【正文】 了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個(gè)地方，他們是神一樣的人物。與此相對(duì)，制造技術(shù)就是充分利用現(xiàn)在擁有的設(shè)備、人員、材料、零部件的技術(shù)。這種差別，一部分來源于設(shè)備，但很大程度上還是由于制作方法不同。昭和三十六年（1961），豐田月產(chǎn)量達(dá)一萬臺(tái)，從業(yè)人員一萬人，大體上相當(dāng)于一人制造一臺(tái)?，F(xiàn)在它也是一個(gè)收益極豐的公司，但是據(jù)社長(zhǎng)介紹，國稅局的調(diào)查員來進(jìn)行稅務(wù)監(jiān)督，問他們：?為什么在社會(huì)經(jīng)濟(jì)比較好的昭和四十八年（1973）你們出現(xiàn)了赤字，但是在昭和五十一年（1976）大環(huán)境不好的情況下卻有了贏利呢？?社長(zhǎng)說，?那是我們進(jìn)行改善、企業(yè)全體員工也努力工作的結(jié)果?，但是監(jiān)督員還是半信半疑。如果真的不論用什么方法都不會(huì)改變?cè)瓋r(jià)，那么不實(shí)行原價(jià)主義企業(yè)也就難以存活了。豐田就是從這樣的情況當(dāng)中總結(jié)出來一個(gè)經(jīng)驗(yàn)：?真正的原價(jià)是曬干的梅子的原料?。購買材料要支付金錢，在材料費(fèi)之外還有利息；保管物品會(huì)有破損、生銹等細(xì)節(jié)性的情況，結(jié)果可能造成材料沒辦法使用；或者設(shè)計(jì)有了大的變動(dòng)，不再需求庫存的材料；銷售額變動(dòng)也不再需要材料等，都會(huì)造成浪費(fèi)。從事這些工作的人當(dāng)然也得發(fā)給工資，如果作為人事費(fèi)計(jì)算的話，最終這些都將成為原價(jià)的一部分。例如，我們可以來看一看人事費(fèi)。人事費(fèi)、材料費(fèi)、油費(fèi)、電費(fèi)，還有土地、建筑、設(shè)備費(fèi)用等很多的因素構(gòu)成了原價(jià)。不要混同價(jià)值（value）和價(jià)格（price）對(duì)顧客來說，正因?yàn)橛辛藘r(jià)值，產(chǎn)品才會(huì)按照某一價(jià)格出售。如果貫徹這個(gè)原價(jià)主義，那么消耗東西是沒有辦法改變的事情，更何況，在追求利潤(rùn)的這個(gè)公式當(dāng)中，這一消耗需要消費(fèi)者來承擔(dān)。商業(yè)和工業(yè)的獲利方法有所不同。也就是說，豐田買入的原料、材料、部件，還有支付的電費(fèi)、水費(fèi)等等都是和大家一樣的，他們?cè)谕粋€(gè)市場(chǎng)上購入，商品的價(jià)格也得絕對(duì)服從市場(chǎng)。一般說到賺錢，大家都會(huì)有這種強(qiáng)烈的印象，在報(bào)紙上甚至可以看到認(rèn)為?賺得太多的企業(yè)不好?的報(bào)道，那是因?yàn)?便宜買入高價(jià)售出形成的企業(yè)收益，實(shí)際來源于消費(fèi)者，他們把負(fù)擔(dān)加在消費(fèi)者身上?。產(chǎn)業(yè)界當(dāng)前的課題是降低成本，我們衷心希望，新版的本書能夠?yàn)榻鉀Q這一課題助一臂之力。在這本新書中，我們?cè)诤芏嗾鹿?jié)都增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r，特別是新增加了以下兩章：第五章 連接豐田和經(jīng)銷商、零件制造商的生產(chǎn)計(jì)劃這一章描述了豐田最近利用計(jì)算機(jī)生成的計(jì)劃系統(tǒng)，這是對(duì)顧客多樣化需求的一種應(yīng)對(duì)措施，是一種靈活的生產(chǎn)計(jì)劃，同時(shí)，我們還詳細(xì)敘述了集團(tuán)整體的網(wǎng)絡(luò)化對(duì)策。針對(duì)這種背景，我們決定對(duì)昭和五十三年（1978）出版以來就廣受歡迎的本書進(jìn)行全面的改版修訂，更新其內(nèi)容。日本能率協(xié)會(huì)常務(wù)理事中島譽(yù)富寫在新版發(fā)行之際前言（2）寫在新版發(fā)行之際以汽車貿(mào)易摩擦為代表，現(xiàn)在日美之間產(chǎn)生了嚴(yán)重的貿(mào)易摩擦，正因?yàn)槿绱耍赵粩嗌?。因?yàn)?，即使一部分東西可以模仿，但目前產(chǎn)業(yè)界所追求的富于應(yīng)變能力的真正的現(xiàn)場(chǎng)能力，卻是在企業(yè)的現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐的歷史中才能實(shí)現(xiàn)的。所以，只有實(shí)現(xiàn)與附加價(jià)值相關(guān)的?最大限度的工作?，才是對(duì)人的尊重。讓我們來看一看：經(jīng)營過程是常有變動(dòng)的，正是應(yīng)對(duì)那種變化才是經(jīng)營或管理。我最初接觸?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?是二十年前，這期間，日本能率協(xié)會(huì)和豐田的密切關(guān)系已經(jīng)相當(dāng)久遠(yuǎn)了。當(dāng)然這或許與講師的陣容有關(guān)，他們是以豐田的大野耐一副社長(zhǎng)為首的、開發(fā)?豐田的現(xiàn)場(chǎng)管理?并進(jìn)行普及指導(dǎo)工作的生產(chǎn)管理部的管理人士。豐田神話的源泉在哪里？如何在現(xiàn)場(chǎng)實(shí)踐中降低成本，提高效益？本書詳細(xì)地介紹了豐田巨額利潤(rùn)的秘密。特別是本書增加了豐田生產(chǎn)方式的新的發(fā)展?fàn)顩r。為什么產(chǎn)業(yè)界非常需要這個(gè)研討會(huì)呢？很榮幸，我?guī)状味甲鳛榻M織人員參加了研討會(huì)，和大野副社長(zhǎng)以及各個(gè)講師們有過接觸，從他們那里學(xué)來了不少東西，同時(shí)，通過他們和會(huì)場(chǎng)中的參加者熱情的交流、回答質(zhì)疑，我感到原因可能來自以下情況：各個(gè)企業(yè)對(duì)今后社會(huì)的經(jīng)濟(jì)狀況都有顧慮，他們想擺脫現(xiàn)在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)態(tài)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，更想從這個(gè)?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?的思想和實(shí)踐中，探求一些真正的現(xiàn)場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)，并且通過其組織和運(yùn)營，找到自信。特別是關(guān)于?豐田現(xiàn)場(chǎng)管理?，我自身作為咨詢顧問也受到強(qiáng)烈的吸引。為此，就需要在實(shí)踐中形成企業(yè)的這種能力，要抓住變動(dòng)中什么是異常情況，什么是重點(diǎn)，并在現(xiàn)場(chǎng)中進(jìn)行實(shí)際看得到的管理?？墒牵@些想法說起來簡(jiǎn)單，做起來難?？墒?，形成現(xiàn)場(chǎng)能力的時(shí)間應(yīng)該是能夠縮短的，在這個(gè)意義上，如果本書能夠?qū)Ξa(chǎn)業(yè)界的?真正管理?發(fā)揮作用，我們將感到不勝榮幸。日元急速升值，導(dǎo)致人們都要核算利益。我們確信，它能夠?yàn)楫a(chǎn)業(yè)界提供些許幫助。第十章 海外的豐田現(xiàn)場(chǎng)管理為了克服日元升值和貿(mào)易摩擦，在最近的產(chǎn)業(yè)界，非常盛行海外生產(chǎn)，本章的內(nèi)容應(yīng)該能夠適時(shí)滿足世界需求。另外，本書改訂之際，不少內(nèi)容引用于拙著《Toyota Praduction system》（譯 《豐田生產(chǎn)系統(tǒng)》，講談社），特此注明！商業(yè)利益與工業(yè)利益豐田汽車在昭和五十九年（1984）和六十年（1985）分別獲得了2151億和3083億日元的收益，這已經(jīng)成為人們談?wù)摰脑掝}。這是一種反社會(huì)的現(xiàn)象。即使豐田自己要高價(jià)銷售，實(shí)際上也實(shí)行不了，因?yàn)閮r(jià)錢一高，就難以出售。不采取原價(jià)主義如果一種商品低價(jià)購入、低成本制作、高價(jià)售出，那么利益公式就表示為：收益＝銷售價(jià)－原價(jià)另外一方面，采購原料的花銷，或者是生產(chǎn)產(chǎn)品所需費(fèi)用，加上收益，也可以表示為：銷售價(jià)＝原價(jià)＋收益這兩個(gè)公式，或許在數(shù)學(xué)上是一樣的，但是在豐田公司，不采取?銷售價(jià)＝原價(jià)＋收益?這個(gè)公式。在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，這樣的做法不一定能發(fā)展下去。不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為，如果制造原價(jià)上漲，價(jià)格自然上漲。那么，按照實(shí)際消耗把上述費(fèi)用都合計(jì)起來，就是原價(jià)嗎？恐怕這是荒唐的錯(cuò)誤。今天為了生產(chǎn)某種產(chǎn)品，只是對(duì)那些必要的東西進(jìn)行了加工，因此而消耗的工數(shù)，接近我們這里所說的?真正的原價(jià)?，但是如果加工了明天或后天需要的東西，將會(huì)怎么樣呢？制作出來多余的東西，放在那兒不動(dòng)的話就會(huì)影響工作現(xiàn)場(chǎng)，因此需要把它運(yùn)到別的地方。材料費(fèi)也一樣。這種情況下，那些沒用的或因不能使用而丟掉的材料費(fèi)也得作為總的材料費(fèi)之一，進(jìn)行計(jì)算。梅干由原料制成，但是卻要讓它膨脹成酸橙的大小，還要削去其皮上的坑坑洼洼，竟然還應(yīng)付說降低原價(jià)，那是不行的。不過，不直接產(chǎn)生附加價(jià)值的人的人事費(fèi)和沒有用上的材料的材料費(fèi)，會(huì)因?yàn)楦淖兞酥谱鞣椒ǘ?。這確實(shí)是一個(gè)?原價(jià)因制作方法而改變?，從而使收益也改變的好例子。這二三年，月產(chǎn)達(dá)到了二十八萬至二十九萬臺(tái)，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬一千人，所以相當(dāng)于每人每月生產(chǎn)近五臺(tái)汽車。因此，常年致力于改善制造方法，可以說就是今天的?豐田生產(chǎn)方式?。如果把生產(chǎn)技術(shù)看作固有技術(shù)，那么制造技術(shù)就是管理技術(shù)，所以豐田方式指的是制造技術(shù)。機(jī)器或者零件出了毛病，工長(zhǎng)只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復(fù)。但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關(guān)心工作的流程。在制作現(xiàn)場(chǎng)，經(jīng)常會(huì)有人說?那不是能力不足，而是人員不夠?，但是實(shí)際上，很多情況下只要物品的生產(chǎn)流程、配臵方式稍微變化一下，不出一個(gè)月，原來一直強(qiáng)調(diào)完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會(huì)出現(xiàn)過剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。有人把勞動(dòng)看成能讓周圍的人感到愉快的事情。一個(gè)人拿著薪水，就得來公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會(huì)感到不安，這倒并不是因?yàn)槿毡救饲趭^。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個(gè)工序，可滑道或傳送帶之上卻放臵了兩三層物品。如果用這樣的思考方式來區(qū)別現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的話，那么我們就會(huì)明白，以前我們當(dāng)作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個(gè)人多么繁忙地工作，其中的一半時(shí)間都沒在工作，他不過是在活動(dòng)身體而已，這種浪費(fèi)是很了不得的。提高勞動(dòng)密度一般說來一提到工數(shù)減少，就會(huì)自然和強(qiáng)化勞動(dòng)聯(lián)系起來，但是在豐田，勞動(dòng)密度和勞動(dòng)強(qiáng)化的內(nèi)涵有如下區(qū)別：一點(diǎn)也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動(dòng)強(qiáng)化。我們還是舉一個(gè)例子，如果有五個(gè)螺栓，應(yīng)該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個(gè)，或者雖然擰了五個(gè)，卻都沒擰緊，這種應(yīng)該做的事情沒有全部做就叫做怠工。同時(shí)，這也與尊重人性的原則不符。昭和四十六年（1971），豐田的口號(hào)是?減少浪費(fèi)，提高能率?，這也是縮小分母的一種表現(xiàn)。不言而喻，效率就是?機(jī)器實(shí)際做的工作和供給機(jī)器的能量的百分比?，它的值不會(huì)超過百分之百。與前面相比，生產(chǎn)效率提高了。有時(shí)也會(huì)說?這個(gè)月要比標(biāo)準(zhǔn)提高百分之十五的能率?，因此，和效率不同，能率有時(shí)會(huì)超過百分之百。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產(chǎn)120個(gè)，但在社會(huì)大背景下，其實(shí)還要剩下二三十個(gè)。這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。在不能改變必要數(shù)量，或者減產(chǎn)的時(shí)候，不要采取增加生產(chǎn)量來提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。豐田為了推進(jìn)減低工數(shù)的活動(dòng)，從以下幾個(gè)方面來考慮浪費(fèi)的問題：①過多生產(chǎn)造成的浪費(fèi)②待工的浪費(fèi)③搬運(yùn)中的浪費(fèi)④在原產(chǎn)品基礎(chǔ)上加工過程中的浪費(fèi)⑤庫存造成的浪費(fèi)⑥動(dòng)作中的浪費(fèi)⑦生產(chǎn)次品造成的浪費(fèi)一般說來，在所有作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)最常見到的就是過快地推進(jìn)工作。因此，推進(jìn)減低工數(shù)的第一步就是消除?生產(chǎn)過剩浪費(fèi)?，也就是說，對(duì)整個(gè)生產(chǎn)線進(jìn)行完善，用規(guī)則來控制過剩生產(chǎn)，或者進(jìn)行設(shè)備上的制約。另外，由于前工序的原因，部件沒有送到，工作不能順利進(jìn)行的時(shí)候，當(dāng)然也會(huì)產(chǎn)生待工現(xiàn)象。這樣一來，通過消除待工現(xiàn)象，削減了兩個(gè)作業(yè)者。通過平板架的改良，排除這些暫時(shí)放臵的程序，一個(gè)作業(yè)者就可以同時(shí)操作兩臺(tái)機(jī)器。如果對(duì)有余力的作業(yè)者或者生產(chǎn)線臵之不理，一定會(huì)提前推進(jìn)工作的。徹底排除浪費(fèi)平時(shí)，意識(shí)到上述現(xiàn)象屬于浪費(fèi)卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數(shù)管理者都認(rèn)為那是必要的事情，不明白其實(shí)是一種浪費(fèi)。各種浪費(fèi)現(xiàn)象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺，其中，最容易識(shí)別的就是待工。因此，這三種浪費(fèi)有必要都還原回待工的狀態(tài)。③在傳輸裝臵上明確工作區(qū)，禁止提前動(dòng)手?？墒牵@些既然都與能率提高－降低原價(jià)相關(guān)，還是要對(duì)這種現(xiàn)象提出質(zhì)疑，這一點(diǎn)非常重要。這是能率提高的第一步。合理這個(gè)詞，在這里是指針對(duì)創(chuàng)造公司整體收益這一終極目的的有效方法。也就是俗話所說的原價(jià)。那是營業(yè)外的費(fèi)用，不意味著制造原價(jià)的降低。為了減低制造原價(jià)，必須減少現(xiàn)場(chǎng)工作人員，這一點(diǎn)我們很有必要好好理解豐田生產(chǎn)方式中降低制造人事費(fèi)的方式。這里應(yīng)該強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，這三個(gè)次目標(biāo)不是各個(gè)獨(dú)立存在的，它們共同對(duì)降低成本這個(gè)主目標(biāo)實(shí)施影響，最后共同實(shí)現(xiàn)目的。在詳細(xì)地論述豐田生產(chǎn)方式的主體之前，我們先按順序概括一下這種方式。這兩個(gè)概念可以說是豐田生產(chǎn)方式的支柱。●少人化和努力創(chuàng)意豐田生產(chǎn)方式中另兩個(gè)重要的概念，一個(gè)是適應(yīng)工作變化靈活變化作業(yè)者人數(shù)的?少人化?，另一個(gè)是靠作業(yè)者的提議進(jìn)行改善活動(dòng)，或稱之為?努力創(chuàng)意??！衽c經(jīng)營直接相關(guān)的全公司的IE活動(dòng)沒有一個(gè)適用于任何產(chǎn)品、任何工序的萬能制作方法公式。不充分利用IE 的企業(yè)，就好像建造在砂土上的樓房，不堪一擊。這不止是因?yàn)閹齑娣e累會(huì)造成搬運(yùn)工數(shù)增加，還因?yàn)闀r(shí)常弄錯(cuò)優(yōu)先順序從而產(chǎn)生次品，這往往被斷定為設(shè)備能力不夠，甚至再增設(shè)生產(chǎn)線。也就是說，問題現(xiàn)場(chǎng)最重視的是事實(shí)。只有真正地把握了現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，才能在當(dāng)時(shí)就能迅速地采取對(duì)策、避免次品再次產(chǎn)生。多次探究之后，就會(huì)開始思考?怎么做好?，此時(shí)便接近了問題內(nèi)部的真正原因。②使員工明確意識(shí)到解決問題的目的目的是找到問題的真正原因并解決它。因此，低錯(cuò)誤率比起高頻率的生產(chǎn)次品，很容易讓人忽略。其次，高度重視結(jié)果。②工數(shù)和人數(shù)、省力化和省人化。特別是引進(jìn)自動(dòng)化裝備之后，結(jié)果很可能是多投入了金錢卻沒有減少人數(shù)。改善操作結(jié)束的時(shí)候，就應(yīng)該是取得與目的相符的結(jié)果的時(shí)候?！?經(jīng)濟(jì)性?是全部判斷的基準(zhǔn)工數(shù)減少的目的是降低原價(jià)。機(jī)器、設(shè)備的運(yùn)轉(zhuǎn)率要以必要生產(chǎn)量為標(biāo)準(zhǔn)，這是不容忽視的。現(xiàn)場(chǎng)不是完全由管理部門控制的細(xì)枝末節(jié)。當(dāng)出現(xiàn)責(zé)任分散、信息不足的現(xiàn)象時(shí)，工務(wù)部發(fā)揮彌補(bǔ)現(xiàn)場(chǎng)不足部分的作用。當(dāng)外部條件加上內(nèi)部條件使原定計(jì)劃不得不變更時(shí)，就需要靈活應(yīng)對(duì)，做到了這一點(diǎn)，就可以說那是一個(gè)能力很強(qiáng)的部門。以降低原價(jià)為目的豐田生產(chǎn)方式的目標(biāo)是徹底地排除浪費(fèi)以降低原價(jià)，并且提高生產(chǎn)性，全公司的改良活動(dòng)必須為降低原價(jià)服務(wù)。我們不得不說，投入資金和精力進(jìn)行的機(jī)器設(shè)備改善和作業(yè)改良，如果僅僅增加了庫存，那么投入越多越會(huì)使經(jīng)營變得艱苦，是加速貧乏的改善。我們下面看一個(gè)例子，大家來思考一下選擇題：從數(shù)個(gè)方案中挑選哪一個(gè)最經(jīng)濟(jì)有效。但是，如果仔細(xì)檢查一下就可以發(fā)現(xiàn)，即使不花錢，只需稍微變更一下作業(yè)順序，也同樣能減少一個(gè)人。尤其是在決定是否引入自動(dòng)化裝備之際，很容易陷入誤區(qū)，這一點(diǎn)必須要提請(qǐng)大家注意。所有的決定必須遵循兩點(diǎn)原則：能否實(shí)際地降低原價(jià)？能否實(shí)際地與業(yè)績(jī)相連？余力的有無與經(jīng)濟(jì)的有利性生產(chǎn)能力上有無余力，判斷經(jīng)濟(jì)有利性的結(jié)果是不同的。因此，如果是從原價(jià)比較，不用說還是內(nèi)部生產(chǎn)有利。實(shí)際生產(chǎn)中這種情況也很多，在能力上有余裕的時(shí)候，不用討論原價(jià)得失也很清楚。工廠大概是想有效利用閑臵的人員吧，但是不論他們把草拔得多么干凈，窗擦得多么明亮，也不會(huì)產(chǎn)生絲毫收益。自從這次修理后，水費(fèi)每個(gè)月節(jié)約了100萬日元。高使用率固然是理想的，但是如果生產(chǎn)了沒有必要的東西，所造成生產(chǎn)過剩損失更大。這個(gè)問題也和前面所說的是同樣理由，即是說，如果在機(jī)器中心的基礎(chǔ)上逐漸生產(chǎn)，就勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生多于必要數(shù)量的產(chǎn)品，或者使得作業(yè)者空出余力。對(duì)作業(yè)進(jìn)行改善的時(shí)候，如果把這個(gè)作為制約條件進(jìn)行考慮，就容易導(dǎo)致錯(cuò)誤。當(dāng)我站在女工作人員旁邊聽這些聲音的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)直線縫制和曲線縫制以及更加復(fù)雜的縫制，聲音會(huì)間歇性地有所變化。直線部分也不是咔的一聲縫合好，而是?咔咔咔咔咔咔?稍微放慢了速度。越是高性能，當(dāng)然價(jià)錢越高。積土成山維持每天持續(xù)工作而產(chǎn)生的無用浪費(fèi)，也許單看起來很便宜，微不足道。很多時(shí)候，企業(yè)感到進(jìn)行改善而一次性費(fèi)用過高（找到更便宜的做法那是另外一個(gè)問題），就維持原來的程序從而繼續(xù)產(chǎn)生浪費(fèi)，其實(shí)這樣的損失才是巨大的。產(chǎn)品的收益