【正文】 2點制定勞動爭議預(yù)防的工作計劃：一完善勞動關(guān)系管理體制：1完善企業(yè)內(nèi)部管理體制；2在既定的生產(chǎn)經(jīng)營和增長水平的條件下，營造積極進取的企業(yè)文化。2組織成員之間、部門之間實現(xiàn)行為統(tǒng)一、相互了解和理解的工具；3信息溝通是實現(xiàn)企業(yè)管理活動人無序到有序狀態(tài)轉(zhuǎn)化的基本手段。自身特點主要是：1集體合同是規(guī)定勞動關(guān)系的協(xié)議；2工會或勞動者代表職工一方與企業(yè)簽訂；3集體合同是定期的書面合同，其生效需經(jīng)過特定程序。解除勞動合同時應(yīng)注意：1從勞動者違紀開始到做出處理決定的時間間隔超過了處理時效，不能以此解除勞動合同；2以開除的形式解除勞動合同的，應(yīng)征求工會的意見；3根據(jù)罪由法定的原則，勞動者涉嫌違法犯罪被限制人身自由、且未被法院做出終審判決期間，不能解除勞動合同，此期間，用人單位也無須承擔勞動合同規(guī)定的義務(wù)；4勞動者違紀或給用人單位利益造成重大損失的依據(jù)，可以是法律、法規(guī)規(guī)定的，也可以是用人單位規(guī)定且公示的企業(yè)內(nèi)部管理規(guī)則等。代理證書是委托授權(quán)的書面形式，是由法人代表制作的證明代理人的代理權(quán)及其權(quán)限范圍的證明，在勞動合同管理的實踐中通常稱為法人授權(quán)書。如地區(qū)津貼和技術(shù)津貼。影響員工薪酬的主要因素：崗位、工作表現(xiàn)業(yè)績、個人情況傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)類型： 以績效為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、以能力為導(dǎo)向、組合薪酬結(jié)構(gòu)新型薪酬結(jié)構(gòu)：短期激勵與長期激勵相結(jié)合薪酬制度的設(shè)計程序（見199）薪酬制度的設(shè)計要點：1薪酬水平與薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計；2薪酬等級計；3固定薪酬的設(shè)計（薪酬級差、薪酬浮動幅度）；4浮動薪酬的設(shè)計；5過渡辦法；6其他規(guī)定企業(yè)選擇的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)必須同其薪酬策略相一致企業(yè)的薪酬策略有：能夠吸引并保留適當原工所必須支付的薪酬水平；企業(yè)有能力支付的水平；實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標所要求的薪酬水平從性質(zhì)上分薪酬結(jié)構(gòu)的類型：高彈性類、高穩(wěn)定類、折中類注意企業(yè)薪酬策略與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系（見教材200）薪酬等級的類型：分層式、寬泛式薪酬制度大體上是通過薪酬等級表、薪酬標準表、技術(shù)（業(yè)務(wù)）等級標準及崗位名稱等具體形式加以規(guī)定。崗位評價是對企業(yè)所設(shè)的崗位的難易程度、責任大小等相對價值的多少進行評價?？冃嬲劦姆N類：1績效計劃面談；2績效指導(dǎo)面談；3績效考評面談；4績效總結(jié)面談績效反饋的基本要求：1有效的信息反饋應(yīng)具有針對性；2真實性；3及時性；4主動性；5能動性分析工作績效差距的方法：1目標比較法；2水平比較法；3橫向比較法績效考評的方法：一行為導(dǎo)向型主觀考評方法；二行為導(dǎo)向型客觀考評方法；三結(jié)果導(dǎo)向型評價方法；行為導(dǎo)向型主觀考評方法：1排列法；2選擇排列法（交替排列法）；3成對比較法；4強制分布法排列法：也稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較的方法。3所采集的材料在描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明。培訓(xùn)課程設(shè)計基本要素：1課程目標；2課程內(nèi)容；3教材；4課程模式；5課程策略；6課程評價；7組織；8時間；9空間；10學(xué)員；11執(zhí)行者培訓(xùn)評估實施需完成如下步驟：1進行需求分析，暫定評估目標；2建立基本的數(shù)據(jù)庫；3選擇評估方法；4決定評估策略；5最后確定評估項目所要達到的目標；6估算開發(fā)和實施培訓(xùn)項目的成本/收益；7設(shè)計評估手段和工具；8在適當?shù)碾A段收集評估數(shù)據(jù)；9對數(shù)據(jù)進行分析和解釋；10根據(jù)評估分析結(jié)果調(diào)整培訓(xùn)項目。根據(jù)組織需要及員工績效與能力確定培訓(xùn)對象的總原則：當其需，當其時，當其位，當其愿。 三誠心誠意留員工 四不同時期的留人措施第三章 培訓(xùn)與開發(fā)起草培訓(xùn)制度的內(nèi)容應(yīng)包括：1制定企業(yè)員工培訓(xùn)制度的依據(jù)；2實施企業(yè)員工培訓(xùn)的目的或宗旨；3企業(yè)員工培訓(xùn)制度實施辦法；4企業(yè)培訓(xùn)制度的核準與施行；5企業(yè)培訓(xùn)制度的解釋與修訂培訓(xùn)服務(wù)制度應(yīng)包括兩個部分：1培訓(xùn)服務(wù)制度條款（3）；2培訓(xùn)服務(wù)協(xié)約條款（8）培訓(xùn)制度分類：一培訓(xùn)服務(wù)制度；二入職培訓(xùn)制度（6）；三培訓(xùn)激勵制度（4）；四培訓(xùn)考核評估制度（9）；五培訓(xùn)獎懲制度（5）；六培訓(xùn)風險管理制度（2）起草與修訂培訓(xùn)制度應(yīng)體現(xiàn)：1培訓(xùn)制度的戰(zhàn)略性；2培訓(xùn)制度的長期性；3培訓(xùn)制度的適用性培訓(xùn)制度：即能夠直接影響與作用于培訓(xùn)系統(tǒng)及其活動的各種法律、規(guī)章、制度及政策的總和。缺點：來源少，難以保證招聘質(zhì)量，容易造成“近親繁殖”，可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。通常中通過與任職者和任職者的主管進行訪談來獲得的。第二章招聘與配置招聘是現(xiàn)代組織管理過程中一項重要的、具體的、經(jīng)常性的工作，是人力資源管理活動的基礎(chǔ)和關(guān)鍵環(huán)節(jié)之一，直接關(guān)系到組織各級人員的質(zhì)量和組織各項工作的順利開展。企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種：1人力資源供求平衡；2人力資源供不應(yīng)求；三企業(yè)人力資源供大于求。勞動定額：指在一定的生產(chǎn)技術(shù)和組織條件下，為勞動者生產(chǎn)一定量的合格品或完成一定量的工作所預(yù)先規(guī)定的活勞動消耗量的標準。２為企業(yè)員工的考核、晉升提供了依據(jù)。又被稱為人力資源管理活動的紐帶。崗位工作設(shè)計是能否激勵員工努力工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。應(yīng)考慮：1）影響勞動環(huán)境的物質(zhì)因素。崗位分析的中心任務(wù)是要為企業(yè)勞動人事管理提供依據(jù)，保證事（崗位）得其人，人（員工）盡其才，人事相宜。企業(yè)組織機構(gòu)外部環(huán)境：5種。1隨著內(nèi)外環(huán)境變化，從而導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？2哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。如果外部環(huán)境穩(wěn)定，對企業(yè)的影響因素比較簡單，宜采用職能制結(jié)構(gòu)；反之采用事業(yè)部制；4企業(yè)的技術(shù)狀況。模擬分權(quán)制結(jié)構(gòu)中的各個部門和單位，由于企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)上的聯(lián)系緊密，不能完全擁有自治權(quán)，當一個大型企業(yè)的不同組成部分在生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)營業(yè)務(wù)方面有緊密聯(lián)系時，模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)模式比較適用。在設(shè)計中，最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。優(yōu)點：將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，有利于溝通、解決問題；組建方便；較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾。是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，有助于提高管理效率，適用范圍廣。影響和制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和建立的因素主要來自信息溝通、技術(shù)特點、經(jīng)營戰(zhàn)略、管理體制、企業(yè)規(guī)模和環(huán)境變化六個方面。遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的總原則，實行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。特點：子公司有自己的公司名稱和董事會，有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任，可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。1以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)：其設(shè)計的結(jié)果是直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)（任務(wù)小組）等組織結(jié)構(gòu)模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。缺乏明確性、穩(wěn)定性，實用性差。否則衽以詳細分工和任務(wù)為中心。三組織關(guān)系分析。崗位分析研究任務(wù)：1崗位描述；2崗位要求工作崗位分析的內(nèi)容：1崗位名稱的分析。1擴大工作范圍，豐富工作內(nèi)容，合理安排工作任務(wù)：采取措施：1）工作擴大化；2）工作豐富化。2）影響勞動環(huán)境的自然因素。人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標，根據(jù)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境和條件的變化，運用科學(xué)的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，制定相應(yīng)的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現(xiàn)人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。組織人事規(guī)劃包括：１組織結(jié)構(gòu)高速變革計劃；２勞動組織高速發(fā)展計劃；３勞動定員定額計劃。搞好勞動定員工作，核心是優(yōu)質(zhì)先進合理的定員水平。具體表現(xiàn)三方面。是將單獨分散的個人行為整合為有目有的集體化行為的必要環(huán)節(jié)，是管理賴以依托的基本手段。人員配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的狀況等要素，形成五個方面的配置內(nèi)容：1人與事總量配置分析；2人與事結(jié)構(gòu)配置分析；3人與事質(zhì)量配置分析；4人與工作負荷是否合理狀況分析；5人員使用效果分析工作分析包括：準備階段、實施階段、結(jié)果形成階段、應(yīng)用與反饋階段準備階段具體步驟：1確定工作分析的目標和側(cè)重點；2制定總體實施方案；3收集和分析有關(guān)的背景資料。準備階段：1招聘需求分析；2明確招聘工作特征和要求；3制定招聘計劃和招聘策略實施階段：是整個招聘活動的核心，是最關(guān)鍵的一環(huán)，先后經(jīng)歷招募、選擇、錄用三個步驟。缺點：篩選難度大，時間長，進入角色慢，了解少，決策風險大，招聘成本大，影響內(nèi)部員工積極性。企業(yè)培訓(xùn)制度的根本作用在于為培訓(xùn)活動提供一種制度性框架和依據(jù)。制定培訓(xùn)計劃是個復(fù)雜的過程，將它分為九大步驟。培訓(xùn)效果評估的作用：1有助于樹立結(jié)果為本的意識；2有助于扭轉(zhuǎn)目標錯位的現(xiàn)象；是提高培訓(xùn)質(zhì)量的有效途徑。注意從以下幾個方面做好考評的組織實施工作：1提高績效考評的準確性；2保證績效考評的公正性；3考評