服務(wù)營銷-制造業(yè)轉(zhuǎn)型(存儲版)
【正文】 ：品牌塑造、營銷傳播和客戶服務(wù)。在這多重利空因素的疊加效應(yīng)下，大批靠低成本生存的中國企業(yè)陷入非常被動的境地，本來微薄的利潤所剩無幾，甚至遭遇虧損倒閉的威脅。而另一端是價值鏈的下游環(huán)節(jié)，例如售后服務(wù)。 ? 通過掌握設(shè)計和銷售經(jīng)濟(jì)附加值相對較高的兩端，而把經(jīng)濟(jì)附加值最低的環(huán)節(jié)外包，同等資本投入可以獲得更大的產(chǎn)出。 5C模型 ? Creativity（服務(wù)創(chuàng)新） : 服務(wù)內(nèi)容方面，不再是傳統(tǒng)意義上的人有我有的服務(wù)（比如送貨，維修等），而是不斷研究消費者需求，來創(chuàng)造出新的人無我有的創(chuàng)新的服務(wù)。要達(dá)到這一理想模式，服務(wù)內(nèi)容一般需要經(jīng)歷多個階段的演變。 案例分析 4 ? IBM公司的轉(zhuǎn)型歷程正是遵循著上述的演進(jìn)路線。 整體轉(zhuǎn)型 創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式 1/4 ? 獨特的價值主張： 發(fā)掘服務(wù)所針對的客戶群和這一客戶群的獨特需求，評估客戶對這項服務(wù)的接受程度，并針對不同客戶群的不同需求制定出針對他們的獨特的服務(wù)價值主張。 創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式 4/4 ? 合作策略 伴隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，受限于服務(wù)實施人員的數(shù)量，企業(yè)需要考慮如何實施服務(wù) ——獨立完成還是尋求與商業(yè)伙伴的合作。 ? 例如，默克制藥公司曾經(jīng)將某個產(chǎn)品類別的發(fā)貨費用包含在產(chǎn)品定價中，由于這項成本沒有單獨列記，客戶根本就意識不到默克所提供的價值。因此，制造公司應(yīng)該建立一支善于與這些高層人員打交道的銷售隊伍。 結(jié)語 全球經(jīng)濟(jì)衰退引發(fā)了一系列的實體經(jīng)濟(jì)危機(jī)，然而，伴隨著國際制造企業(yè)的式微，這也將成為中國制造型企業(yè)在全球開疆拓土的新機(jī)遇。 ? 工業(yè)涂料生產(chǎn)商 PPG公司和軸承制造商 SKF公司以及其他一些公司都成功地做到了這點。 ? 三是積極利用能夠帶來流程創(chuàng)新的新技術(shù)。這些公司只需對它們現(xiàn)已提供的服務(wù)收費就能實現(xiàn)收入。 創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式 3/4 ? 重建服務(wù)銷售渠道 由于所需的銷售能力，銷售內(nèi)容的不同，現(xiàn)有的產(chǎn)品分銷渠道很難實現(xiàn)服務(wù)的有效銷售。 如何改變？ ? 中國制造型企業(yè)需要實現(xiàn)商業(yè)模式，運(yùn)營模式，人才及文化上的轉(zhuǎn)型來從根本上推進(jìn)服務(wù)轉(zhuǎn)型。 案例分析 2 案例分析 3 整體解決方案 ? 以服務(wù)為中心的解決方案的終極形式，即為解決客戶的復(fù)雜需求而定制的 “ 一站式解決方案 ” ，以幫助客戶達(dá)成端到端的完整業(yè)務(wù)目標(biāo)和最大化的價值要求。因此，我們分別把制造型企業(yè)所提供的服務(wù)分為了 B2C（對消費者）服務(wù)， B2B（對其他企業(yè)）服務(wù)兩種。全球最大的 500家公司共涉及 51個行業(yè)，其中 28個屬于服務(wù)行業(yè)，從事服務(wù)業(yè)的跨國公司有 281家。 美特斯邦威 ? 中國品牌 “ 別人造 ” 最成功者之一。 ” 而不幸的是，絕大多數(shù)中國企業(yè)恰恰在為這 1美元拼的頭破血流。 ” ? 現(xiàn)在，中國企業(yè)不得不為這種低附加值付出代價。 3 困境中掙扎的中國制造業(yè) ? 中國制造企業(yè)正在不斷遭遇著產(chǎn)品同質(zhì)化，利潤率不斷下降，消費者需求日益嚴(yán)苛的挑戰(zhàn)。 尋找出路 ? 早在上個世紀(jì)
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