【正文】 工上崗前進(jìn)行的培訓(xùn)稱為（）A、培訓(xùn)B、崗前培訓(xùn)C、脫產(chǎn)培訓(xùn)D、在職培訓(xùn)一名工人的績效，除了產(chǎn)量指標(biāo)完成情況外，質(zhì)量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至團(tuán)結(jié)、服從紀(jì)律等硬軟方面的表現(xiàn)，都需要綜合考慮，逐一評估，這體現(xiàn)了績效的（）的特點(diǎn)。（）工作評價(jià)就是評定工作的價(jià)值，制定工作的等級，因此，評價(jià)對象是任職者。（）四、論述題（每題15分，共30分）試述人力資源管理經(jīng)理面臨的新挑戰(zhàn)?？偣颈旧頉]有業(yè)務(wù)部門，只有一些職能部門；總公司下有若干子公司，分別從事不同的業(yè)務(wù)。各業(yè)務(wù)部門都在年初與總公司對于自己部門的任務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了討價(jià)還價(jià)的過程。在現(xiàn)代企業(yè)中，人力資源部門的主要使命是要成為各業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略伙伴，或者說，人力資源部門的角色要盡快向企業(yè)管理的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。（P112）四是，勞動(dòng)力多樣性的挑戰(zhàn)。（2）怎樣防止類似問題發(fā)生：應(yīng)對職位說明書進(jìn)行修改。四是，考評過程不完整，還要進(jìn)行考評反饋，要進(jìn)行考評后面談。公司生產(chǎn)的腈綸纖維手感柔軟、光澤華貴、可紡性好，染色鮮艷。后處理車間有員工203人，其中女性16人；正式工110人，勞務(wù)工93人。合理配置正式工和勞務(wù)工比例，在重要崗位上不再配勞務(wù)工。車間要加強(qiáng)與公司人力資源部的溝通，選擇優(yōu)秀員工進(jìn)行培養(yǎng)。電儀車間主要負(fù)責(zé)公司電氣自動(dòng)化的日常維護(hù)保養(yǎng)，檢修保運(yùn)以及參與公司的技改。從去年開始，人力資源部下發(fā)通知，各車間要根據(jù)各人專業(yè)特長，選拔德才兼?zhèn)涞拇髮W(xué)生擔(dān)任重要崗位，通過壓重?fù)?dān)，促使骨干員工早日成才。但總的來說，還有很多欠缺，如員工素質(zhì)有待提高，無論是學(xué)歷、職稱還是技術(shù)水平，都不能滿足發(fā)展的需要；人力資源管理的水平也有待提高，如怎樣合理的招聘、培訓(xùn)、使用和激勵(lì)員工等。使自己才能的發(fā)揮、利益的取得符合社會(huì)價(jià)值的趨向?！皠?chuàng)新是靈魂、是動(dòng)力、是不竭的力量源泉。一個(gè)只會(huì)自己上陣的人不會(huì)成為一名出色的將軍。工作分描述：具體說明了工作的物質(zhì)特點(diǎn)和環(huán)境特點(diǎn)。招聘預(yù)算：廣告預(yù)算、招聘測試預(yù)算、體格檢查預(yù)算、其他費(fèi)用 4：3：2：1或3：3：2：1培訓(xùn)與開發(fā)的關(guān)系：培訓(xùn)是開發(fā)的基礎(chǔ)和實(shí)現(xiàn)方式之一。要把評估的目的、意義和做法告訴被評估人，引起重視，避免過謙及過負(fù)；要對評估人進(jìn)行一定的培訓(xùn)——保證評估的有效，公平性；要求被評估人對照自己的工作崗位職責(zé)說明書的要求和自己的實(shí)際表現(xiàn)和工作結(jié)果進(jìn)行書面的自我評價(jià)。個(gè)體加入群體的動(dòng)機(jī)：安全需要、地位需要、自尊需要、情感需要、權(quán)力需要、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的需要群體的發(fā)展過程：形成階段、磨合階段、正?；A段、運(yùn)行階段、延續(xù)階段 群體的功能：可以滿足人們安全感，自尊，歸屬感的需要；使人們增加自我意識，確認(rèn)社會(huì)地位和角度；滿足人們的興趣和需求；解決問題的工具；群體的規(guī)范和壓力有時(shí)比規(guī)章制度更有效地控制改變和制約個(gè)人行為；在一定情況下，群體決策比個(gè)體決策更全面，更有效，更易于執(zhí)行；群體是組織的正常工作機(jī)制，組織必須通過群體行為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；可以建立、改善工作中的人和社會(huì)關(guān)系；是組織變革的載體和實(shí)施對象群體凝聚力：指群體成員留在群體內(nèi)以及群體承擔(dān)義務(wù)愿望的強(qiáng)烈程度。組織的關(guān)系：群體由若干個(gè)體組成，而組織又是由群體組成群體是由個(gè)體組成，他們必須遵守一定的規(guī)則成員之間具有社會(huì)——工作關(guān)系，并以共同的群體目標(biāo)作為行為導(dǎo)向，在社會(huì)關(guān)系，工作關(guān)系的基礎(chǔ)上，個(gè)體之間相互聯(lián)系，互相影響。正式的工作實(shí)績評估：有明確的目的，有正式周密的計(jì)劃，有一套完整的體系和程序。狹義指人事任免。人力資源存在個(gè)體的差異—質(zhì)的指標(biāo) 人力資源的特點(diǎn)：生物性；能動(dòng)性；3動(dòng)態(tài)性；智力性；再生性；社會(huì)性人力資源的構(gòu)成：內(nèi)涵構(gòu)成：智力、體力、技能、知識數(shù)量構(gòu)成人力資源管理的概念：人與事的匹配；人與人的協(xié)調(diào)；工作與工作的聯(lián)系；人的要求與工作報(bào)酬的一致。因此，要發(fā)現(xiàn)和使用有思想的人。不論從事何項(xiàng)工作，都要注重不斷學(xué)習(xí)，不斷吸取人類文明的最新成果，才能把事情做得更加完美。在招聘、培養(yǎng)和使用人才方面，筆者建議要重視以下幾個(gè)方面的素質(zhì)：一、強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感。調(diào)查結(jié)果分析這兩個(gè)車間在浙江金甬腈綸有限公司頗具代表性，基本能反映該公司人力資源情況。在談到如何使用人才時(shí)，吳主任介紹說，在人才的使用過程中，電儀車間堅(jiān)持以事業(yè)吸引人才，搭建寬松的展才平臺(tái)。后處理車間正在努力提高人才的開發(fā)力度。因此，已經(jīng)向廠領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部打了報(bào)告，要求增加高素質(zhì)的人才。第三，從員工組成來看，正式工和勞務(wù)工的比例已經(jīng)失調(diào)，勞務(wù)人員比例偏高。調(diào)查經(jīng)過這次對浙江金甬腈綸有限公司的調(diào)查，筆者主要調(diào)查了該公司的后處理車間和電儀車間，希望通過對這兩個(gè)車間的重點(diǎn)調(diào)查，對金甬公司人力資源管理改革情況有一定的了解。生產(chǎn)能力為年產(chǎn)腈綸纖維5萬噸，,擁有完善的水,電,氣,，在冊員工1300人。二是，考評指標(biāo)缺乏科學(xué)性，太籠統(tǒng)，需要進(jìn)一步細(xì)化，并加以量化。（參照上一題答題要點(diǎn)作適當(dāng)展開分析）五、案例分析題分析要點(diǎn)：（1）我會(huì)采取如下解決方法：一是，對服務(wù)工應(yīng)該表揚(yáng)；二是，對操作工要分析他為什么要把大量機(jī)油撒在機(jī)床周圍，到底是有意的還是無意的。隨著經(jīng)濟(jì)的全球化，以及我國加入WTO，更多的跨國公司將進(jìn)入我國，我國公司也會(huì)更多地將產(chǎn)品打入國際市場。試分析：（1）績效考評在人力資源管理中有何作用？這些作用在通達(dá)公司是否有所體現(xiàn)？（2）通達(dá)公司的績效考評存在哪些問題？如何才能克服這些問題？（試卷參考答案附后）《人力資源管理》本科期末考試試題參考答案（2007）一、單項(xiàng)選擇題CDBBBAADAD二、多項(xiàng)選擇題ADABCABCABCDABDEABCEABCDEABCACDEABC三、判斷題錯(cuò)對錯(cuò)對錯(cuò)錯(cuò)錯(cuò)對對對四、論述題答（要點(diǎn)）一是，職能轉(zhuǎn)換帶來的挑戰(zhàn)?？荚u的內(nèi)容主要包括3個(gè)方面：被考評者的德、能、勤、績和管理工作情況，下一步工作打算，重點(diǎn)努力的方向。操作工的崗位說明書明確規(guī)定“操作工有責(zé)任保持車床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”，但未提及清掃地板；服務(wù)工的崗位說明書規(guī)定：“服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)”，但沒有包括清掃工作；勤雜工的崗位說明書確實(shí)包含了各種清掃內(nèi)容，但他的工作時(shí)間是從正常的下班后開始。（）職業(yè)生涯是指個(gè)人一生中從事職業(yè)的全部歷程。A、員工的績效B、員工的崗位C、員工的能力D、工會(huì)的力量E、員工的工齡職業(yè)管理學(xué)家薩柏把人的職業(yè)生涯劃分為五個(gè)主要階段（）A、成長階段B、探索階段C、確立階段D、維持階段E、衰退階段企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的原因是（）A、為了節(jié)省費(fèi)用B、聚焦于戰(zhàn)略和核心業(yè)務(wù)C、為了提高人力資源工作的效果D、維護(hù)企業(yè)形象E、臨時(shí)性的措施雙重職業(yè)道路（）A、認(rèn)為技術(shù)專家能夠而且應(yīng)該允許將其技能貢獻(xiàn)給公司而不必成為管理者B、既包括縱向的工作序列，也包括一系列橫向的機(jī)會(huì)C、為經(jīng)理人員和專業(yè)技術(shù)人員設(shè)計(jì)了一個(gè)平行的職業(yè)發(fā)展體系D、員工有了繼續(xù)留在技術(shù)崗位上發(fā)展或進(jìn)入管理層的機(jī)會(huì)E、不提倡從合格的技術(shù)專家中培養(yǎng)劣等的管理者，而組織既可聘請具有高技能的管理者，又可雇傭具有高技能的技術(shù)人員評價(jià)中心法主要用來招聘管理人員，常用的方法有（）A、公文處理B、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論C、角色扮演D、智力測驗(yàn)E、性向測驗(yàn)三、判斷題（每小題1分，共10分）人力資源是一種不可再生的資源。二是，容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來困難。需要進(jìn)一步細(xì)化，加以量化；三是，考評人員單一?！眴T工在組織中的發(fā)展通常有兩條道路，一是專業(yè)技術(shù)上的提升；二是行政職位上的上升。促進(jìn)城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展，迫切要求加快建立農(nóng)村社會(huì)保障制度，當(dāng)前重點(diǎn)是加快農(nóng)村養(yǎng)老保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)和最低生活保障體系的建立；六是，合理確定社會(huì)保障范圍、標(biāo)準(zhǔn)和水平。還有，人才找到了，因?yàn)樽约旱臒o知，三言兩語便認(rèn)為不行的也多得是；或者因?yàn)楸旧碇贫炔唤∪?，好好的人才來了，不久就失望而去。他說：尋找人才是非常困難的，最主要的是，自己企業(yè)內(nèi)部的管理工作先要做好；管理上了軌道，大家懂得做事，高層經(jīng)理人才有了知人之明，有了伯樂，人才自然就被發(fā)掘出來了。對于中層干部的考評完成以后，公司領(lǐng)導(dǎo)在年終的總結(jié)會(huì)上進(jìn)行說明，并將具體情況反饋給個(gè)人?？冃Э荚u工作是公司重點(diǎn)投入的一項(xiàng)工作，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)非常重視，人事部具體負(fù)責(zé)績效考評制度的制定和實(shí)施。（）人力資源規(guī)劃，是各項(xiàng)具體人力資源管理活動(dòng)的起點(diǎn)和依據(jù)，它直接影響著組織整體人力資源管理的效率。從組織內(nèi)部尋找人才分析要點(diǎn)：（1）臺(tái)塑董事長王永慶具有如下人才觀：一是，人才往往就在你的身邊，因此求才應(yīng)首先從企業(yè)內(nèi)部去尋找，并且把企業(yè)內(nèi)部的管理做好；二是，合適的人做合適的事；三是，尋找人之前首先要分析如何用，找什么樣的人。搞好組織職業(yè)規(guī)劃，給每一位員工上升的空間，應(yīng)能激發(fā)員工的潛能，最終受益者將是組織。關(guān)注員工職業(yè)規(guī)劃的組織在吸引人才上更具優(yōu)勢。這種做法的好處是，發(fā)揮了輪調(diào)的作用，將那些不適合現(xiàn)職的人，或?qū)ΜF(xiàn)職有倦怠的人另換一個(gè)工作，使其更能發(fā)揮所長，而且，分工太細(xì)、組織僵化等現(xiàn)象，也可以從調(diào)任中消除掉。對此，王永慶進(jìn)一步分析指出，企業(yè)家對自己企業(yè)內(nèi)有無人才渾然不知，對子又盲目向外尋找人才，縱使找到了人才又有何用呢？不能給予適才適所的安置，人才也是枉然。子公司的領(lǐng)導(dǎo)對于下屬業(yè)務(wù)人員的考評通常是從經(jīng)營指標(biāo)的完成情況來進(jìn)行的；對于非業(yè)務(wù)人員的考評，無論是總公司還是子公司，均由各部門的領(lǐng)導(dǎo)自由進(jìn)行。公司的高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)職能部門人員組成考評小組。（）崗前培訓(xùn)是指員工離開工作崗位，去專門從事知識或技能的學(xué)習(xí)。A、成長階段B、探索階段C、確立階段D、維持階段E、衰退階段企業(yè)進(jìn)行人力資源外包的主要原因是（）。A、試用期限B、勞動(dòng)合同期限C、勞動(dòng)保護(hù)和條件D、勞動(dòng)報(bào)酬個(gè)性職業(yè)類型