【正文】 上理解了豐田生產(chǎn)方式的構(gòu)成，但是這里我們還應(yīng)該列舉其一些特征，以便立體地觀察豐田的生產(chǎn)方式的基本思考方法和根本的理念。所以，不抓住產(chǎn)生次品的真正原因，就難以采取有效的應(yīng)對措施。因為即使開始你把目標定得很高，實施的時候也得階段性地進行。從這個意義上說，調(diào)查不是最終目的，還必須對自己的工作進行反思。因此，必須具備隨機應(yīng)變的體制。例如，假定有一個方案：減少一個人，就要裝備10萬日元的電器控制裝臵，也就是說，大體上是用10萬元減少一個人，對于豐田可能是很大的收獲。把這些工數(shù)計算在內(nèi)，認為這些算作提高的工數(shù)是錯誤的。另外，豐田還認為，即使擁有了多臺設(shè)備，人的作業(yè)也是中心———而不是機器中心。工業(yè)用縫紉機，很多時候需要縫合比較厚和比較硬的東西，此時的速度不會像原來那樣快，但是依靠技術(shù)開發(fā)，現(xiàn)在速度也在提高，具備了高性能。在必要的時間只是生產(chǎn)必要的東西，這種做法才是浪費最少的。也有人認為，更快地生產(chǎn)產(chǎn)品就能更多地生產(chǎn)產(chǎn)品，就能提高能率，但有時會造成損失。但是，?運轉(zhuǎn)率?這個詞，表示它是為了工作而運轉(zhuǎn)的，單純的機器運轉(zhuǎn)狀態(tài)（也就是空運轉(zhuǎn)），哪怕一天當中片刻不停，那么運轉(zhuǎn)率也是零。這個可以拿自家的汽車做例子。這就是說，企業(yè)為現(xiàn)場合理化所付出的拼命努力都白白浪費了。②豐田針對每個月中旬的需求變化，給予迅速及時的應(yīng)對，所以，豐田的銷售部門能讓留存的成品車在庫保存達到最小數(shù)量。在豐田，把這樣的生產(chǎn)流程稱作?一個流程的生產(chǎn)和搬運?。除此之外，還有如下的成效：一個批量的加工時間縮短到N分之一，出品時間也就大大縮短，全公司就能夠快速地適應(yīng)顧客的訂貨，還有，布告牌的數(shù)量也可以減少到N分之一，因此庫存量就顯著減少縮短等待時間等待時間是各個工序等待前一工序完成產(chǎn)品的時間，這里不包含搬運時間。但是我卻認為，花費很長時間只是減少到了以前的一半，這個企業(yè)是很差勁的。這種現(xiàn)象在豐田的歷史上也有過。旅游地會隨季節(jié)而有旺季、淡季之分，在游客來的時候就大忙一陣。大家首先想到的可能是按照相似的樣式集中在一起，比如外板是白色的就把這些白色的放在一起。參觀過豐田生產(chǎn)線的人，就會發(fā)現(xiàn)這個生產(chǎn)線里有紅色的克羅那，那里也有紅色的克羅那，于是就產(chǎn)生一個疑問：為什么不把紅色的都集中在一起呢？豐田這樣做的理由是，為了種類的平均化。如果是自動織布機這類具有同樣作業(yè)任務(wù)的機器，這種現(xiàn)象還不讓人吃驚，但是，這16臺機器各自做的分別是研磨、切割等不同的工作。這樣的話，不論是部件還是產(chǎn)品，每個用多長時間制作就是一個很重要的問題，它就叫作生產(chǎn)周期。不論在哪個生產(chǎn)線上，每天都有工作，都得去定計劃。但是，即使2萬臺是一氣做出來的，同一種克羅那也會有很多式樣，車型、輪胎、外板顏色等等組合各式各樣，一般根據(jù)設(shè)計可以制造出80萬種，而且根據(jù)現(xiàn)實中人們購買的需要還會有更多種類。讀者也許說那是肯定的，但是這個困難無論如何也克服不了嗎？其實在各種努力嘗試之后，就會發(fā)現(xiàn)在燈框中留有空間，所以其中可以放一些小的東西，那么就可以利用這個空間。昨天有收益的東西在今天可能會帶來損失，例如，薪金合同，如果從時間合同變?yōu)槌邪贤?，那么收益和損失的情況就有了很大的差別。所謂 的?清水方式?和承包者的巡回、混載方式的作業(yè)，也會對推進工序間連續(xù)的產(chǎn)品流程發(fā)揮作用?，F(xiàn)在，假設(shè)改變程序的時間是1小時，生產(chǎn)1個單位的產(chǎn)品的加工時間是1分鐘，這種情況下，如果生產(chǎn)批量單位是3千，總生產(chǎn)時間就是51小時（改變程序時間＋總加工時間＝1小時＋1分鐘〓3000）。豐田生產(chǎn)方式的基本理念就是立足于同樣的傳送方式概念之上的。換言之，如果布告板發(fā)出了訂貨要求，那么必須有馬上開工的能力，反之，在布告板內(nèi)容出來之前不能著手進行生產(chǎn)。出品時間一般這樣來算：加工時間＋停留時間，但是兩者比率常常是1：100，這確實是一個值得討論的話題。也就是說，按一下按鈕，機器馬上就能進行所需工作的狀態(tài)。放棄這個條件而單單提高SPH，反而讓全部工序都降低效率。從業(yè)人員要清楚地了解現(xiàn)在使用的機器能力有多高，同時，必要的話，要有提高能力的意識。評價尺度的使用方法如果我們有?提高效率百分之〓〓?、?這樣做可以提高〓〓效率，所以是有利的?這樣的思考方法，就很容易在不同的目的下做出錯誤判斷。如果是熟練工，不論直線還是曲線部分的工作，節(jié)奏都沒有什么變化。機器設(shè)備價錢越高損耗就越大，所以一般人就認為，使用率達不到百分之百，就是一種損失。如果內(nèi)部生產(chǎn)有余力，實際自己生產(chǎn)時，新增加的費用也只有材料費和油費。這種判斷A和B哪個最好的判斷題，可以綜合地考慮A和B哪一個具備更多優(yōu)點。最重要的是重視現(xiàn)場的自律作用。③對調(diào)查結(jié)果進行反思。而且要探究真正的原因，著手防止問題再次發(fā)生?！褡钪匾暿聦嵉目茖W態(tài)度在工作現(xiàn)場要以實際現(xiàn)象為出發(fā)點去追溯其產(chǎn)生的原因，這樣才能采取有效的解決問題的方法。它能夠阻止次品從前工序流向后工序、進而擾亂后工序，以此來支持及時的生產(chǎn)。例如，消除次品的制造原價，取消加工方法和動作、待工、搬運中的浪費部分后，相應(yīng)的制造人事費也就縮小了。發(fā)現(xiàn)浪費的形態(tài)，還有其他的方法，但是對主要的幾種浪費現(xiàn)象，一定要努力使其顯現(xiàn)為待工的形態(tài)。這是提高能率的第一步。當作業(yè)者回到機器1的時候，機器1已經(jīng)完成了作業(yè)，所以作業(yè)者A可以馬上著手進行下面的工作。不改變必要的數(shù)量、或者在減產(chǎn)的時候以增加生產(chǎn)量來提高能率的做法，在豐田生產(chǎn)方式中稱為?表面的能率提高?，這種方法他們不會采用。同樣，80%的生產(chǎn)效率就是作業(yè)人員在付出勞力時，有80%發(fā)揮了作用。與此相對，利用工數(shù)減少進行的合理化操作，就是通過改善，把活動中浪費的部分改變?yōu)閯趧?。例如，在現(xiàn)場作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動作，是一種單純的活動，不可以說是勞動。所謂?不能做到?就是智慧不足如果你去工作現(xiàn)場，就會看到一些帶著白帽子的工長，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個地方，他們是神一樣的人物?，F(xiàn)在它也是一個收益極豐的公司，但是據(jù)社長介紹，國稅局的調(diào)查員來進行稅務(wù)監(jiān)督，問他們：?為什么在社會經(jīng)濟比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？?社長說，?那是我們進行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果?，但是監(jiān)督員還是半信半疑。從事這些工作的人當然也得發(fā)給工資，如果作為人事費計算的話，最終這些都將成為原價的一部分。如果貫徹這個原價主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤的這個公式當中，這一消耗需要消費者來承擔。產(chǎn)業(yè)界當前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書能夠為解決這一課題助一臂之力。因為，即使一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場實踐的歷史中才能實現(xiàn)的。當然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長為首的、開發(fā)?豐田的現(xiàn)場管理?并進行普及指導工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。特別是關(guān)于?豐田現(xiàn)場管理?，我自身作為咨詢顧問也受到強烈的吸引。日元急速升值，導致人們都要核算利益。這是一種反社會的現(xiàn)象。不能簡單地認為，如果制造原價上漲，價格自然上漲。這種情況下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費也得作為總的材料費之一，進行計算。這二三年，月產(chǎn)達到了二十八萬至二十九萬臺，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬一千人，所以相當于每人每月生產(chǎn)近五臺汽車。但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個工序，可滑道或傳送帶之上卻放臵了兩三層物品。同時，這也與尊重人性的原則不符。有時也會說?這個月要比標準提高百分之十五的能率?，因此，和效率不同，能率有時會超過百分之百。豐田為了推進減低工數(shù)的活動，從以下幾個方面來考慮浪費的問題：①過多生產(chǎn)造成的浪費②待工的浪費③搬運中的浪費④在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過程中的浪費⑤庫存造成的浪費⑥動作中的浪費⑦生產(chǎn)次品造成的浪費一般說來，在所有作業(yè)現(xiàn)場最常見到的就是過快地推進工作。通過平板架的改良，排除這些暫時放臵的程序，一個作業(yè)者就可以同時操作兩臺機器。因此，這三種浪費有必要都還原回待工的狀態(tài)。合理這個詞，在這里是指針對創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。這里應(yīng)該強調(diào)的一點是，這三個次目標不是各個獨立存在的，它們共同對降低成本這個主目標實施影響，最后共同實現(xiàn)目的?！衽c經(jīng)營直接相關(guān)的全公司的IE活動沒有一個適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式。只有真正地把握了現(xiàn)場的實際情況，才能在當時就能迅速地采取對策、避免次品再次產(chǎn)生。其次，高度重視結(jié)果。●?經(jīng)濟性?是全部判斷的基準工數(shù)減少的目的是降低原價。當外部條件加上內(nèi)部條件使原定計劃不得不變更時，就需要靈活應(yīng)對，做到了這一點，就可以說那是一個能力很強的部門。但是，如果仔細檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個人。實際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時候，不用討論原價得失也很清楚。這個問題也和前面所說的是同樣理由，即是說，如果在機器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢必會產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。越是高性能，當然價錢越高。如果只重視運轉(zhuǎn)率，讓所有的機器都百分之百負荷地運轉(zhuǎn)，那么完成品和中間品就會堆積如山，另外，人也需要添臵到現(xiàn)在的兩倍或者三倍以上，還必須購入比現(xiàn)在多幾倍的材料和部件。高能率不等于低原價如前所述，提高能率的目的是降低原價，因此，企業(yè)把提高能率作為目的是錯誤的。換言之，我們有必要嚴密地區(qū)別一下，在機器運轉(zhuǎn)的時間當中，有沒有無用的運轉(zhuǎn)，有沒有包含那些并非為了制造物品而運轉(zhuǎn)的時間，這個和我們前面論述的?活動?和?勞動?一樣。可動率就是任何時候你想開車了，一下子就能順利地啟動發(fā)動機，舒服地享受郊外兜風的樂趣。如上所說，出品時間一點也不可以延長。③把各個工序間生產(chǎn)時間安排的不均衡控制在最小，同時，讓批量生產(chǎn)的規(guī)模變小，這樣能夠大幅度地壓縮庫存的組裝品。一個流程的生產(chǎn)這個概念，在現(xiàn)在許多公司的組裝生產(chǎn)線生產(chǎn)中是極其一般的，我們經(jīng)?？梢砸姷健５却龝r間中，有些是由于生產(chǎn)在各個工序間沒有被同期化而產(chǎn)生的，有些是由于前工序中批量過大而產(chǎn)生的。要向庫存為零挑戰(zhàn)，就要堅持以下做法：①只剩以前的一半庫存②通過改善再減少一半③改善后再減少一半……這樣持續(xù)做下去，庫存量會真的減少，而且最終就一定只剩下一個兩個產(chǎn)品?，F(xiàn)在如果工作量在一天當中如圖示那樣變化，那么現(xiàn)場就必須使用能夠適應(yīng)高峰期的人員、機器和材料。根據(jù)我們?nèi)粘５慕?jīng)驗，旺季往往會出現(xiàn)停車場不夠，廁所滿員，食品奇貴等現(xiàn)象，那時一瓶平常80日元的可樂可以賣到200日元。這樣一來，在很多種工序當中，外板的涂色工序就很方便，因為需要涂的是同一個顏色，所以不用像每次換色那樣洗管子，連所持的槍也不需要換。如果在一個流程中只是做紅色的座椅或內(nèi)裝，那么就可能在上午這個生產(chǎn)線忙得不可開交，但是下午卻無事可做。我們來觀察一下，作業(yè)人員拿起從前一工序中傳來的一個齒輪，放入最前面的一個機器當中，同時，馬上拿起這個機器中加工好的一個齒輪放入傳送帶，齒輪就滑向下一個機器，這時作業(yè)人員應(yīng)該轉(zhuǎn)向第二個機器，但是他按下第一個機器和第二個機器中間的一個按鈕，馬上第一個機器就開始運轉(zhuǎn)了。480分鐘/1000臺＝也就是說，才能趕得上顧客的需要。讓我們費腦筋的是一個普遍的問題，即使在豐田也如此，就是控制庫存問題。如果每個月組裝2萬臺克羅那汽車，每個月工作20天的話，那么每天組裝1千臺就可以了。所以，即使同樣5個人工作，做很小的東西，與做大的東西工作量是很不一樣的。最后還必須思考的事情是，經(jīng)濟性會隨著外部條件的不同而有所差異。其次，為了連接起各個工序，必須使用傳送帶、升降機等迅速的搬運手段。）批量生產(chǎn)的時間縮短為了縮短批量生產(chǎn)部門的生產(chǎn)時間，就必須縮短改變程序的時間。在福特系統(tǒng)中，傳送帶就是為了保證搬運時間相同而使用的。特別對于供應(yīng)商，必須在任何時候都能迅速調(diào)整生產(chǎn)態(tài)勢，因為，如果不等待基于豐田的布告板而進行的訂貨就生產(chǎn)，就很可能有10%的多余庫存。假定制作某個產(chǎn)品，要花費一個月，但是如果我們好好研究一下的話，就發(fā)現(xiàn)實際工序的時間很短，也即是說加工的時間很少，而物品?睡眠?的時間很長。可動率是在想讓機器運轉(zhuǎn)的時候，機器就能及時正常地運轉(zhuǎn)的比率。在這個條件下，提高SPH，才能夠與降低原價相關(guān)?！裨鯓涌创芰κ菢O為重要的一點對于機器設(shè)備來說，它的最高能力一般是指機器工作周期（連續(xù)工作時間）。在談及宣傳板設(shè)備的費用啦，為了改善要增加加班啦等時候，這是經(jīng)常涉及的問題。不熟練的操作人員，在縫合直線部分的時候沒有問題，咔的一聲就好了，但是到了曲線部分，就無法跟上縫紉機的速度，發(fā)出?咔 咔 咔?斷續(xù)的聲音。高價的機器如果不使用就是損失嗎？我們經(jīng)常有這樣的想法，購買的設(shè)備，如果沒有充分利用使其運轉(zhuǎn)的話就是損失?！駜?nèi)外生產(chǎn)的問題很多時候我們需要比較一下，某個部件是公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨的原價較低。目的唯一、手段多樣企業(yè)經(jīng)常要面對一些確定最優(yōu)方案的時候，比如某種產(chǎn)品是要公司內(nèi)部生產(chǎn)還是向外訂貨，加工某產(chǎn)品是要引進專用機還是繼續(xù)使用現(xiàn)在的老機子等。所以，工務(wù)部不能做現(xiàn)場的指揮官。所以，豐田生產(chǎn)方式確認，真正與降低原價相關(guān)的是減少人數(shù)，他們稱之為省人化，這與省力化大有不同。③即使出現(xiàn)一個次品也要采取對策即使運行一千次只出現(xiàn)一次錯誤，也不能忽視。③只在必要的時間生產(chǎn)必要數(shù)量的必要的產(chǎn)品這樣做的目的是抑止過度的無用生產(chǎn)，以明確現(xiàn)有的余力。?自動化?，大而言之，可以理解為對不符合條件的東西進行自動監(jiān)視管理的機械裝臵。豐田就是利用這種波及效應(yīng)，來降低制造原價。提高能率是通過消除浪費來達到的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費的各種表現(xiàn)。為了消除這種待工式的浪費，可以由作業(yè)者A按順序來操作三臺機器的自動運輸，把材料放在機器1上之后，按下啟動按鈕，然后走向機器2，再把材料裝臵在機器2上，其后，再走向機器3，和2同樣，把材料裝臵在3上，