【正文】 達一萬臺，從業(yè)人員一萬人，大體上相當于一人制造一臺。這二三年，月產達到了二十八萬至二十九萬臺，在豐田工業(yè)與豐田銷售兩公司合并后，包括總部、名古屋分社（原豐田汽車銷售公司）和其他的間接部門，從業(yè)人員共有六萬一千人，所以相當于每人每月生產近五臺汽車。光算工廠里的員工有三萬四千人。豐田在海外也有工廠，同樣組裝花冠和克羅那，但是，比起在日本，要花費五倍到十倍的工數，即使是同一個豐田，也由于時代和地域的不同有著差別。這種差別，一部分來源于設備，但很大程度上還是由于制作方法不同。因此，常年致力于改善制造方法，可以說就是今天的?豐田生產方式?。制造產品的過程中有兩種技術，其一是生產技術，再一個是制造技術。簡而言之，生產技術就是制作某種物品的技術，一般經常用到的?技術?，可以認為就是?生產技術?。與此相對，制造技術就是充分利用現在擁有的設備、人員、材料、零部件的技術。如果把生產技術看作固有技術，那么制造技術就是管理技術，所以豐田方式指的是制造技術。?原價因制作方法而改變?，指的就是制造技術。從生產技術方面來提高水平當然很重要，但是，今天無論怎么生產，生產技術都不會有多大差異，形成差別、大大改變原價的，是這種對設備、人員、材料的使用方法。所謂?不能做到?就是智慧不足如果你去工作現場，就會看到一些帶著白帽子的工長，他們或者是做了30年的組裝工作，或者做了25年的鍛壓工作，在這個地方，他們是神一樣的人物。機器或者零件出了毛病，工長只需看一眼，就知道毛病出在哪里，并能把他們修復。對于一般的作業(yè)員感到很吃力的毛病，他們用小錘子當當地砸?guī)紫?，就都回到了正常狀態(tài)。即使是那些具有相當精細度的工程，他們也能很快地指出百分之一毫米或千分之一毫米的誤差。他們具有其他人無法仿效的特殊本領。但是，令人遺憾的是，他們擁有這樣的能力，卻完全不關心工作的流程。在這樣一個流水線上，過去的最高記錄是一天一萬五千件，如果要做一萬七千件他們就會簡單地拒絕說力不能及，其中有兩千得去訂貨。制作鍛壓模型的員工也是這樣，每天都能保持做得很好，但是，如果稍微增加工作量，就會出現次品，日程也受到影響，至于什么時候能完成就不清楚了。這樣的情形，在一般公司里都會存在，因為可能一個公司制作模型的技術是優(yōu)秀的，但是掌握全部工作流程的方法和對設備、人員、材料的使用方法，也就是制造技術卻是難以恭維的。在制作現場，經常會有人說?那不是能力不足，而是人員不夠?，但是實際上，很多情況下只要物品的生產流程、配臵方式稍微變化一下，不出一個月，原來一直強調完不成的工作就能夠完成了，豈止是能夠完成，還會出現過剩，甚至考慮是否稍微削減一些人員。我們可以進行工時（Man Hour）的計算，但是結果不能得出?人手不足?、?不能做?這樣的判斷。工時不是可以推測的，能力可以因智慧的無限而擴大。?勞動?與?活動?從事工作叫勞動。有人把勞動看成能讓周圍的人感到愉快的事情。但是豐田對工作有一個嚴密的定義：推進工序，提高附加價值。因此，勞動僅限在推進一項工序的動作、提高附加價值的動作上。例如，在現場作業(yè)中，取東西、放東西、摞東西或者找東西，這樣的動作，是一種單純的活動，不可以說是勞動。一個人拿著薪水，就得來公司工作，如果在公司中總是什么都不做，就會感到不安，這倒并不是因為日本人勤奮。在這樣一份工作中，當然會有為了制造產品而真正實施的必要動作、能夠推進工序的動作和沒有此類意義的動作。而后者就是一種浪費。其實不論在哪個工廠，我們都能看到這樣的情況。作業(yè)員好不容易用滑道或傳送帶連接起了各個工序，可滑道或傳送帶之上卻放臵了兩三層物品。如果只放臵一個，輥式傳輸機能夠輕松移動，但由于放臵了兩三層或者傳送帶上堆得滿滿的，根本不能順暢移動，后面的工序想取一個物品是非常麻煩的。作業(yè)員每取一個物品就要無謂地緊張一下：其他物品有沒有嘩啦掉下去，是否夾住了指頭，同時，又花費了勞力，這樣做工作，只會讓人感到很辛苦。我們取東西或放東西，只是把物體的位臵稍微改變一下，物品本身不過是離地球的中心遠了三厘米或者是近了一米。如果用這樣的思考方式來區(qū)別現場作業(yè)的話，那么我們就會明白，以前我們當作工作的事情只有一半是有用的，不論你看到一個人多么繁忙地工作，其中的一半時間都沒在工作，他不過是在活動身體而已，這種浪費是很了不得的。這種浪費的工作狀態(tài)必須改變！減少工數，就是減少這個浪費的部分，從而增加勞動的比例，而且，這個和強化勞動完全不同，并不是使圖中的圓圈增大。不論你怎么活動也不會成為勞動，勞動要推進工序、完成工作，減少浪費，提高效率。管理監(jiān)督人必須努力把部屬的活動轉化為勞動。提高勞動密度一般說來一提到工數減少，就會自然和強化勞動聯系起來，但是在豐田，勞動密度和勞動強化的內涵有如下區(qū)別：一點也不改善以前的工作，只是增加工作量，這叫勞動強化。例如，原來一個小時做十個產品，現在不改善設備和作業(yè)的情況，卻要求員工每個小時增加到十五個。如圖所示，圓圈外鼓出的包就是指這種情況。與此相對，利用工數減少進行的合理化操作，就是通過改善，把活動中浪費的部分改變?yōu)閯趧?。我們還是舉一個例子，如果有五個螺栓，應該完全擰上，但是作業(yè)人員貪圖省事就只擰上四個，或者雖然擰了五個，卻都沒擰緊，這種應該做的事情沒有全部做就叫做怠工。豐田的減低工數的活動就是排除浪費的活動，使之轉變?yōu)?勞動?，從總體上減低工數。而且，這種做法排除了那些不能帶來利益和不能推進工序的行動，把人們的能量與工作有效地連接在一起，還體現了對人的尊重。為公司奉獻了自己寶貴的能量和時間的人們，不要把精力傾注在那些不能真正有效的工作上，那樣做事沒有什么價值。同時，這也與尊重人性的原則不符。如果自己做的事情發(fā)揮了作用，人們就會產生價值意識，才會感受到工作的有意義，以后也會越發(fā)有干勁。如果工數減少引起無視人性的勞動強化問題，大概由于具體做法不夠好或者是人們的誤解吧。按照這種方式來考慮，勞動密度就成了勞動/活動，分母是?活動?，分子是?勞動?，而且增加勞動密度、提高勞動效率并不是增大分子，而是使分母變?。ǔシ帜钢欣速M的部分），它的理想情況是勞動密度為百分之百。昭和四十六年（1971），豐田的口號是?減少浪費，提高能率?，這也是縮小分母的一種表現。效率和能率在制造業(yè)，如果減少浪費高效率生產，就能比以前生產出更多的產品和部件，那么工作的能率也就提高了。如此來說，效率、能率就是每天經常用到的一種尺度。但是如果誤解了這個尺度的操作方法，就不但不會有正確的評價，還很可能在能率提高的同時，原價也有所上升。不言而喻，效率就是?機器實際做的工作和供給機器的能量的百分比?，它的值不會超過百分之百。在生產中運用這種思考方法，生產的效率就是?制作某種產品必須的勞動力和制作產品時付出的勞動力的百分比?。如果生產效率是50%，就表示作業(yè)人員付出的勞動力只有一半在制作產品上發(fā)揮了作用。同樣，80%的生產效率就是作業(yè)人員在付出勞力時，有80%發(fā)揮了作用。與前面相比，生產效率提高了。所以，所謂提高生產效率的生產，就是使付出的勞力中的大部分成為制作產品的因素。與此相對，能率是比較總產量的一個概念，就是一定時間內幾個人制作了幾個產品。因為要比較，所以基準很必要，通常以前一個月或前一年的實際業(yè)績?yōu)榛鶞?。有時也會說?這個月要比標準提高百分之十五的能率?，因此，和效率不同，能率有時會超過百分之百。不被看到的能率所牽制在一個生產線上，10個人一天生產了100個產品，經過改善后，10個人一天可以生產120個，此時能率提高了20%，但是果真是這樣嗎？我們來看一下能率的算式：能率＝生產量/人數一般說到，提高能率，很容易馬上就意識到提高分子的生產量。靠增加機器的臺數、人數來增加生產量比較容易，但是不增加機器和人員，只是全體員工努力作業(yè)，從而使生產量增加，這大概才能說是生產現場的理想狀態(tài)吧。對處在高速發(fā)展和銷售額上升階段的企業(yè)來說，這個想法或許很好，但是，如果企業(yè)不是這種景況，該怎么辦呢？如果社會不景氣或者企業(yè)銷售額減少，生產計劃就沒有辦法改變一天一百個產量的狀態(tài)，有時甚至只能減產，一天生產90個。即使企業(yè)能率可以提高，每天生產120個，但在社會大背景下，其實還要剩下二三十個。這其中不止有提前支出材料費和人事費的問題，還有庫存管理所需人員和場地的增加，這對公司會造成負面影響。可以說，如果提高了能率卻不能有助于實際業(yè)績，那就不是改善，只能說是?改惡?。在這個例子當中，即使必要的數量沒有變化或者減少，還是要提高與效益直接聯系的能率，該怎么做呢？在這種情況下，必須把10人每天生產100個零件改成8人（如果每天必要的產量是90個，就需要7人）生產，這樣一來，能率提高，原價也降低了。這樣，同樣把能率提高20%，就有兩種做法。當然，增加臺數提高能率比較容易做到，而減少人數提高能率的做法要困難很多。可是，不論多么困難，在必須以減低工數來提高能率、特別是現今經濟不景氣的情況下，企業(yè)必須有這種挑戰(zhàn)精神。不改變必要的數量、或者在減產的時候以增加生產量來提高能率的做法，在豐田生產方式中稱為?表面的能率提高?，這種方法他們不會采用。在不能改變必要數量，或者減產的時候，不要采取增加生產量來提高能率的做法（也就是表面上的能率提高）。不論實施起來有多么困難，都要向降低工數提高能率進行挑戰(zhàn)。生產過剩是罪惡豐田生產方式的目標是徹底排除浪費。他們認為?廠家的利潤就在制作方法當中?，也就是說，要設法減少浪費減低原價，但是，浪費有很多種。豐田為了推進減低工數的活動，從以下幾個方面來考慮浪費的問題：①過多生產造成的浪費②待工的浪費③搬運中的浪費④在原產品基礎上加工過程中的浪費⑤庫存造成的浪費⑥動作中的浪費⑦生產次品造成的浪費一般說來，在所有作業(yè)現場最常見到的就是過快地推進工作。本來是工間休息時間，但是卻做完了其后的工作，所以工間休息也就消失了，如果重復這樣的情況，在其后的生產線運行過程中，就會持續(xù)出現庫存，搬運這些庫存物品，一定要安排重新放臵的?工作?，那么浪費也就越來越難以被重視。這種現象在豐田生產方式中叫?生產過剩的浪費?，他們認為這是在各種浪費中，最不該出現的。生產過剩的浪費，同時也隱藏了其他形式的浪費，在這個意義上，它和其他的浪費完全不同，其他種浪費給改善提供了線索，但生產過剩的浪費卻掩蓋了這些線索，所以阻礙了對作業(yè)的改良。因此，推進減低工數的第一步就是消除?生產過剩浪費?，也就是說，對整個生產線進行完善，用規(guī)則來控制過剩生產，或者進行設備上的制約。只有做到這一點，物流才能回到其本來狀態(tài)，在必要的時間，只制作一個必要物品，這樣，待工的現象就會凸現出來。如果生產線上都能達到這種狀態(tài)，就很容易進行減少浪費－再分配作業(yè)－減少人員這樣的改良活動。所謂待工的浪費現象，就是指機器在自動化運行時，人只是站在機器的旁邊，毫無實際作用，即使人想工作，但是機器都可以代勞，自己反而無法插手。另外，由于前工序的原因，部件沒有送到，工作不能順利進行的時候，當然也會產生待工現象。如前頁圖所示，作業(yè)者在3中各個機器上運作，當機器運轉的時候，作業(yè)者只是無所事事地站在一邊，即使想工作也做不了，自然會產生待工。為了消除這種待工式的浪費，可以由作業(yè)者A按順序來操作三臺機器的自動運輸，把材料放在機器1上之后，按下啟動按鈕，然后走向機器2，再把材料裝臵在機器2上，其后，再走向機器3，和2同樣，把材料裝臵在3上，再回到機器1。當作業(yè)者回到機器1的時候，機器1已經完成了作業(yè)，所以作業(yè)者A可以馬上著手進行下面的工作。這樣一來，通過消除待工現象，削減了兩個作業(yè)者。另外，工作中不需要的無效活動，也應該歸入此類進行考慮。所謂搬運的浪費，就是進行不必要的搬運，或者把物品暫時放在某處，囤積到預定量再轉移到別處。舉例說，一般零部件都是由大平板架向小平板架轉移，然后好幾次暫時放臵到機器上最后再進行加工。通過平板架的改良，排除這些暫時放臵的程序，一個作業(yè)者就可以同時操作兩臺機器。另外，從倉庫到工廠、從工廠到機器、從機器到工作者的手中，這些不斷重復的裝卸和轉移也屬于搬運的浪費。加工產生的浪費，也可以舉個例子，因為治具的導銷不完備，可能必須左手夾住治具進行作業(yè)，所以加工物品的時候不會很順手，浪費了許多無用的時間，這就叫加工浪費。除以上列舉的以外，還有庫存浪費，動作浪費，次品浪費等，這里我們略去不詳細解說。如果對有余力的作業(yè)者或者生產線臵之不理，一定會提前推進工作的。這樣做，許多浪費就會隱藏起來。也就是說，過多的生產就會產生無法計數的浪費，比如操作人員過多，材料、動力費用的副產品等都會先消耗掉，還有操作人員的工資、未完成品、產品的利息負擔和整理整備、倉庫的面積、產品的搬運費等等。在經濟低成長期，過多生產就是罪惡。徹底排除浪費平時，意識到上述現象屬于浪費卻還讓下屬去做的管理監(jiān)督者很少，大多數管理者都認為那是必要的事情，不明白其實是一種浪費。如果一個人不知道哪些現象屬于浪費，即使他再怎么努力，也根本無法實現其目的。因此，重要的是，讓所有員工清楚地了解浪費的各種表現。這是提高能率的第一步。各種浪費現象中，有的很容易看清，有的卻不容易被察覺，其中，最容易識別的就是待工。例如，在一個三分鐘的工作流程中，每次都產生一分鐘的待工，那么不論是監(jiān)督者還是工作者本人或是上級管理者，都會知道這個工作時間上有了空余。但是如果在這1分鐘內，作業(yè)者如同工作般來回地活動，想看出它的浪費就稍微有點困難（如搬運、加工）。還有，如果這1分鐘是用來加工其后程序的產品，那么所有人也都難以發(fā)現這里的浪費。因此，這三種浪費有必要都還原回待工的狀態(tài)。只有如此，才比較容易產生對策?；诖?，我認為重要的是堅持以下幾點：①讓作業(yè)者牢牢地堅守標準作業(yè)，不要做本職以外的事情。②通過提示公告的生產方式限制工作過快。③在傳輸裝臵上明確工作區(qū)，禁止提前動手。這些瑣細的說明我們還將在其他章節(jié)進行，這里最重要的是提示大家，要充分察覺到浪費并且消除浪費，要在第一時間發(fā)現它。而且要經常對現場進行整備，以便讓浪費更容易被大家看到。例如，在某段時間，只是一個工作流程的庫存出現了問題。可是，這些既然都與能率提高－降低原價相關，還是要對這種現象提