè)都沒有進行這項工作， 究其主要原因就在于在完成績效計劃后，絕大多數(shù)人將主要注意力放在了績效結果上，而對結果的產(chǎn)生過程沒有足夠的重視。作為績效管理，應該 注意將 績效指標 與績效計劃相結合 ， 主要抓住關鍵業(yè)績指標，將員工的行為引向組織的目標方向 。然而，在實踐過程中，企業(yè)的管理者們 往往 容易從一個極端走向另一個極端 ， 期望能通過某種 方式將所有績效表現(xiàn)都用數(shù)量化的指標進行衡量。管理者的角色 不是在制定目標 后 當 “ 甩手掌柜 ” ，袖手旁觀，而是要作咨詢師、教練、后勤主管。 但是 ，在具體實踐中，卻存在各式各樣的問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理應起的作用。然而，由于在認識和實踐上存在諸多問題，嚴重地妨礙和削弱了績效管理應起的作用 ， 多數(shù)人的思維仍停留在績效考核階段，僅關注事后結果。 績效管理 也是一個 動態(tài)過程，它通過績效計劃而設定績效目標，并明確達成目標時的激勵。 把績效管理簡化為績效考核，把考核結果作為決定員工的薪酬、獎金和升遷或降職的依據(jù)，這是走上了績效管理的歧途。 在很多情況下， 3 有意義的績效指標可以是描述性的， 只要保證 這些描述性通過某種途徑可以進行驗證 就可以了 。 一般來說，一個崗位的 KPI 以 三至五為宜。這就意味著，日常工作中的 績效 輔導必不可少，甚至比單純的 績效 考核要來得重要得多。
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