【正文】 LLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 改變科級(jí)以上管理人員晉升流程 部門推薦有潛力員工 部門準(zhǔn)備推薦材料并交人力資源部備案 ?人力資源部和用人部門對(duì)現(xiàn)有空缺進(jìn)行討論并決定是否提升干部 ?用人部門擬定詳細(xì)職位要求 ?人力資源部發(fā)掘人選并要求相關(guān)部門提供推薦文件 ?平時(shí)的考核結(jié)果占主要權(quán)重 根據(jù)公司發(fā)展計(jì)劃和現(xiàn)有空缺情況決定是否需要提拔干部 擬定職位經(jīng)歷、能力和其他要求，放寬年齡限制 建立臨時(shí)干部提升委員會(huì) 人力資源部根據(jù)推薦資料篩調(diào)不符合條件人員 干部提升委員會(huì)討論審核決定 23名候選人 候選人甄選 3－ 6個(gè)月試用期 對(duì)試用期表現(xiàn)作考核并決定是否轉(zhuǎn)為正式干部 干部提升委員會(huì)決定最后人選，總經(jīng)理審批 ?根據(jù)甄選情況進(jìn)行審批 ?當(dāng)選干部在新職位上掛職 3－ 6個(gè)月，工資待遇與以前相同 ?人力資源部、用人部門對(duì)試用期作評(píng)估決定是否提升 ?部門根據(jù)考核結(jié)果在在職員工中推薦有潛力的人選 從管理人員開始，創(chuàng)造“能者上，庸者下，無功便是過”的績(jī)效文化 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 分析具體情況 改變員工淘汰流程 發(fā)現(xiàn)不合格員工 /干部 無需進(jìn)一步行動(dòng) 觀察后再考核 建立明確目標(biāo) 轉(zhuǎn)入觀察期 調(diào)換部門 降級(jí) /職 待崗培訓(xùn) 立即離開 淘汰情況審查 ?強(qiáng)制分布法，根據(jù)比例找出排名最低的 12％左右的員工和管理人員 ?將明顯不需要淘汰的員工排除 ?根據(jù)績(jī)效、態(tài)度和能力 進(jìn)行分析 ?部門優(yōu)秀，員工不需要淘汰 ?有高能力或原因不清，再給一次機(jī)會(huì) ?能力和潛力不適合現(xiàn)有部門 ?能力不足，業(yè)績(jī)差，存在適合的崗位 ?能力不足，業(yè)績(jī)差，沒有合適的崗位 ?能力低下，業(yè)績(jī)差，品德不好，留下對(duì)洛銅有負(fù)面影響 人力資源部嚴(yán)格控制在10％左右 按總數(shù) 10％控制不合格人數(shù) 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 導(dǎo)讀：人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案－培訓(xùn) 人力資源戰(zhàn)略實(shí)施方案 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 人力資源宗旨、職責(zé)和目標(biāo) 5年實(shí)施計(jì)劃 考核 薪酬 人員配置 培訓(xùn) 招聘 職務(wù)評(píng)審 工作分析 職業(yè)生涯管理 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 培訓(xùn)主要分為待崗培訓(xùn)和在崗培訓(xùn)，人力資源部要擔(dān)負(fù)起在崗培訓(xùn)的組織職責(zé) 在崗培訓(xùn) 政治思想培訓(xùn) 在崗培訓(xùn) 態(tài)度培訓(xùn) 管理培訓(xùn) 專項(xiàng)培訓(xùn) 崗位技能培訓(xùn) 企業(yè)文化培訓(xùn) 行為規(guī)范培訓(xùn) 公司戰(zhàn)略培訓(xùn) 職業(yè)道德培訓(xùn) 管理知識(shí)培訓(xùn) 管理理念培訓(xùn) 管理技能培訓(xùn) 產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn) 行業(yè)發(fā)展培訓(xùn) 銷售技能培訓(xùn) 技術(shù)知識(shí)培訓(xùn) 操作技能培訓(xùn) 上級(jí)對(duì)下級(jí)培訓(xùn) 同級(jí)之間培訓(xùn) 專家培訓(xùn) 團(tuán)隊(duì)發(fā)展培訓(xùn) 待崗培訓(xùn) 崗位技能差距性培訓(xùn)； 學(xué)歷培訓(xùn)（學(xué)歷證書只在洛銅內(nèi)部得到承認(rèn)） 人力資源部： 根據(jù)考核結(jié)果提供待崗人員名單，培訓(xùn)結(jié)果的考核，頒發(fā)上崗證 培訓(xùn)中心： 待崗培訓(xùn)計(jì)劃的制定和組織實(shí)施 人力資源部： 在崗培訓(xùn)的需求調(diào)查，培訓(xùn)計(jì)劃制定、組織實(shí)施和效果調(diào)查 類別： 組織： 內(nèi)容： 由人事部統(tǒng)一組織管理培訓(xùn)，改變?nèi)耸虏繉?duì)二級(jí)單位自己組織的培訓(xùn)一無所知的現(xiàn)狀 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 鼓勵(lì)洛銅內(nèi)部?jī)?yōu)秀人員傳授崗位技能，擔(dān)任培訓(xùn)講師，同時(shí)借助外部培訓(xùn)力量 ?在內(nèi)部，建立內(nèi)部培訓(xùn)教師師資網(wǎng)絡(luò)。在升降職時(shí)以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制 現(xiàn)有狀況 提升體系不健全 提升的計(jì)劃性及整體統(tǒng)籌性不強(qiáng)。 競(jìng)爭(zhēng)上崗： 通過競(jìng)爭(zhēng)， 50％的待崗培訓(xùn)人員重新上崗，連續(xù)三次不能上崗人員被辭退。崗位評(píng)價(jià)前要從公司高層、中層和基層人員中選取代表性人員，進(jìn)行培訓(xùn)。 20 16 12 8 理 解 判 斷 力 ?能否準(zhǔn)確理解上級(jí)的意圖和指示 ， 并在職權(quán)范圍內(nèi)作出行動(dòng) ， 制定出相應(yīng)的工作計(jì)劃 。 ? 缺點(diǎn)： 1. 科學(xué)的個(gè)人考核方案制定工程浩大； 2. 開始實(shí)施階段會(huì)有阻力。合同期滿前 2個(gè)月，對(duì)被聘用者組織考評(píng)。 任何戰(zhàn)略方案的實(shí)施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實(shí)施！ 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 機(jī)電公司、運(yùn)輸公司剝離，公司經(jīng)理和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人由集團(tuán)公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 840人 中學(xué)、小學(xué)、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員 557人 非主業(yè)人員剝離計(jì)劃 現(xiàn)有人員總額： 11285 減 非生產(chǎn)性人員： 2721 實(shí)業(yè)公司： 470 工程公司： 385 經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司： 215+53=268 生活服務(wù)公司； 559 物業(yè)公司： 4+214=218 招待所： 29 電訊站； 36 中學(xué)： 22+157=179 小學(xué)： 11+145=156 職工醫(yī)院： 255 其他工資自籌人員； 15 內(nèi)退托管人員； 151 主業(yè)在崗人員合計(jì)： 8564 減 機(jī)電公司人員： 561 減 運(yùn)輸公司人員： 279 主業(yè)在崗人員剩余： 7724 藍(lán)色 表示目前洛銅發(fā)放工資人數(shù) 實(shí)業(yè)公司、工程公司、經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)公司、生活服務(wù)公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 267人 剝離步驟 資料來源：人事部 02年 5月份在冊(cè)人數(shù) 減少工資保險(xiǎn)支付約 300萬元 /年 減少工資保險(xiǎn)支付約 660萬元 /年 減少工資保險(xiǎn)支付約1200萬元 /年 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 主業(yè)人員削減計(jì)劃 內(nèi)退：執(zhí)行當(dāng)年可減員 251人，6年可減員 828人 內(nèi)退計(jì)劃 : ?方法： 距退休年齡 5年以內(nèi)（包括 5年）所有人員一律全部?jī)?nèi)退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總?cè)藬?shù) 20%）； ?退休年齡規(guī)定： 男 60歲退休；女干部 55歲退休，女工人 50歲退休。否則珠子再大再多還是一盤散沙。 負(fù)責(zé)績(jī)效考核的培訓(xùn)和指導(dǎo)，過 程的監(jiān)督和檢查，計(jì)算考核結(jié)果 處理各級(jí)人員績(jī)效考核申訴 薪酬 在職培訓(xùn)，工作豐富化，師帶徒 活動(dòng)，激勵(lì)下屬，考核結(jié)果的反 饋 設(shè)計(jì)薪酬方案，根據(jù)考核結(jié)果計(jì) 算浮動(dòng)工資和獎(jiǎng)金 職務(wù)評(píng)審 職業(yè)生涯 作為職務(wù)評(píng)審的主體進(jìn)行評(píng)審， 作為指導(dǎo)人與員工討論發(fā)展方向 制定職務(wù)評(píng)審方案，組織職務(wù)評(píng) 審 工作分析 組織部門各崗位人員分析崗位職 責(zé)，任職資格 工作分析的指導(dǎo)培訓(xùn)，組織工作 分析工作，撰寫職務(wù)說明書 選拔、培訓(xùn)、考評(píng)、激勵(lì)下屬既是各級(jí)管理者的責(zé)任，也是評(píng)價(jià)各級(jí)管理者能力的重要因素 ! 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 重新界定人事部職能， “人事部”改名為“人力資源部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新 ?制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標(biāo)相適應(yīng)的人力資源長期 、 中期 、 年度規(guī)劃； ?根據(jù)公司運(yùn)行體系要求 ， 完善公司管理架構(gòu) ， 合理人員配置 ， 進(jìn)行職務(wù)分析并制定職位說明及有關(guān)人力資源管理制度； ?組織和實(shí)施公司人力招聘 、 培訓(xùn) 、 考核 、 激勵(lì) 、 薪酬 、 晉升等工作； ?制定年度人力資源管理計(jì)劃并組織實(shí)施； ?了解國家及地方勞動(dòng)法律關(guān)系 ， 處理勞資關(guān)系 ， 辦理員工勞動(dòng)合同 、 社會(huì)保障等工作 。沒有周邊工作經(jīng)驗(yàn)的人，不能擔(dān)任部門主管。 培養(yǎng)與發(fā)展： 為員工提供各類培訓(xùn)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，為員工提供三職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，（ 1）經(jīng)營管理人才（ 2）專業(yè)技術(shù)人才（ 3）普通工人，按各自的適應(yīng)方向發(fā)展。 根據(jù)洛銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產(chǎn)量導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)和客戶導(dǎo)向，提高對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度， 轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵和開始是部門和個(gè)人考核指標(biāo)的轉(zhuǎn)變。 ?能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題 。 建議： 技術(shù)工程人員和銷售人員職稱評(píng)定仍然和崗位工資掛鉤，評(píng)審要更加嚴(yán)格，并打破年齡限制； 管理人員職稱評(píng)定不再和崗位工資掛鉤，改變目前責(zé)任和收入不對(duì)稱的現(xiàn)狀，為了鼓勵(lì)管理系列員工參加國家技能考試，可以用津貼加以補(bǔ)償。 限制流出的人員包括： 考核優(yōu)良的人員，關(guān)鍵崗位的人員，流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的人員 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 通過人力資源活力曲線，建立企業(yè)績(jī)效文化 優(yōu) 良 不合格 A類員工：最好的 20% B類員工：中間的 70% C類員工：最差的的 10% A類員工： 考核中最好的 20％，在本專業(yè)領(lǐng)域業(yè)績(jī)突出或能夠激勵(lì)別人實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，能夠堅(jiān)持不懈地實(shí)施并實(shí)現(xiàn)自身的承諾；是晉升的首選對(duì)象。首先對(duì)所有可以授課的人員進(jìn)行教師資格認(rèn)定，持證上崗，授予很高榮譽(yù)；提高講課收入，一半講課收入講課前支付，另一半講課收入根據(jù)學(xué)員打分情況支付，一堂效果顯著的授課收入應(yīng)當(dāng)對(duì)授課人來說很有吸引力。在升降職時(shí)以考核結(jié)果作為主要考慮因素，實(shí)行“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”機(jī)制 改革目標(biāo) 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升淘汰系統(tǒng)。 淘汰： 完善考核制度，每年將業(yè)績(jī)最差的 10％員工淘汰，進(jìn)行培訓(xùn)，流出空缺崗位。 ?洛銅需要一套可以真實(shí)反映崗位重要性的手段，平衡洛銅內(nèi)部縱向公平，留住對(duì)洛銅有價(jià)值的人才 洛銅為什么要再進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)？ 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 崗位評(píng)價(jià)的三大特點(diǎn)決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評(píng)價(jià)需要群體決策，增加打分結(jié)果的可接受程度。 ?能否快速吸收并掌握新的理論和方法 。 除了分廠工人，其他二級(jí)單位個(gè)人基本上沒有什么考核！ 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 考核方案改革建議 引進(jìn)個(gè)人考核，改進(jìn)經(jīng)營責(zé)任制考核指標(biāo)： ? 優(yōu)點(diǎn)： 1. 解決個(gè)人激勵(lì)問題，為浮動(dòng)工資、獎(jiǎng)金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學(xué)依據(jù)，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問題； 2. 改進(jìn)經(jīng)營責(zé)任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略； 3. 可以通過季度獎(jiǎng)金和年度獎(jiǎng)金使公司利潤和個(gè)人收入一致。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才； 考核和薪酬： 在招聘時(shí)可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。 人力資源戰(zhàn)略： ?剝離非生產(chǎn)性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動(dòng)生產(chǎn)率； ?制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才； ?重點(diǎn)培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。人才競(jìng)爭(zhēng)不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機(jī)制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項(xiàng)鏈。 ?對(duì)派往子公司的產(chǎn)權(quán)代表 、 董事 ， 對(duì)分 /子公司的高級(jí)管理人員制定績(jī)效評(píng)價(jià)體系； ?建立公司中高層后備力量檔案 ， 并提出其職業(yè)生涯計(jì)劃； ?推進(jìn)干部改革 ， 實(shí)現(xiàn)與人才市場(chǎng)的接軌；并關(guān)注人力市場(chǎng)動(dòng)態(tài) ， 定期組織調(diào)研 ，并提供調(diào)研報(bào)告； ?處理員工關(guān)系 ， 解決糾紛；關(guān)注員工動(dòng)態(tài) ， 促進(jìn)內(nèi)部溝通 。培養(yǎng)熟悉生產(chǎn)、運(yùn)作和營銷的全面人材； ?加大培訓(xùn)力度，進(jìn)行在崗培訓(xùn)和脫產(chǎn)培訓(xùn)，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)。 報(bào)酬與待遇： 海亮采用基本工資與獎(jiǎng)金相結(jié)合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪 1220萬，制造部部長年薪 89萬，技術(shù)骨干年薪 46萬，普通員工年薪 。 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 考核工作的組織保證 領(lǐng)導(dǎo)小組 策劃部、人事部、財(cái)務(wù)部 進(jìn)出口公司 銷售公司 技術(shù)中心 機(jī)電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果 ?審批薪金、獎(jiǎng)金、職位改動(dòng) ?建立部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ?建議部門關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的制定及分解 ?追蹤部門關(guān)鍵