【正文】 100％”明顯過高，不具可行性。 （三）目標(biāo)確定應(yīng)建立在對環(huán)境的科學(xué)分析基礎(chǔ)上。 裕隆公司在設(shè)定年度計劃時，采用 自下而上，員工自主制定，然后由上級進行可行性論證。 吳舜文請員工參與利潤分配，極大地提高了員工積極性。 案例四 IBM 公司的“接班人計劃” 本案例分析題 請結(jié)合培訓(xùn)的原則，說明培訓(xùn)的一般要求。 （ 1）在培訓(xùn)對象上要注意分級分類，針對不同崗位不同層面人員特點； IBM 的接班人計劃分為專業(yè)序列和管理序列兩種，相應(yīng)地培訓(xùn)系統(tǒng)也逐漸一分為二：專業(yè)和行政管理兩個序列，這充分體現(xiàn)了培訓(xùn)針對性原則。 IBM 接班人計劃的最后一關(guān)是接受評委審定 案例五 成榮的授權(quán)計劃 本案例分析題 問題 你認(rèn)為成榮的領(lǐng)導(dǎo)方式存在的主要問題是什么？ 參考答案： 成榮的管理風(fēng)格是事必躬親處理所有的事務(wù)，在管理中，他更多地依靠個人的經(jīng)驗。在公司日益擴大的今天，要擺脫原先家族式的、憑個人經(jīng)驗管理的模式，就需要根據(jù)經(jīng)營目標(biāo)，實行專業(yè)化管理。 直線職能制這種組織結(jié)構(gòu)形式吸取了直線制和職能制的優(yōu)點：一方面，各級行政負(fù)責(zé)人有相應(yīng)的參謀機構(gòu)作為助手，以充分發(fā)揮其專業(yè)管理的作用；另一方面，每一級管理機構(gòu)又保持了集中 統(tǒng)一的指揮。 二） “公平”實際上是一種主觀感受。但是吳玲玲卻把一半精力用于接待上級、新聞單位和外出報告上。對所設(shè)職位進行分析后，設(shè)立崗位及人員數(shù)量。不同層次的管理者所分擔(dān)的責(zé)任和所發(fā)揮的作用是各不相同的。但在實際工作中，要避免過多強調(diào)直線指揮，而對參謀職權(quán)注意不夠的傾向。 ④有許多決定除了總裁辦公室以外，其他任何低于這一級的都不能作出。事業(yè)部制的基本思想是 集中政策，分散經(jīng)營 對于一些重要權(quán)力比如采購、預(yù)算、人事任免等必須集中，從而能夠加強公司對各事業(yè)部的控制權(quán)。第二、缺少了保健因素，員工會感到不滿意，有了保健因素，員工并不會感到滿意；有了激勵因素，員工會感到滿意，沒有了激勵因素，員工不會感到不滿意，而是沒有滿意。堅持內(nèi)激勵和外激勵的有效結(jié)合。對員工來說，培訓(xùn)是最大的福利。因為培訓(xùn)為勞動者提供了 “人力資源 ”增值的條件。 （ 1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。責(zé)任與職權(quán)明確。如果你是公司負(fù)責(zé)人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓(xùn)工作。 美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。 案例分析題 5 某民營企業(yè)的老板 通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。 案例分析題 8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設(shè)若干銷售門市部。 主要原因： ； 、公正而及時，會使員工認(rèn)真、勤奮地工作； ，因而處理事情 就不得力。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。 （ 2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應(yīng)該怎樣處理？ 華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應(yīng)有創(chuàng)新的思維。 本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領(lǐng)導(dǎo)有錯。現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。注意，只有直線主管才是決策者。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。 （ 2）構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織對企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者提出了什么要求？ 在學(xué)習(xí)型組織中，領(lǐng)導(dǎo)者是設(shè)計師，仆人和教師。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。 “信得過 ”活動顯示出員工當(dāng)家作主人的高尚情操，管理工作方面更應(yīng)該重視 “以人為中心的管理 ”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為： “我被管理 ”轉(zhuǎn) 到 “我來管理 ”； 11 上由三方面制度、標(biāo)準(zhǔn)所構(gòu)成，明顯地提高了管理水平； 員工養(yǎng)成肯學(xué)習(xí)的氛圍； 。概括一句話，應(yīng)該從行為科學(xué)來認(rèn)識管理的問題。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應(yīng)付面臨的不確定性，這是重要的。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識。這是要注意的。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。 案例分析題 7 在 20 世紀(jì) 80 年代，李 *艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之業(yè)不先解決以下問題：問題： （ 1）如何用當(dāng)代管理學(xué)方法解決克萊 10 斯勒面臨的問題？ 艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。 案例分析題 6 美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務(wù)機構(gòu)績效評價的典型代表。 （ 3）因此，要認(rèn)識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。 （ 3）總之，在培訓(xùn)過程中，一般要著重解決以下問題：培訓(xùn)工作要與企業(yè)目標(biāo)相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓(xùn)工作；選擇和培訓(xùn)好教員；培訓(xùn)內(nèi)容要有針對性；培訓(xùn)方 法要與培訓(xùn)對象和培訓(xùn)內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。這樣就可以發(fā)揮直線 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。銷售額和出請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。 管理學(xué)案例分析 題 案例分析題 1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當(dāng)?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。因此，我認(rèn)為上海煙草（集團）公司不惜巨資夠筑人才 高地很有必要。 上海煙草（集團）公司注重人才培訓(xùn)機制、人才競爭機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制等的人才戰(zhàn)略的建立和健全，做了以下的工作：公司投資千余萬元，建立了職工培訓(xùn)中心，公司投資300 多萬元建造圖書館和閱覽室；實施 “113”人才工程；確立用好現(xiàn)有人才，引進急需人才，培養(yǎng)后備人才， 以選人、用人、育人的思路；與考核掛鉤的學(xué)習(xí)獎勵制度；定員定崗，全員勞動合同制；建立了評價體系；競爭上崗，任前考核；實行崗位工效工資、組合工資、薪級工資； 83153 工程的實施。 回答（ 2） 對于員工來說，保健因素改善當(dāng)然好，但保健因數(shù)只起保護人的積極性，維持工作現(xiàn)狀的作用，所以工作積極性沒有相應(yīng)的變化。保健因素是指那些與工作條件相關(guān)的、容易促使人們產(chǎn)生不滿意的或消極情緒的因素。 ⑤ 人事政策的改變。隨著公司的發(fā)展，其產(chǎn)品系列擴大了。相應(yīng)的權(quán)責(zé)關(guān)系則以制度形式予以確認(rèn)。做到 ： 主體的職責(zé)要明確，管理的三個層次都要有各自的職責(zé)；根據(jù)實際情況設(shè)置組織機構(gòu)；進行合理的人員配備；加大管理力度。 C． 人員配備有問題。三個層次各自 安負(fù)責(zé)做好與本層次對應(yīng)的工作。 做為廠里技術(shù)骨干，劉工自認(rèn)為為公司立下汗馬功勞，而其所得報酬與剛出校門的小李、小馬等人一樣。 光明電子公司在三個生產(chǎn)車間之外，還設(shè)有生產(chǎn)技術(shù)科、購銷科、財務(wù)科和辦公室四個部門。因此，對于成榮來說，面臨的主要問題一個是真正有效地授權(quán)，另外的一個問題是逐漸放棄自己的管理角色，在這個過程中，并不意味著成榮徹底放棄作為董事會主席的身份，而是要改變自己的獨攬大權(quán)、武斷管理作風(fēng)。培訓(xùn)應(yīng)有針對性選擇適宜的培訓(xùn)方式。 計劃性：即在識別培訓(xùn)需求基礎(chǔ)上制定培訓(xùn)計劃，這是保證人員培訓(xùn)實效性的關(guān)鍵。 （二）裕隆公司員工參與目標(biāo)制定，突出民主參與、員工自我管理。 第二 題：吳氏“集團激勵”的特點和作用是什么？ 答：（一）吳氏“集團激勵”具備如下特點：參與利潤分配、改善員工的福利待遇、高薪酬。 吳氏目標(biāo)管理是一種參與式管理。組織的發(fā)展必須要與組織外部環(huán)境和自身內(nèi)部條件的變化相適應(yīng)。 約翰先生提出 的 4 項發(fā)展目標(biāo)體現(xiàn)了定量化原則。目標(biāo)過低或過高都難以起到激勵作用。 （三）對于基層管理者，技術(shù)技能最重要。如果一個不進行員工培訓(xùn)的企業(yè)，是不會留住人才的，這樣不利于企業(yè)的發(fā)展。所以為了使組織發(fā)展，提高組織的工作效率，必須進行人才培訓(xùn)構(gòu)筑人才高地。 （ 2）你認(rèn)為上海煙草（集團）公司不惜巨資構(gòu)筑人才高地有沒有必要？有人認(rèn)為“企業(yè)是用人的地方，不是培養(yǎng)人的地方，需要什么樣的人，到人才市場去選聘就可以了”，你的看法如何？ 答（ 1） 根據(jù)管理理論，組織人才戰(zhàn)略，需要建立和健全相應(yīng)的機制，其中基本的有人才培訓(xùn)機制、人才競爭 機制、人才分配機制、人才激勵機制和人才吸引機制。合理化建議是參與管理的一種形式，能滿足參與與受人賞識的需要，給人一種成就感，產(chǎn)生工作滿意感，所以合理化建議獎是一種激勵因素。雙因素論有以下三個方面：第一、激勵因素是指那些與工作本身的特點和內(nèi)容聯(lián)系在一起的，能促使人們產(chǎn)生工作滿意感或得到激勵的因素。④擴大工廠。 例（四）美國商用計算機和設(shè)備公司的組織設(shè)計 （１）你認(rèn)為總裁設(shè)立 15 個獨立分公司時，存在哪些問題？ （２）你如何評價總裁為重新控制公司所做的一切？ （ 3）在總裁決定從重新控制公司時，你認(rèn)為總裁應(yīng)該怎么才能消除分公司的抱怨？ 答（１）多年來，公司是按照職能系列組織起來的，由幾位副總裁分管財務(wù)、銷售、生產(chǎn)、人事、采購、工程以及研究和 發(fā)展。在職能系統(tǒng)內(nèi)，職能管 理人員充當(dāng)直線指揮人員的參謀，各職能部門或單位對下級機構(gòu)進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，然而無權(quán)直接指揮。首先就要將經(jīng)濟效益，要盈利，而不是追求名譽。加強采購部、服務(wù)部的力量，抓住生產(chǎn)部這個關(guān)鍵。根據(jù)管理主體的層次，可以把一個組織內(nèi) 4 管理者、管理機構(gòu)分為高層管理、中層管理和基層管理三個層次。 第二項目標(biāo) —— 在這領(lǐng)域的市場上 ,公司既然不如競爭對手 ,加強產(chǎn)品設(shè)計和提高產(chǎn)品質(zhì)量等等都應(yīng)該有投入，要和老板說清楚。他制定目標(biāo)時沒有進行前期調(diào)研，也沒有和其他中高層人員進行協(xié)商，而是自己拿注意就把目標(biāo)定了下來，所以副總經(jīng)理和大部分與會者都不太滿意這個目標(biāo)。 喬森家具公司的五年目標(biāo) 2021 年 12月 19日 星期日 00:05 參考答案，歡迎討論 思考題： 1．你認(rèn)為約翰董事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎 ?為什么 ?你能否從本案例中概 括出制定目標(biāo)需注意那些基本要求？ 2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式 ?其利弊如何？ 3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做？ 答： 1，這些目標(biāo)并非從公司發(fā)展和市場的實際出發(fā)制定的，而是出于某種目的的，但又很難說不合理，只要看他的戰(zhàn)略意圖，如果他是為了賣掉公司，這個目標(biāo)的短期實現(xiàn)是有利于這個戰(zhàn)略目的的。任何一 項變革計劃或改革者得不到上級和管理部門的支持和認(rèn)可，其成功的可能性是很小的，變革不僅是下面人員和制度的改變，也包括上級的觀念和政策改變。 直線職能制以職銜制為基礎(chǔ)，在行政領(lǐng)導(dǎo)下行駛相應(yīng)的職能，在這種直線制統(tǒng)一指揮的原則下，增加參謀機會。但是，隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，原來事必躬親的 3 高層管理者就必須抽身出來，把時間注重于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃與戰(zhàn)略決策。；凡能正確掌握在未來環(huán)境中影響企業(yè)文化的內(nèi)外力量，并能采取對應(yīng)措施的人，才能在競爭中獲勝。 華為人認(rèn)為，華為的企業(yè)文化是全體員工建設(shè)的，不同層級的員工在文化建設(shè)過程中所起的作用均不相同。目前華為正在加緊國際企業(yè)文化的建設(shè)，如，“客戶導(dǎo)向文化”、“高績效文化”、“誠信文化”、“團隊文化”、“敬業(yè)奉獻(xiàn)文化”、“不斷進步”、“成本意識”等等。而面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展的情況，新東方也毫不手軟毫不猶豫的投身遠(yuǎn)程教育領(lǐng)域，與聯(lián)想的品牌輸出合作使其如虎添翼。 （或者這個： A多元化戰(zhàn)略：有同心多元化和混合多元化兩種具體戰(zhàn)略。把一個老師的錄音制作成標(biāo)準(zhǔn)的多媒體課程，學(xué)員根據(jù)自己的實際情況，選擇聽課的進度和難度。慢慢做大做廣。 3， 4，上半年有微利，下半年利潤將增加到 900 萬元。 根據(jù)效用理論，當(dāng)管理者對員工支付的薪酬越高，邊際薪酬的增長對員工的激勵作用卻越小，從而使得員工的行為也越來越趨向保守和不思進取，也越來越不利于企業(yè)發(fā)展。 1 星巴克：“人和”成就企業(yè) 問： 1．你認(rèn)為星巴克的取得成功的最關(guān)鍵因素是什么？為什么？ 2．星巴克對合伙人的激勵是從哪幾方面進行的？你認(rèn)為其中最為有效的方式是什么？為什么？ 3．常用的激勵手段和方法有哪些？結(jié)合星巴克的案例你認(rèn)為如何提高激勵的有效性？ 答： 1，星巴克取得成功的最關(guān)鍵因素是：啟發(fā)并孕育人文關(guān)懷，每杯、每人、每個社區(qū)皆有體會。 3，常用的激勵手段和方法有：目標(biāo)激勵、工作激勵、持股激勵、榜樣激勵、榮譽激勵、組織文化激勵和危機激勵。 2，應(yīng)該是生產(chǎn)部長負(fù)起最終責(zé)任，依據(jù)的是責(zé)任的不可下授原則。然后發(fā)展其他。教育的信息化，正好可以彌補傳統(tǒng)教育的不足。在這方面，新東方應(yīng)該向“華爾街英語”等競爭對手學(xué)習(xí)，進行系統(tǒng)的市場宣傳活動。新東方在高速發(fā)展階段注意到要要想保持這種競爭優(yōu)勢就必須跨地區(qū)發(fā)展，于是就在全國范圍內(nèi)嘗 試建分校，這在實踐中得到