【正文】 的操作人員，在縫合直線部分的時(shí)候沒有問題，咔的一聲就好了，但是到了曲線部分，就無(wú)法跟上縫紉機(jī)的速度，發(fā)出?咔 咔 咔?斷續(xù)的聲音。特意花很多錢買來難以操作的東西，這是很奇怪的事情。在談及宣傳板設(shè)備的費(fèi)用啦，為了改善要增加加班啦等時(shí)候，這是經(jīng)常涉及的問題。因此，我們最好用?必要生產(chǎn)數(shù)量?來決定運(yùn)轉(zhuǎn)率?！裨鯓涌创芰κ菢O為重要的一點(diǎn)對(duì)于機(jī)器設(shè)備來說，它的最高能力一般是指機(jī)器工作周期（連續(xù)工作時(shí)間）。例如，我們經(jīng)?？吹桨烟岣逽PH作為管理目標(biāo)的生產(chǎn)線。在這個(gè)條件下，提高SPH，才能夠與降低原價(jià)相關(guān)。我們現(xiàn)在可以給工作率下一個(gè)定義，那就是?某個(gè)時(shí)間點(diǎn)實(shí)際生產(chǎn)業(yè)績(jī)與機(jī)器最大限度運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)能力的比率?，也就是說，A機(jī)器1個(gè)小時(shí)能加工100個(gè)產(chǎn)品，但是當(dāng)天的生產(chǎn)是1小時(shí)50個(gè)的話，那么它的工作率就是50%?？蓜?dòng)率是在想讓機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，機(jī)器就能及時(shí)正常地運(yùn)轉(zhuǎn)的比率。我們非常明白，可動(dòng)率達(dá)到100%是最理想的。假定制作某個(gè)產(chǎn)品，要花費(fèi)一個(gè)月，但是如果我們好好研究一下的話，就發(fā)現(xiàn)實(shí)際工序的時(shí)間很短，也即是說加工的時(shí)間很少，而物品?睡眠?的時(shí)間很長(zhǎng)。過去豐田曾經(jīng)在上鄉(xiāng)制造廠制定了發(fā)動(dòng)機(jī)的出品時(shí)間，早上開始鑄鐵，晚上就能組裝成型為汽車，在院子里開動(dòng)。特別對(duì)于供應(yīng)商，必須在任何時(shí)候都能迅速調(diào)整生產(chǎn)態(tài)勢(shì)，因?yàn)?，如果不等待基于豐田的布告板而進(jìn)行的訂貨就生產(chǎn)，就很可能有10%的多余庫(kù)存?，F(xiàn)在，假設(shè)在多工序工廠中進(jìn)行生產(chǎn)，那么各個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)出品時(shí)間由以下三個(gè)要素構(gòu)成。在福特系統(tǒng)中，傳送帶就是為了保證搬運(yùn)時(shí)間相同而使用的。但是，在豐田，這樣一個(gè)流程的思考方式被推廣到了機(jī)器加工、焊接、鍛壓等各個(gè)工序當(dāng)中。）批量生產(chǎn)的時(shí)間縮短為了縮短批量生產(chǎn)部門的生產(chǎn)時(shí)間，就必須縮短改變程序的時(shí)間。也就是說，各個(gè)工序中的生產(chǎn)在數(shù)量和時(shí)間上要相同。其次，為了連接起各個(gè)工序，必須使用傳送帶、升降機(jī)等迅速的搬運(yùn)手段。本來不該庫(kù)存的東西一定不要庫(kù)存，必需的東西絕對(duì)不能少，如果能這樣區(qū)分清楚，現(xiàn)場(chǎng)就會(huì)一目了然。最后還必須思考的事情是，經(jīng)濟(jì)性會(huì)隨著外部條件的不同而有所差異。這種情況在財(cái)會(huì)部決算的時(shí)候也經(jīng)常會(huì)碰到。所以，即使同樣5個(gè)人工作，做很小的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的。在旺季之外，這些店就要關(guān)閉，商店和停車場(chǎng)等都處于休眠狀態(tài)，不掙一分錢，也還要交稅和其他必須的費(fèi)用。如果每個(gè)月組裝2萬(wàn)臺(tái)克羅那汽車，每個(gè)月工作20天的話，那么每天組裝1千臺(tái)就可以了。但是，實(shí)際上不會(huì)這么簡(jiǎn)單，4000種類型只組裝2萬(wàn)臺(tái)，所以，平均起來看一種式樣的也只能有5臺(tái)。讓我們費(fèi)腦筋的是一個(gè)普遍的問題，即使在豐田也如此，就是控制庫(kù)存問題。這樣處理，到了末端工序，就沒有工作的高峰和低谷之分了，實(shí)現(xiàn)了全部工序系列的平均化生產(chǎn)。480分鐘/1000臺(tái)＝也就是說，才能趕得上顧客的需要。以下的工作則重復(fù)剛才的過程，把16臺(tái)機(jī)器操作完正好需要5分鐘，也即是說，5分鐘16臺(tái)機(jī)器工作一遍就完成了一個(gè)齒輪。我們來觀察一下，作業(yè)人員拿起從前一工序中傳來的一個(gè)齒輪，放入最前面的一個(gè)機(jī)器當(dāng)中，同時(shí)，馬上拿起這個(gè)機(jī)器中加工好的一個(gè)齒輪放入傳送帶，齒輪就滑向下一個(gè)機(jī)器，這時(shí)作業(yè)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)向第二個(gè)機(jī)器，但是他按下第一個(gè)機(jī)器和第二個(gè)機(jī)器中間的一個(gè)按鈕，馬上第一個(gè)機(jī)器就開始運(yùn)轉(zhuǎn)了。實(shí)際上決定這些時(shí)間安排的，是顧客。如果在一個(gè)流程中只是做紅色的座椅或內(nèi)裝，那么就可能在上午這個(gè)生產(chǎn)線忙得不可開交，但是下午卻無(wú)事可做。種類和量的平均化我們前面接觸到了由于適應(yīng)工作的高峰期而產(chǎn)生的浪費(fèi)，但是要是做單一產(chǎn)品，通過生產(chǎn)計(jì)劃和工作人員的努力，平均化其高峰期和低谷期，互相支援，無(wú)論如何還是可能減少浪費(fèi)的。這樣一來，在很多種工序當(dāng)中，外板的涂色工序就很方便，因?yàn)樾枰康氖峭粋€(gè)顏色，所以不用像每次換色那樣洗管子，連所持的槍也不需要換。把工作量平均化，平均地展開工作，效率才可以達(dá)到最好。根據(jù)我們?nèi)粘５慕?jīng)驗(yàn)，旺季往往會(huì)出現(xiàn)停車場(chǎng)不夠，廁所滿員，食品奇貴等現(xiàn)象，那時(shí)一瓶平常80日元的可樂可以賣到200日元。吊柱的移動(dòng)時(shí)間被定為2—3分鐘，燈框雖然為48個(gè)，但1個(gè)人1分鐘的話就夠了。現(xiàn)在如果工作量在一天當(dāng)中如圖示那樣變化，那么現(xiàn)場(chǎng)就必須使用能夠適應(yīng)高峰期的人員、機(jī)器和材料。企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)這樣一種關(guān)系，平時(shí)就要努力營(yíng)造沒有浪費(fèi)的工作環(huán)境，同時(shí)，必須把那些更加明了的浪費(fèi)通知到企劃部門，不能有所疏忽。要向庫(kù)存為零挑戰(zhàn)，就要堅(jiān)持以下做法：①只剩以前的一半庫(kù)存②通過改善再減少一半③改善后再減少一半……這樣持續(xù)做下去，庫(kù)存量會(huì)真的減少，而且最終就一定只剩下一個(gè)兩個(gè)產(chǎn)品。種類有差別的各個(gè)機(jī)器的安排和調(diào)整，不是根據(jù)機(jī)器的種類，而要適應(yīng)生產(chǎn)流程來進(jìn)行配臵。等待時(shí)間中，有些是由于生產(chǎn)在各個(gè)工序間沒有被同期化而產(chǎn)生的，有些是由于前工序中批量過大而產(chǎn)生的。在豐田生產(chǎn)方式中，一個(gè)人要進(jìn)行切割、研磨等種類各異的各種作業(yè)。一個(gè)流程的生產(chǎn)這個(gè)概念，在現(xiàn)在許多公司的組裝生產(chǎn)線生產(chǎn)中是極其一般的，我們經(jīng)?？梢砸姷?。因此，必須劃分幾條使各作業(yè)場(chǎng)作業(yè)時(shí)間相同的組合生產(chǎn)線，以便各個(gè)作業(yè)場(chǎng)的作業(yè)要同時(shí)開始，同時(shí)結(jié)束。③把各個(gè)工序間生產(chǎn)時(shí)間安排的不均衡控制在最小，同時(shí)，讓批量生產(chǎn)的規(guī)模變小，這樣能夠大幅度地壓縮庫(kù)存的組裝品。這個(gè)不一致是由于每天適應(yīng)市場(chǎng)變化采取行動(dòng)而產(chǎn)生的。如上所說，出品時(shí)間一點(diǎn)也不可以延長(zhǎng)。縮短出品時(shí)間對(duì)于工序來說，不論用什么樣的機(jī)器安排方法和物品流動(dòng)方法，只要生產(chǎn)的出品時(shí)間延長(zhǎng)，那這工序就不是優(yōu)秀的。可動(dòng)率就是任何時(shí)候你想開車了，一下子就能順利地啟動(dòng)發(fā)動(dòng)機(jī)，舒服地享受郊外兜風(fēng)的樂趣。要是改成用4分鐘的時(shí)間切割1個(gè)物品，那10秒鐘后的3分50秒機(jī)器就可以停歇。換言之，我們有必要嚴(yán)密地區(qū)別一下，在機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間當(dāng)中，有沒有無(wú)用的運(yùn)轉(zhuǎn)，有沒有包含那些并非為了制造物品而運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間，這個(gè)和我們前面論述的?活動(dòng)?和?勞動(dòng)?一樣。但實(shí)際結(jié)果只不過是在它和其后的工序之間增加了庫(kù)存堆積如山的現(xiàn)狀。高能率不等于低原價(jià)如前所述，提高能率的目的是降低原價(jià)，因此，企業(yè)把提高能率作為目的是錯(cuò)誤的。但是，這種方法一般會(huì)提高原價(jià)，這也是我過去三十年現(xiàn)場(chǎng)管理的體驗(yàn)。如果只重視運(yùn)轉(zhuǎn)率，讓所有的機(jī)器都百分之百負(fù)荷地運(yùn)轉(zhuǎn)，那么完成品和中間品就會(huì)堆積如山，另外，人也需要添臵到現(xiàn)在的兩倍或者三倍以上，還必須購(gòu)入比現(xiàn)在多幾倍的材料和部件。很多時(shí)候，企業(yè)感到進(jìn)行改善而一次性費(fèi)用過高（找到更便宜的做法那是另外一個(gè)問題），就維持原來的程序從而繼續(xù)產(chǎn)生浪費(fèi)，其實(shí)這樣的損失才是巨大的。越是高性能，當(dāng)然價(jià)錢越高。當(dāng)我站在女工作人員旁邊聽這些聲音的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)直線縫制和曲線縫制以及更加復(fù)雜的縫制，聲音會(huì)間歇性地有所變化。這個(gè)問題也和前面所說的是同樣理由，即是說，如果在機(jī)器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。自從這次修理后，水費(fèi)每個(gè)月節(jié)約了100萬(wàn)日元。實(shí)際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時(shí)候，不用討論原價(jià)得失也很清楚。所有的決定必須遵循兩點(diǎn)原則：能否實(shí)際地降低原價(jià)？能否實(shí)際地與業(yè)績(jī)相連？余力的有無(wú)與經(jīng)濟(jì)的有利性生產(chǎn)能力上有無(wú)余力，判斷經(jīng)濟(jì)有利性的結(jié)果是不同的。但是，如果仔細(xì)檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個(gè)人。我們不得不說，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫(kù)存，那么投入越多越會(huì)使經(jīng)營(yíng)變得艱苦，是加速貧乏的改善。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計(jì)劃不得不變更時(shí)，就需要靈活應(yīng)對(duì)，做到了這一點(diǎn)，就可以說那是一個(gè)能力很強(qiáng)的部門?，F(xiàn)場(chǎng)不是完全由管理部門控制的細(xì)枝末節(jié)?！?經(jīng)濟(jì)性?是全部判斷的基準(zhǔn)工數(shù)減少的目的是降低原價(jià)。特別是引進(jìn)自動(dòng)化裝備之后，結(jié)果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)。其次，高度重視結(jié)果。②使員工明確意識(shí)到解決問題的目的目的是找到問題的真正原因并解決它。只有真正地把握了現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，才能在當(dāng)時(shí)就能迅速地采取對(duì)策、避免次品再次產(chǎn)生。這不止是因?yàn)閹?kù)存積累會(huì)造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還因?yàn)闀r(shí)常弄錯(cuò)優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。●與經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的全公司的IE活動(dòng)沒有一個(gè)適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬(wàn)能制作方法公式。這兩個(gè)概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱。這里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這三個(gè)次目標(biāo)不是各個(gè)獨(dú)立存在的，它們共同對(duì)降低成本這個(gè)主目標(biāo)實(shí)施影響，最后共同實(shí)現(xiàn)目的。那是營(yíng)業(yè)外的費(fèi)用，不意味著制造原價(jià)的降低。合理這個(gè)詞，在這里是指針對(duì)創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法?？墒?，這些既然都與能率提高－降低原價(jià)相關(guān)，還是要對(duì)這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常重要。因此，這三種浪費(fèi)有必要都還原回待工的狀態(tài)。徹底排除浪費(fèi)平時(shí)，意識(shí)到上述現(xiàn)象屬于浪費(fèi)卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認(rèn)為那是必要的事情，不明白其實(shí)是一種浪費(fèi)。通過平板架的改良，排除這些暫時(shí)放臵的程序，一個(gè)作業(yè)者就可以同時(shí)操作兩臺(tái)機(jī)器。另外，由于前工序的原因，部件沒有送到，工作不能順利進(jìn)行的時(shí)候，當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生待工現(xiàn)象。豐田為了推進(jìn)減低工數(shù)的活動(dòng)，從以下幾個(gè)方面來考慮浪費(fèi)的問題：①過多生產(chǎn)造成的浪費(fèi)②待工的浪費(fèi)③搬運(yùn)中的浪費(fèi)④在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過程中的浪費(fèi)⑤庫(kù)存造成的浪費(fèi)⑥動(dòng)作中的浪費(fèi)⑦生產(chǎn)次品造成的浪費(fèi)一般說來，在所有作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)最常見到的就是過快地推進(jìn)工作。這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。有時(shí)也會(huì)說?這個(gè)月要比標(biāo)準(zhǔn)提高百分之十五的能率?，因此，和效率不同，能率有時(shí)會(huì)超過百分之百。不言而喻，效率就是?機(jī)器實(shí)際做的工作和供給機(jī)器的能量的百分比?，它的值不會(huì)超過百分之百。同時(shí)，這也與尊重人性的原則不符。提高勞動(dòng)密度一般說來一提到工數(shù)減少，就會(huì)自然和強(qiáng)化勞動(dòng)聯(lián)系起來，但是在豐田，勞動(dòng)密度和勞動(dòng)強(qiáng)化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：一點(diǎn)也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動(dòng)強(qiáng)化。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個(gè)工序，可滑道或傳送帶之上卻放臵了兩三層物品。有人把勞動(dòng)看成能讓周圍的人感到愉快的事情。但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程。如果把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬(wàn)至二十九萬(wàn)臺(tái)，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬(wàn)一千人，所以相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺(tái)汽車。不過，不直接產(chǎn)生附加價(jià)值的人的人事費(fèi)和沒有用上的材料的材料費(fèi)，會(huì)因?yàn)楦淖兞酥谱鞣椒ǘА＿@種情況下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費(fèi)也得作為總的材料費(fèi)之一，進(jìn)行計(jì)算。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對(duì)那些必要的東西進(jìn)行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說的?真正的原價(jià)?，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會(huì)怎么樣呢？制作出來多余的東西，放在那兒不動(dòng)的話就會(huì)影響工作現(xiàn)場(chǎng)，因此需要把它運(yùn)到別的地方。不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，如果制造原價(jià)上漲，價(jià)格自然上漲。不采取原價(jià)主義如果一種商品低價(jià)購(gòu)入、低成本制作、高價(jià)售出，那么利益公式就表示為：收益＝銷售價(jià)－原價(jià)另外一方面，采購(gòu)原料的花銷，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費(fèi)用，加上收益，也可以表示為：銷售價(jià)＝原價(jià)＋收益這兩個(gè)公式，或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，但是在豐田公司，不采取?銷售價(jià)＝原價(jià)＋收益?這個(gè)公式。這是一種反社會(huì)的現(xiàn)象。第十章 海外的豐田現(xiàn)場(chǎng)管理為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時(shí)滿足世界需求。日元急速升值，導(dǎo)致人們都要核算利益?？墒?，這些想法說起來簡(jiǎn)單，做起來難。特別是關(guān)于?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?，我自身作為咨詢顧問也受到強(qiáng)烈的吸引。特別是本書增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長(zhǎng)為首的、開發(fā)?豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理?并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。讓我們來看一看：經(jīng)營(yíng)過程是常有變動(dòng)的，正是應(yīng)對(duì)那種變化才是經(jīng)營(yíng)或管理。因?yàn)?，即使一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場(chǎng)能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐的歷史中才能實(shí)現(xiàn)的。針對(duì)這種背景，我們決定對(duì)昭和五十三年（1978）出版以來就廣受歡迎的本書進(jìn)行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容。產(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書能夠?yàn)榻鉀Q這一課題助一臂之力。也就是說，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等都是和大家一樣的，他們?cè)谕粋€(gè)市場(chǎng)上購(gòu)入，商品的價(jià)格也得絕對(duì)服從市場(chǎng)。如果貫徹這個(gè)原價(jià)主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤(rùn)的這個(gè)公式當(dāng)中，這一消耗需要消費(fèi)者來承擔(dān)。人事費(fèi)、材料費(fèi)、油費(fèi)、電費(fèi)，還有土地、建筑、設(shè)備費(fèi)用等很多的因素構(gòu)成了原價(jià)。從事這些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費(fèi)計(jì)算的話，最終這些都將成為原價(jià)的一部分。豐田就是從這樣的情況當(dāng)中總結(jié)出來一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：?真正的原價(jià)是曬干的梅子的原料??，F(xiàn)在它也是一個(gè)收益極豐的公司，但是據(jù)社長(zhǎng)介紹，國(guó)稅局的調(diào)查員來進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問他們：?為什么在社會(huì)經(jīng)濟(jì)比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？?社長(zhǎng)說，?那是我們進(jìn)行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果?，但是監(jiān)督員還是半信半疑。這種差別，一部分來源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同。所謂?不能做到?就是智慧不足如果你去工作現(xiàn)場(chǎng)，就會(huì)看到一些帶著白帽子的工長(zhǎng)，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個(gè)地方，他們是神一樣的人物。這樣的情形，在一般公司里都會(huì)存在，因?yàn)榭赡芤粋€(gè)公司制作模型的技術(shù)是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對(duì)設(shè)備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術(shù)卻是難以恭維的。例如，在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動(dòng)作，是一種單純的活動(dòng)，不可以說是勞動(dòng)。我們?nèi)|西或放東西，只是把物體的位臵稍微改變一下，物品本身不過是離地球的中心遠(yuǎn)了三厘米或者是近了一米。與此相對(duì)，利用工數(shù)減少進(jìn)行的合理化操作，就是通過改善，把活動(dòng)中浪費(fèi)