【正文】 優(yōu)秀者離開企業(yè)在自己不斷發(fā)展和壯大的同時，也為其它企業(yè)和社會培養(yǎng)優(yōu)秀人才。社會主義市場經(jīng)濟制度的建立和現(xiàn)代企業(yè)制度改革，市場經(jīng)濟越加激烈，競爭給人才需求提出了更高的、更新的要求。有些企業(yè)關(guān)鍵技術(shù)的管理人員，常常24小時開著手機，隨叫隨到。（四）企業(yè)內(nèi)部管理混亂，缺乏對員工的尊重在我國許多企業(yè)中，權(quán)威管理模式比較盛行，這種個人式、經(jīng)驗式、家庭式的管理，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期還可以起到一定的作用。在使用人才之后，還要注重對人才的培訓(xùn)。企業(yè)應(yīng)對培訓(xùn)需要進行科學(xué)的分析，選擇最優(yōu)的方法和途徑去滿足這些需要。制度化是指培訓(xùn)工作的制度化，在培訓(xùn)工作中，要有一套相應(yīng)的培訓(xùn)制度來組織人才培訓(xùn)，這樣才能做到有序、有效率的進行。對職工的考核分成等級遞進模式。同時堅持定期考核和優(yōu)勝劣汰的考核制度，避免采用終生制，這樣能夠更好地促使員工加強學(xué)習(xí)，這樣也能促進企業(yè)的發(fā)展。2．辨明主次。6．選擇方案。企業(yè)人力資源應(yīng)該首先把工作重心放在企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)秀人才上，而不應(yīng)該舍近求遠。物質(zhì)獎勵永遠是員工十分關(guān)心的問題，給予恰當?shù)奈镔|(zhì)獎勵往往能起到調(diào)動員工積極性和激發(fā)員工工作熱情的良好作用。更進一步，如果管理者能說明員工的工作對組織是何等重要和他們的所作所為如何影響其他人的工作，那么，就有可能激勵員工自己找到提高效率的辦法，有的管理者會說：我已經(jīng)這樣做了，可是員工總是湊合著完成目標，不肯有更高的追求。企業(yè)管理者是員工的榜樣，要求下屬做到的，自己首先做到，要求下屬不做的，自己堅決不做。成就能增強人們信心，能鼓舞人們的斗志。上級體察到了下級的所干所思、才華能力，運籌帷幄時就能夠知人善任，人盡其用；下級理解了上級的心理活動，吃透了意圖，干起工作來就會得心應(yīng)手，事半功倍。2．辦公室政治，企業(yè)內(nèi)部的派系斗爭，部門內(nèi)的拉幫結(jié)派，常常導(dǎo)致員工的離職。企業(yè)管理者應(yīng)對核心員工實施無微不致的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。2．安排富有挑戰(zhàn)性的工作。企業(yè)必須清醒正確的認識人才對于企業(yè)的重要作用，必須多途徑有效的招聘選擇、針對性的培訓(xùn)人才，不斷發(fā)掘人才的潛在能力，防止優(yōu)秀人才流失，為企業(yè)提升市場競爭力、擴大市場占有份額，不斷保持企業(yè)活力提供源源不斷的人力和技術(shù)支持。5．侯錦月，《淺談現(xiàn)代企業(yè)人才培養(yǎng)機制問題》，《商場現(xiàn)代化》。企業(yè)只有注重員工的個人發(fā)展，根據(jù)員工的興趣、特長和公司的需要為每一個員工提供充分發(fā)展的空間和機會，讓員工能夠清楚看到自己在企業(yè)中的發(fā)展前途，這樣才能讓員工與企業(yè)結(jié)成長期合作的伙伴關(guān)系。1．建立員工晉升制度。人是感情動物，感情因素往往影響到員工對公司的印象，影響到員工的忠誠度。員工相互之間要通過合作與交流相互配合，共享知識、互相學(xué)習(xí)、共同提高；三是交流與溝通可以促進企業(yè)的改革與發(fā)展。這樣使員工覺得公司重視他、尊重他、滿足他人格受到尊重的需要，激發(fā)員工內(nèi)心對企業(yè)的親和力，因而更加努力工作來回報公司。正是因為員工們聚集在追求卓越的旗幟下，愛歐史密斯公司的員工都不輕易跳槽因為這里有他們施展才華的舞臺和氛圍，在這里，30年工齡的員工不算老，甚至還出現(xiàn)過62年工齡的老員工。這說明海爾把制度管理與目標激勵有機地結(jié)合起來了。大多數(shù)人都希望自己能將工作做得更好，使自己更具能力。為此，應(yīng)該從以下幾個方面進行完善內(nèi)部激勵機制。當然，培養(yǎng)人才同時要注意兩件事情，一是以誠待人；二是嚴格要求，不能放松。5．比較各種方案。在管理活動中，管理者所面對的事情復(fù)雜，在處理和解決問題時，一般要經(jīng)過以下過程：1．發(fā)現(xiàn)問題。這樣才能為企業(yè)吸收更多更優(yōu)秀的人才。把要參加培訓(xùn)的員工進行劃分，分層次、分批次的進行培訓(xùn)。對于那些潛能較大的年輕干部，領(lǐng)導(dǎo)者要給予相對充足的彈性空間，給他們創(chuàng)造一個可以大膽嘗試的環(huán)境，這能為企業(yè)提高創(chuàng)新能力。平時應(yīng)根據(jù)崗位的要求和員工的實際情況，給員工提供適當?shù)呐嘤?xùn)機會，并鼓勵員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的知識和技能。選人必須符合一定的標準和原則，選擇最“合適”的人才，而非最“優(yōu)秀”的人才，在選人過程中，應(yīng)從四個方面進行考慮即（需要什么職責(zé)選什么樣的人；專業(yè)性越專業(yè)越好；學(xué)習(xí)性強、反應(yīng)快、有一定創(chuàng)新能力；必須具備忠誠、敬業(yè)、團結(jié)、認真負責(zé)的精神、敢于承認錯誤和能及時改進）。（三）升遷無望，員工感覺沒有前途員工應(yīng)聘到企業(yè)工作，最初的動機是獲得較高的薪酬，但工作穩(wěn)定后，就會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。那么如何把企業(yè)普通員工培養(yǎng)成精英員工并留住他們呢？一、目前我國企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀及其原因（一）工作強度大，負擔過重許多企業(yè)的工作時間分為白班、晚班兩個工作時段，總工作時間普遍超過10小時。企業(yè)中略為優(yōu)秀的人才將會流失殆盡，到時再想補救己經(jīng)無濟無事了。當一個較優(yōu)秀的企業(yè)會吸引了較多的優(yōu)秀人才時，在人才的成長過程中，由于公司內(nèi)不可能無限制的提供其成長的空間，而讓部分優(yōu)秀人才在成長到一定職位后離開公司，這是一種正常人才流動現(xiàn)象。他們會稍有不順和受挫折。隨時觀察和了解企業(yè)中優(yōu)秀人才的思想動態(tài)也是非常必要的，對于一些專門的人才，應(yīng)有專人(一般應(yīng)是頂頭上司)負責(zé)觀察。企業(yè)必須在人才一進企業(yè)就給他灌輸企業(yè)文化，教育做人的道理，幫助他制定正確，可行的個人生涯現(xiàn)劃和理財規(guī)劃。但是不是只要有較高報酬和福利便可留出優(yōu)秀人才了呢?回答是否定的。同時應(yīng)提升那些靠自己努力工作，用正當途經(jīng)取得工作業(yè)續(xù)的人，而拋棄那些走彎門歪道，采取不正當手段競爭的人。企業(yè)的文化必須是提倡“人與企業(yè)共同成長”，應(yīng)該營造一種公平競爭，鼓勵人人向上努力的氛圍。具有以上特點的人才，只要給予適合他成長的環(huán)境，便可成為優(yōu)秀人才。在當今企業(yè)中，什么樣的人才才算是優(yōu)秀人才?企業(yè)怎樣才能吸引和留住優(yōu)秀人才，這些都是本文探討的問題。而這樣的事件越頻繁，事件達成目標的成功機率越高，企業(yè)員工的忠誠度會越高，同時企業(yè)員工的凝聚力也會增強。人最大的滿足是能夠?qū)崿F(xiàn)自身的價值，也就是在事業(yè)上的成就感和滿足感。成功的企業(yè)文化對于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時比物質(zhì)的激勵更為有效。而且，那些惡意挖墻角的人只要開出更高的待遇，就能輕而易舉地獵取人才。企業(yè)的機制如何，對于人才非常重要。在企業(yè)的生存與發(fā)展過程中，除了激勵員工的工作積極性，企業(yè)人才起著關(guān)鍵性的作用，如何留住優(yōu)秀人才便成為企業(yè)經(jīng)營者都十分關(guān)心的問題。第三階段為職業(yè)的確立階段，包括3045歲的員工。一種情況是快節(jié)奏提升，快節(jié)奏提升的后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司；另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學(xué)習(xí)到其他崗位的知識。工作輪換可以有效增加員工的接觸面，使員工達到學(xué)習(xí)新的崗位知識的目的，同樣受到員工的歡迎，起到激勵作用。第三篇：如何留住優(yōu)秀人才企業(yè)如何激勵員工和留住優(yōu)秀人才08工商管理趙安鵬2008485344薪酬和職業(yè)發(fā)展是兩種最主要的員工激勵手段。正確看待離職，培養(yǎng)人才成長土壤山因勢而變，人因思而變。而像寶潔、德勤等公司，攻心戰(zhàn)在大學(xué)階段就開始了，建立企業(yè)獎學(xué)金，為大學(xué)生提供實習(xí)項目等。感情留人：四兩撥千斤無論是提供職位還是提高薪水，組織的資源總是有限的，而“欲壑”總是難填。首信設(shè)計了一套自己的職位序列，設(shè)計出員工職業(yè)發(fā)展的三個方向：管理上、業(yè)務(wù)上、技術(shù)上，這三方面如果要發(fā)展，應(yīng)該怎麼去努力，怎樣一步步前進。不同的興趣取向?qū)β殬I(yè)的期望不同，適合從事的工作不同。三類人指：人到中年、中等收入、中層幹部；三個時期指：試用期間的新人危機、工作二年後的升遷危機、在職5年後的工作厭倦危機。“就像影印機用光了紙，就像釘書機沒有了訂書釘，他們總是揀最不合適的時候離開。在這樣的企業(yè)里，即使有人才要離開，他們也會和企業(yè)成為朋友。要想留住優(yōu)秀人才，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的能力非常重要。在某些企業(yè)內(nèi)部，人們的不滿往往是認知上的不平衡，而不是能力上的差異，所以最終將導(dǎo)致人才的流失；而留下的人也不會因此就獲得平衡，如同一個天平，缺失了一方，另一方仍會有不平衡感受產(chǎn)生。為有才能的人制定他的職業(yè)生涯，這是留住人才的最好方法。充分“體現(xiàn)只要你能干，機會就一定多；只要你肯干，收獲就一定多的人才觀”。由此，我們應(yīng)該看到一個優(yōu)秀的企業(yè)不僅要給員工提供具有競爭力的薪酬待遇，還要建立適合員工成長的發(fā)展機制。企業(yè)有前途、事業(yè)喜人，人都愿意留下。長期以來，國企都把教育培訓(xùn)支出當作純成本，不愿重點投資。另外適當?shù)牧鲃优c淘汰也屬正常現(xiàn)象，企業(yè)人力資源主管只要掌握好流動比例和流動對象就不必大驚小怪。這部分人才必須是最穩(wěn)定的，對這一層次的人員要統(tǒng)一共同的經(jīng)營理念，大家為共同的理想而工作。對于特別有能力的人，更應(yīng)該給他廣大的空間和舞臺，這樣才會使優(yōu)秀的人才不會有懷才不遇的感覺而流失。隨著知識經(jīng)濟時代的到來，人才對企業(yè)的貢獻率也越來越大，所以人才成了企業(yè)間爭奪最激烈的資本。如何留住人才是許多企業(yè)需要認真思考的問題。企業(yè)一旦失去了人才，剩下的就只是一個僵化的軀殼。財力資本靠人力資本推動才能增值，人力資本可以轉(zhuǎn)化為財力資本。只有將合適的人放在合適的位置，才能使企業(yè)的每一個職工都能最大限度地發(fā)揮自己的才能。②不同層級的員工需求也有差別高層管理者中的優(yōu)秀分子和營銷部門的領(lǐng)導(dǎo)者或業(yè)務(wù)骨干。要想穩(wěn)定，企業(yè)的薪酬福利制度必須起到激勵作用，讓員工覺得有奔頭。而對此現(xiàn)象的分析總結(jié)發(fā)現(xiàn),人才能否得到有效培訓(xùn)和持續(xù)提高的機會是眾多原因中比較核心的一個因素。人才流動的方向一般都是哪里最能發(fā)揮人的潛能，人才就往哪里流動得越多。通過后臺數(shù)據(jù)分析可以看出，企業(yè)員工最關(guān)注的是培訓(xùn)和多方位上升空間，有21％的公眾選擇了這一項作為評價最適合員工成長企業(yè)的標準；其次是激勵性的薪酬福利機制，選擇這一項的公眾比例有17％；有14％的公眾著重企業(yè)平臺吸引力；11％的公眾認為提供良好的工作環(huán)境是評價優(yōu)秀企業(yè)的標準；選擇管理者親力親為進行人才培養(yǎng)與管理僅占10％。②給員工適度的成就感。要使每個人都有適合的崗位，有全面的培訓(xùn)，有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，有整體的關(guān)心，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。與國外先進企業(yè)相比，我們的差距之一就是缺少一個公平競爭的環(huán)境，所以創(chuàng)建公平的競爭環(huán)境對于人才的成長來說至關(guān)重要。⑶.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力是提供這些平臺的關(guān)鍵。對于一個企業(yè)來說，多年的生產(chǎn)經(jīng)營實踐，可能形成了一套吸引人才和挽留人才的成功經(jīng)驗和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才氛圍，還需要我們拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現(xiàn)上雙豐收?！比藛T的非正常離職，尤其是核心骨幹員工的離職，往往讓管理者倍感被動。調(diào)查顯示，有三類人、三個時期的員工他們是比較 “危險”的。不同的人職業(yè)興趣取向不同：有的人是社交型，喜歡和人打交道；有的人是研究型，對有深度、難度的事情有好奇；有的人是藝術(shù)型，對美的事物很敏感；有的人是經(jīng)營型，對數(shù)字、對結(jié)果很敏感。如果老闆32歲，你已經(jīng)28歲了，你看不到有升遷的機會，就會轉(zhuǎn)身離開。運用薪酬手段來吸引人才，已經(jīng)在企業(yè)界得到廣泛認可與應(yīng)用。而那些獲得“最佳雇主”的企業(yè)往往會注重對人才的感情