【正文】 部門的職能特點(diǎn)設(shè)計(jì)目標(biāo)管理卡 ? 財(cái)務(wù)的目標(biāo)：如果企業(yè)的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)平臺(tái)好，人員素質(zhì)較高，設(shè)立目標(biāo)時(shí)可考慮財(cái)務(wù)分析報(bào)告的水平，對(duì)經(jīng)營(yíng)的指導(dǎo)作用和效率問題。過去 4 年來，該公司的業(yè)務(wù)一直以平均每年 70%以上的速度增長(zhǎng)，但同時(shí)也面臨著激烈的國(guó)內(nèi)與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。它要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目標(biāo)：一是提高運(yùn)營(yíng)的效率，具體做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)成本降低 20%，以抵消降價(jià)對(duì)利潤(rùn)率的影響；二是建立產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，為此必須至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短 20%30%，同時(shí)還要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當(dāng)年產(chǎn)品銷售總額的 40%。然而，綠豐公司銷售部的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（ KPI）只有銷售量及回款額百分比。不用看財(cái)務(wù)報(bào)表我們也能知道，該公司新產(chǎn)品的銷售不會(huì)為 其利潤(rùn)率和銷量作出多大的貢獻(xiàn)。如果把預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性也作為一個(gè) KPI 加入他們的考核指標(biāo)中，并且與他們的獎(jiǎng)金掛鉤，銷售人員會(huì)更加慎重地對(duì)待預(yù)測(cè)。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)正在改制，改制之后必須自負(fù)盈虧。然而，幾個(gè)月來新生產(chǎn)線一直處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨。原來的付款期限為 60 天，現(xiàn)在已減少到 30 天。 造成橫向失衡的原因是由于各方努力的方向不同。要解決這兩個(gè)問題，就 必須從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達(dá)到各級(jí)單位直至個(gè)人，并且嚴(yán)格根據(jù) 戰(zhàn)略設(shè)定目標(biāo)、衡量工作進(jìn)展的指標(biāo)以及在某段時(shí)間內(nèi)要達(dá)到的指標(biāo)值。 診斷分析： 公平性理論 研究已表明公平和非公平對(duì)雇員會(huì)產(chǎn)生極為戲劇化的反應(yīng) .實(shí)際上，發(fā)展完善的理論研究已經(jīng)集中在這一現(xiàn)象上 .可以確信的是一位雇員如果被不公平地對(duì)待（比如， 在公司工作 10 年的雇員卻沒有剛來的雇員賺得多，像 Quality Stamping 案例），會(huì)直接影響員工的工作動(dòng)機(jī)和工作表現(xiàn) . 根據(jù)公平性理論，分配公正（ distributive justice）的原則對(duì)雇員是至關(guān)重要的 .公正分配指所有的部門得到相同的結(jié)果 /投入比例 .在這種關(guān)系中，所有人的結(jié)果和投入間的比例關(guān)系是相等的 .這樣，公正的分配可定義為公平性 . 因?yàn)槠降扰c否會(huì)在員工中引起相當(dāng)強(qiáng)烈的反響，所以薪資管理者在進(jìn)行報(bào)酬決策時(shí)必須認(rèn)真的考慮這個(gè)因素 .薪資的相對(duì)水平也十分重要，至少與報(bào)酬的絕對(duì)數(shù)量同等重要 .如果 某人認(rèn)為一個(gè)組織中具有平等，那么他就愿意為這個(gè)組織工作，反之則會(huì)拒絕或離去 .這會(huì)對(duì)整個(gè)組織的經(jīng)濟(jì)狀況產(chǎn)生直接影響，所以在規(guī)劃，管理及審核薪資工作時(shí)，管理者應(yīng)十分重視這個(gè)因素 . 外部，內(nèi)部和個(gè)體平等 近年來，薪資管理理論家已認(rèn)識(shí)到平等絕不是個(gè)簡(jiǎn)單的概念 .其中涉及到多種因素 .投入的計(jì)算對(duì)于個(gè)人來說是很主觀的，一個(gè)精算師在計(jì)算工作投入時(shí)可能會(huì)想到許多方面的事情 .他可能注意到目前精算師在市場(chǎng)上供不應(yīng)求，所以他應(yīng)該比從事供大于求的工作的人（比如小學(xué)教師）得到更高的工資，經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義雇主情愿付出的工資（勞動(dòng)力需求）與雇 員愿意接受的工資（勞動(dòng)力供給）的組合（交點(diǎn)）為交換率 .某人所從事職業(yè)的外部市場(chǎng)交換率或交換價(jià)格極為他能在工作中創(chuàng)造的價(jià)值 .如果一個(gè)人將他的工資與外部市場(chǎng)普遍工資相比較那么他就是在尋求外部平等 . 一個(gè)員工不僅會(huì)尋求外部平等，他還可能將他的投入與其他員工相比較 . 外部平等 外部平等是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn)，它要求一個(gè)雇主給與雇員的報(bào)酬與該行業(yè)的市場(chǎng)普遍價(jià)格相一致 .我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，商學(xué)教授的工資比歷史學(xué)教授高，這種差異并不表示這些職業(yè)對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值有何不同，而僅僅反映各職業(yè)市場(chǎng)供求的差異 . 從純經(jīng)濟(jì) 學(xué)的角度來看，當(dāng)勞動(dòng)力需求（雇主情愿支付的最高工資水平）與勞動(dòng)力供給（雇員愿意接受的最低工資水平）的交點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的工資等于交換率時(shí)，便實(shí)現(xiàn)了外部平等 . 內(nèi)部平等 它也是一個(gè)公平標(biāo)準(zhǔn) .對(duì)于一個(gè)公司來說，它要求雇主支付給雇員的薪酬與每種工作的相對(duì)內(nèi)在價(jià)值相符 .理論上講，內(nèi)部平等涉及的是一個(gè)工作對(duì)于雇主的價(jià)值，此價(jià)值可能與市場(chǎng)沒有直接聯(lián)系 .后面章節(jié)中的實(shí)證研究表明內(nèi)部平等和外部平等機(jī)制可獨(dú)立運(yùn)作，但目前我們對(duì)于內(nèi)部平等的了解遠(yuǎn)不及外部平等 .有人認(rèn)為某工作給雇主帶來的實(shí)際經(jīng)濟(jì)價(jià)值是內(nèi)部平等的一個(gè)重要因素，另 一種看法則關(guān)注勞動(dòng)力本身的價(jià)值，包括員工的技術(shù)水平，努力程度和所需的培訓(xùn) . 個(gè)體平等 此標(biāo)準(zhǔn)要求雇主根據(jù)員工個(gè)人價(jià)值的差異而給予不同的報(bào)酬 .最簡(jiǎn)單的情況，就是對(duì)于從事同種工作的員工，優(yōu)秀工人應(yīng)比差一些的工人得到的工資高 .價(jià)值因素包括資歷（為雇主工作的時(shí)間），貢獻(xiàn)和工作 業(yè)績(jī) 對(duì)于管理者來說，在考慮薪資目標(biāo)時(shí)，極為重要的一點(diǎn)就是要使內(nèi)部，外部，個(gè)體平等三者保持獨(dú)立 .因?yàn)?，首先，在薪資實(shí)踐中，它們各自體現(xiàn)了不同的目標(biāo) .這三種平等都有復(fù)雜的，而又各不相同的特征和因素 .外部平等主要涉及到供求相互作用的 外部經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象 .而內(nèi)部平等則更多涉及到工作本身的各種因素 責(zé)任感，教育，技能，努力程度和工作條件等 .在多數(shù)情況下，這些因素與外部市場(chǎng)條件沒有明顯聯(lián)系 .內(nèi)部因素與外部因素也會(huì)相互沖突，這時(shí)，管理者就應(yīng)該在內(nèi)外部平等間努力尋求一個(gè)折衷方案 . 外部，內(nèi)部和個(gè)體平等要作為獨(dú)立的目標(biāo)分別考慮，還因?yàn)楣芾韺邮欠衲茏龅竭@一點(diǎn)會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生很大的影響 .相對(duì)于整個(gè)行業(yè)，一個(gè)員工的工資可能已經(jīng)很高了，但他或她也許仍感到不滿意，因?yàn)閳?bào)酬不足以反映他的工作對(duì)于雇主的內(nèi)在價(jià)值 .或者，一員工可能覺得工資已實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部平等，但因?yàn)榇斯?資不能充分體現(xiàn)他與其他員工的價(jià)值差異，他也會(huì)感到不滿意 . 案例 8： 某公司為一家主要從事 IT 產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應(yīng)商，成立 8 年來銷售業(yè)績(jī)一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。 二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長(zhǎng)，有時(shí)長(zhǎng)達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。 一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會(huì)帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績(jī)效目標(biāo)的變化。但在最近的幾個(gè)月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任務(wù)了，同時(shí)幾個(gè)他負(fù)責(zé)的開發(fā)項(xiàng)目均未能按客戶要求完成，工作 績(jī)效明顯下降。 當(dāng)績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。他走進(jìn)商場(chǎng)，徑直走向日用品柜臺(tái)。這時(shí)，一位身高 1 米 65 左右、穿筆挺西裝的小伙子出現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺(tái)走去。女售貨員給小伙子一只牙刷并找回 7 元 2 角錢。 女售貨員看到總經(jīng)理來了，像來了救兵一樣，馬上委屈地向總經(jīng)理告狀： “經(jīng)理，這個(gè)人太不講理了，他明明給我的是一張十塊錢，硬說是一張一百塊錢。這時(shí)總經(jīng)理環(huán)視了一下人群，然后將視線定格在這位小伙子身上，繼續(xù)有禮貌地說： 這位先生，根據(jù)我對(duì)這位售貨員的了解，她不 是說謊和不負(fù)責(zé)任的人，但是我同樣相信您也不是那種找茬的人。 人群開始騷動(dòng)，顧客們明顯表示出對(duì)商場(chǎng)的不滿。第一個(gè)問題的設(shè)置在于考察候選者的快速?zèng)Q策能力，由于允許他們有 10 分鐘的準(zhǔn)備，因此也檢驗(yàn)他們對(duì)問題分析的深度。并向在場(chǎng)的顧客承諾將繼續(xù)追查此事，如確系售貨員失誤要從嚴(yán)處罰，同時(shí)向顧客當(dāng)事人承認(rèn)錯(cuò)誤和賠償。如果經(jīng)查證有一張十元紙幣上有您的新鮮的指紋，又如何解釋呢 ? 如果你是人力資源經(jīng)理，你如何評(píng)價(jià)上 面 4 為候選人的回答？ 誰適合做總經(jīng)理呢？ 候選者的優(yōu)點(diǎn)在于能夠從公司大局出發(fā)，分清輕重緩急，具備作為公司總經(jīng)理的基本思維素質(zhì)。候選者如果沒有意識(shí)到中等發(fā)達(dá)程度的小縣城 ，便是信息管理能力方面的欠缺；如果意識(shí)到了，便是以詐還詐了。由于小李業(yè)務(wù)上一貫表現(xiàn)很突出，20xx 年 12月 A 公司安排小李到加拿大參加一個(gè)產(chǎn)品的維修培訓(xùn)。如丙方拒絕履行擔(dān)保責(zé)任的，甲方有權(quán)向所在地人民法院起訴。如果沒有規(guī)定違約金，除非給公司造成經(jīng)濟(jì)損失，否則不必賠償。 ? 3：缺乏系統(tǒng)的人才晉升通道，內(nèi)部晉升通道設(shè)計(jì)與執(zhí)行不合理，薪酬分配缺乏合理的業(yè)績(jī)依據(jù)，薪酬與崗位職責(zé)、業(yè)績(jī)考核脫節(jié)。預(yù)計(jì) 2 年后新產(chǎn)品生產(chǎn)線可建成投產(chǎn)。人力資源部門的擔(dān)心是對(duì)抽調(diào)的員工經(jīng)過培訓(xùn)后是否能夠擔(dān)當(dāng)（勝任）未來新線的要求沒有把握。新線生產(chǎn)流程、設(shè)備操作技術(shù)、技術(shù)英語、生產(chǎn)管理制度、相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)等。 公司具備基本的培訓(xùn)條件和能力。 隨著產(chǎn)品線及人才隊(duì)伍的壯大成熟，博科公司已成為一家獨(dú)具競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)。南方大學(xué)擁有理學(xué)院、法學(xué)院、政治學(xué)院、工學(xué)院、工商管理學(xué)院等 15 個(gè)學(xué)院。教授的年薪最高早已超過了 20 萬元，即使最低的也已達(dá) 9 萬余元。各院各系并沒有多大的自主權(quán)。所以，盡管許明、張思泉、鄭克獻(xiàn)三位教授的綜合考評(píng)分一樣，但加薪的幅度卻有所差別：許明教授的加薪比率是 %，而張思泉教授和鄭克獻(xiàn)教授的加薪比率則是 %。（ 4 分） 案例 16： 李強(qiáng)打開公司發(fā)給他的《勞動(dòng)合同續(xù)訂意向書》，見上面寫道： “ 公司與你之間的勞動(dòng)合同將于下月底期限屆滿。 總經(jīng)理要求李強(qiáng)在走之前的最后一個(gè)月，將他的銷售客戶中對(duì)公司尚有欠款的廠家列出清單，并盡可能再去催要 ,爭(zhēng)取收回這些欠款。（ 2 分）此方案雖然在總體上沒有違背薪酬的激勵(lì)效應(yīng)原則，但是教授們變化幅度的差異如果處理不當(dāng)，會(huì)引起教授們的不滿，可能會(huì)引發(fā) “ 同工不同酬 ” 的負(fù)面影響，影響教授們的工作熱情。 分析要求： 武幫濤教授制定的公共關(guān)系學(xué)系的加薪方案總體原則是什么？此方案是否存在著與薪酬的激勵(lì)效應(yīng)相悖的問題？。說實(shí)話，為教師們加薪是南方大學(xué)幾乎每年都在做的一件事。武幫濤教授認(rèn)為這樣不僅讓每位教師能夠充分發(fā)揮自己的特長(zhǎng)，又能為課堂教學(xué)的教師創(chuàng)造實(shí)際而生動(dòng)的教學(xué)案例，更能夠加強(qiáng)學(xué)校與企業(yè)之間的聯(lián)系，提高學(xué)校乃至公共關(guān)系學(xué)系的聲譽(yù)。通過應(yīng)聘者的工作經(jīng)歷分析應(yīng)聘者的價(jià)值取向，而不輕信應(yīng)聘者的自己觀點(diǎn)；有意提問一些矛盾的問題，引導(dǎo)應(yīng)聘者作出可能矛盾的回答，來測(cè)謊，等等。 十、培訓(xùn)效果評(píng)估： 本次培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)： 參訓(xùn)員工的知識(shí)和技能是否得到提高 員工的工作態(tài)度是否有改變 培訓(xùn)的內(nèi)容、方法和安排是否合適 培訓(xùn)中出現(xiàn)了哪些需要改進(jìn)的問題 案例 14： A 省博方生物工程有限公司是一個(gè)集科研、生產(chǎn)和銷售為一體的高科技企業(yè)，由心血管腫瘤研究所和香港國(guó)際好時(shí)藥業(yè)公司合作創(chuàng)辦。同時(shí)調(diào)整員工的思想意識(shí)、價(jià)值觀和行為規(guī)范，理解和貫徹公司的戰(zhàn)略意圖，調(diào)動(dòng)積極性，增強(qiáng)凝聚力。 選擇合適的培訓(xùn)方法：演示法、課堂講授、案例討論、模擬實(shí)習(xí)、團(tuán)隊(duì)游戲等。目前參加新線脫產(chǎn)培訓(xùn)的員工，開設(shè)的課程有：相關(guān)高中知識(shí)，新線操作的相關(guān)英語課程，新線的生產(chǎn)流 水線技術(shù)，設(shè)備操作等。 1998 年，公司進(jìn)行了體制改革，建立了新的公司領(lǐng)導(dǎo)班子，給公司帶來了全新的現(xiàn)代化生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)理念，為公司二次創(chuàng)業(yè)提供了強(qiáng)大的動(dòng)力。 ? 案例 12： 公司是一家上市公司的控股子公司，是一個(gè)有成長(zhǎng)性的高新技術(shù)行業(yè)，但隨著公司的生產(chǎn)能力的不斷擴(kuò)大，原來的管理制度明顯的跟不上企業(yè)的發(fā)展需求，表現(xiàn)在：迫于部門利益和個(gè)人利益沖突，現(xiàn)行績(jī)效考核辦法往往頻繁調(diào)整，然而員工積極性并無明顯改善，抱怨之聲依然不決于耳。未經(jīng)當(dāng)事人雙方協(xié)商一致或勞動(dòng)合同中約定的工作任務(wù)尚未完成，任何一方解除勞動(dòng)合同給對(duì)方造成損失的，應(yīng)按 照《違反〈勞動(dòng)法〉有關(guān)勞動(dòng)合同規(guī)定的賠償辦法》承擔(dān)賠償責(zé)任。 ? 三、丙方的保證責(zé)任為不可撤銷之連帶責(zé)任擔(dān)保，擔(dān)保期間不因其地位或財(cái)力狀況的改變而改變。 總而言之 ，案例中情景面試的第一題旨在考察候選者的三層素質(zhì)：洞察力一一對(duì)事件本質(zhì)的把握；全局觀一一對(duì)形象力和 顧客至上 理念的理解；道義感一一對(duì)社會(huì)上反誠信現(xiàn)象的態(tài)度。但是，他犯了一個(gè)大忌，就是職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)以誠信為本。他首先私下吩咐保安人員報(bào)警，然后向小伙子發(fā)問：您確定您支付的是一百塊錢，而不是十塊錢，是嗎 ?得到認(rèn)可后進(jìn)行推理： 既然您支付的是一百塊錢，上面又寫有 2888，那么這張錢上應(yīng)該有您的指紋。 B 候 選者答案的大意是： 她首先誠懇地向那位小伙子和在場(chǎng)的顧客道歉，因?yàn)樗窒碌膯T工出言不遜，冒犯了顧客。如果考官能夠恰當(dāng)?shù)剡x擇情景并保證情景對(duì)不同候選者的一致性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應(yīng)行為，而且能夠說明候選者行為的不同是由其素質(zhì)不同所致。這時(shí)，小伙子來了精神，沖著人群高喊： 那就是我剛才給的一 百塊錢，那個(gè) 2888 就是我寫的。 總經(jīng)理聽了張姐的話，眉頭有些舒展，轉(zhuǎn)身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的小伙子，很有禮貌地說道： 很不好意思出現(xiàn)了這種事情。 總經(jīng)理看上去是一位二十八、九歲的年輕人。女售貨員說： “兩塊八毛錢。然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場(chǎng)。鏡頭聚焦于一家百貨商場(chǎng)，時(shí)間顯示當(dāng)時(shí)是上午 9 時(shí) 30 分。張工工作績(jī)效下降的關(guān)鍵是對(duì)新上任的方經(jīng)理 的領(lǐng)導(dǎo)方法不滿意，同時(shí)認(rèn)為自己是公司的老員工，不論是工作能力還是技術(shù)能力都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機(jī)會(huì)。 D、工資激勵(lì)政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù) 案例 9： 張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級(jí)工程師，自 1995 年進(jìn)入公司以來，表現(xiàn)十分出色，每每接到任務(wù)時(shí)總能在規(guī)定時(shí)間內(nèi)按要求完成，并時(shí)常受到客戶方的表揚(yáng)。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎(jiǎng)金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤(rùn)為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績(jī)效為基礎(chǔ)的年 薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵(lì)，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵(lì)；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。 診斷分析 這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有： 一、對(duì)于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。很難想像，一個(gè)感覺自己像局外人的副總裁會(huì)有熱情支持別人制訂的戰(zhàn)略。這種與戰(zhàn)略不一致