【正文】 首先對所有可以授課的人員進行教師資格認定，持證上崗，授予很高榮譽；提高講課收入，一半講課收入講課前支付，另一半講課收入根據學員打分情況支付，一堂效果顯著的授課收入應當對授課人來說很有吸引力。在升降職時以考核結果作為主要考慮因素，實行“競爭、激勵、淘汰”機制 改革目標 建立公平、公開、公正的干部培養(yǎng)、提升淘汰系統(tǒng)。 限制流出的人員包括： 考核優(yōu)良的人員，關鍵崗位的人員，流入競爭對手的人員 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 通過人力資源活力曲線，建立企業(yè)績效文化 優(yōu) 良 不合格 A類員工：最好的 20% B類員工：中間的 70% C類員工：最差的的 10% A類員工： 考核中最好的 20％，在本專業(yè)領域業(yè)績突出或能夠激勵別人實現(xiàn)共同的目標，能夠堅持不懈地實施并實現(xiàn)自身的承諾；是晉升的首選對象。 淘汰： 完善考核制度，每年將業(yè)績最差的 10％員工淘汰，進行培訓，流出空缺崗位。 建議： 技術工程人員和銷售人員職稱評定仍然和崗位工資掛鉤，評審要更加嚴格，并打破年齡限制； 管理人員職稱評定不再和崗位工資掛鉤，改變目前責任和收入不對稱的現(xiàn)狀，為了鼓勵管理系列員工參加國家技能考試，可以用津貼加以補償。 ?洛銅需要一套可以真實反映崗位重要性的手段，平衡洛銅內部縱向公平，留住對洛銅有價值的人才 洛銅為什么要再進行崗位評價？ 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 崗位評價的三大特點決定了它的可行性 合法性 合理性 客觀性 崗位評價需要群體決策，增加打分結果的可接受程度。 ?能否創(chuàng)造性地解決工作中的問題 。 ?能否快速吸收并掌握新的理論和方法 。 根據洛銅未來的發(fā)展戰(zhàn)略，將從產量導向轉變?yōu)槭袌龊涂蛻魧颍岣邔蛻粜枨蟮姆磻俣龋?轉變的關鍵和開始是部門和個人考核指標的轉變。 除了分廠工人，其他二級單位個人基本上沒有什么考核！ 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 考核方案改革建議 引進個人考核，改進經營責任制考核指標： ? 優(yōu)點： 1. 解決個人激勵問題，為浮動工資、獎金發(fā)放，晉升和淘汰提供科學依據，激發(fā)洛銅人力資源活力，解決洛銅人力資源的根本問題； 2. 改進經營責任制，通過制度使各單位的行為支持公司戰(zhàn)略； 3. 可以通過季度獎金和年度獎金使公司利潤和個人收入一致。 培養(yǎng)與發(fā)展： 為員工提供各類培訓機會和學習機會，為員工提供三職業(yè)生涯設計，（ 1）經營管理人才（ 2）專業(yè)技術人才（ 3）普通工人，按各自的適應方向發(fā)展。公司可以建立人才發(fā)展基金，用于挖掘公司急需的優(yōu)秀人才； 考核和薪酬： 在招聘時可以采取特殊的薪酬政策，采取談判工資制，并可以專門制訂靈活的雇傭合同，合同一年一簽。沒有周邊工作經驗的人，不能擔任部門主管。 人力資源戰(zhàn)略： ?剝離非生產性人員，壓縮主業(yè)人員，提高人均勞動生產率； ?制定完善的人力資源體系，吸引、保留和發(fā)展優(yōu)秀人才； ?重點培養(yǎng)專業(yè)化人才、管理人才和國際化人才。 負責績效考核的培訓和指導，過 程的監(jiān)督和檢查，計算考核結果 處理各級人員績效考核申訴 薪酬 在職培訓，工作豐富化，師帶徒 活動，激勵下屬，考核結果的反 饋 設計薪酬方案，根據考核結果計 算浮動工資和獎金 職務評審 職業(yè)生涯 作為職務評審的主體進行評審， 作為指導人與員工討論發(fā)展方向 制定職務評審方案，組織職務評 審 工作分析 組織部門各崗位人員分析崗位職 責，任職資格 工作分析的指導培訓，組織工作 分析工作，撰寫職務說明書 選拔、培訓、考評、激勵下屬既是各級管理者的責任，也是評價各級管理者能力的重要因素 ! 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 重新界定人事部職能， “人事部”改名為“人力資源部”，與其說是名稱的改變，不如說是觀念的更新 ?制定符合公司戰(zhàn)略發(fā)展總體目標相適應的人力資源長期 、 中期 、 年度規(guī)劃； ?根據公司運行體系要求 ， 完善公司管理架構 ， 合理人員配置 ， 進行職務分析并制定職位說明及有關人力資源管理制度； ?組織和實施公司人力招聘 、 培訓 、 考核 、 激勵 、 薪酬 、 晉升等工作； ?制定年度人力資源管理計劃并組織實施； ?了解國家及地方勞動法律關系 ， 處理勞資關系 ， 辦理員工勞動合同 、 社會保障等工作 。人才競爭不在于把最大最好的珠子買回，而是要先完善人力資源管理機制，把一顆顆珍珠串起來，串成一條精美的項鏈。否則珠子再大再多還是一盤散沙。 ?對派往子公司的產權代表 、 董事 ， 對分 /子公司的高級管理人員制定績效評價體系； ?建立公司中高層后備力量檔案 ， 并提出其職業(yè)生涯計劃； ?推進干部改革 ， 實現(xiàn)與人才市場的接軌；并關注人力市場動態(tài) ， 定期組織調研 ，并提供調研報告； ?處理員工關系 ， 解決糾紛；關注員工動態(tài) ， 促進內部溝通 。 任何戰(zhàn)略方案的實施必須通過優(yōu)化人力資源系統(tǒng)來完成，換言之，沒有人力資源的合理配置方案再好也沒有辦法實施！ 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 機電公司、運輸公司剝離，公司經理和財務負責人由集團公司委派，工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 840人 中學、小學、職工醫(yī)院全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪籌人員 557人 非主業(yè)人員剝離計劃 現(xiàn)有人員總額： 11285 減 非生產性人員： 2721 實業(yè)公司： 470 工程公司： 385 經濟技術開發(fā)公司： 215+53=268 生活服務公司； 559 物業(yè)公司： 4+214=218 招待所： 29 電訊站； 36 中學： 22+157=179 小學： 11+145=156 職工醫(yī)院： 255 其他工資自籌人員； 15 內退托管人員； 151 主業(yè)在崗人員合計： 8564 減 機電公司人員： 561 減 運輸公司人員： 279 主業(yè)在崗人員剩余： 7724 藍色 表示目前洛銅發(fā)放工資人數 實業(yè)公司、工程公司、經濟技術開發(fā)公司、生活服務公司、物業(yè)公司、招待所、電訊站全部剝離，所有人員工資自籌，則減少公司支付薪酬人員 267人 剝離步驟 資料來源：人事部 02年 5月份在冊人數 減少工資保險支付約 300萬元 /年 減少工資保險支付約 660萬元 /年 減少工資保險支付約1200萬元 /年 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 主業(yè)人員削減計劃 內退：執(zhí)行當年可減員 251人，6年可減員 828人 內退計劃 : ?方法： 距退休年齡 5年以內（包括 5年）所有人員一律全部內退，重要崗位優(yōu)秀人員重新返聘（占總人數 20%）； ?退休年齡規(guī)定： 男 60歲退休；女干部 55歲退休，女工人 50歲退休。培養(yǎng)熟悉生產、運作和營銷的全面人材； ?加大培訓力度，進行在崗培訓和脫產培訓，注重在崗管理和專業(yè)能力的培養(yǎng)，并為其提供學習深造的機會。合同期滿前 2個月，對被聘用者組織考評。 報酬與待遇： 海亮采用基本工資與獎金相結合的年薪制，目前海亮的高層管理人員年薪 1220萬，制造部部長年薪 89萬，技術骨干年薪 46萬，普通員工年薪 。 ? 缺點： 1. 科學的個人考核方案制定工程浩大； 2. 開始實施階段會有阻力。 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 考核工作的組織保證 領導小組 策劃部、人事部、財務部 進出口公司 銷售公司 技術中心 機電公司 管棒廠 … 人事部 … ?審批考核流程、內容、指標及審查考核結果 ?審批薪金、獎金、職位改動 ?建立部門關鍵業(yè)績指標 ?建議部門關鍵業(yè)績指標的制定及分解 ?追蹤部門關鍵業(yè)績指標執(zhí)行效果，并及時修正不當之處 ?收集各種考核指標資料來源 ?計算部門考核結果 ?處理部門和個人考核申訴 ?組織制定并審核各部門內部考核方案 ?根據考核結果計算工資 職能部門 直線部門 直接上級 被考核人 ?根據部門關鍵業(yè)績指標分解制定下一級單位考核方案和工資方案，計算出工資 ?分解本單位考核指標到個人，與下級確定目標，并保持持續(xù)溝通 ?考核結果的反饋和業(yè)績改進的建議 ?與上級討論確定階段目標 ?溝通業(yè)績情況 間接上級 ?審核監(jiān)督直接上級對被考核人的考核情況 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 洛銅部門關鍵業(yè)績（ KPI）指標制定 ? 生命指標： 決定部門收入的主體，和部門的本職和組織目標密切相關，考核的目標是確保基本任務的完成 ? 健康指標： 向上浮動，在達到或超出目標時給予額外獎勵，鼓勵部門不斷進步 ? 異常指標： 向下浮動，未達標時扣除，鼓勵部門在安全和穩(wěn)定的范圍內進行運作 生命指標得分 健康指標得分 異常指標得分 綜合指標得分 ＋ － ＝ 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 采購環(huán)節(jié)關鍵業(yè)績指標 — 成本中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 采購成本差異率 生命指標 月度 60％ 財務部 采購及時率 生命指標 月度 20％ 生產部 采購合格率 生命指標 月度 20％ 技術質量部 供應商管理 健康指標 季度 10％ 領導小組 資金綜合利用率 異常指標 月度 25% 財務部 管理費用 異常指標 季度 15％ 財務部 注：以下所有表格權重根據任務的重要程度可以進行調整 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 銷售部門關鍵業(yè)績指標 — 收入中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 銷售額 生命指標 月度 50％ 財務部 回款率 生命指標 月度 50％ 財務部 新市場開發(fā) 健康指標 季度 20％ 領導小組 市場調研與預測 健康指標 季度 20％ 領導小組 重點產品銷售 健康指標 月度 20％ 策劃部 銷售費用 異常指標 月度 25% 財務部 產成品庫存 異常指標 月度 15％ 財務部 收入中心考核 的要點在于： 在既定銷貨成本及相關費用之下，使銷售業(yè)績能產生最高的貨幣產出值，以爭取最大的收益 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 沒有銷售權和采購權的分廠關鍵業(yè)績指標－成本中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 噸加工成本 生命指標 月度 40％ 財務部 訂單履約率 生命指標 月度 30％ 財務部 質量：成品率，退換貨率（非最終工序分廠考核內部退換貨率） 生命指標 月度 30％ 策劃部 重點產品生產 健康指標 月度 20％ 策劃部 金屬虧損 異常指標 月度 20% 財務部 成本中心考核的特征在于： 只參與材料、人工與制造關系等資源及生產產品標準決策，以達成以最低成本生產符合銷售要求品質產品，但無權決定產品售價及生產量之多寡 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 有銷售權和采購權的分廠（鋁鎂、冶煉）關鍵業(yè)績指標－利潤中心 考核指標 指標類型 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 利潤 生命指標 月度 100％ 財務部 技術進步項目 健康指標 月度 技術質量務部 貨款回收率 異常指標 月度 20% 財務部 利潤中心考核的特征在于： 如果利潤中心無法使資金應用達到預期效率，如果有過多多應收帳款，影響企業(yè)財務營運時，必須有利息負擔 05/30/2002PAGE ?? ALLPKULUOTONG人力資源戰(zhàn)略 技術中心考核應從以生產為重點轉向以研發(fā)為重點，－費用中心 考核指標 計算方法 頻率 權重 (建議值 ) 考核單位 開發(fā)任務完成情況 生命指標 季度 40％ 技術質量部 新產品銷售收入 生命指標 季度 60％ 財務部 技術文檔整理的有效性 健康指標 季度 20% 領導小組 重要任務完成情況 健康指標 季度 20％ 領導小組 預算費用執(zhí)行準確率 異常指標 季度 20% 財務部 費用中心考核的特征在于： 要求部門能有效使用各項費用以達到費用最有效利用，以合理的成本完成預期