【正文】 群體決策有哪些方法？答：群體決策的方法有：①頭腦風(fēng)暴法。群體成員應(yīng)自覺地加強(qiáng)修養(yǎng)，包括樹立正確的世界觀；重視性格鍛練；加強(qiáng)自我意識(shí)；提高人際交往的技巧等。其實(shí)壓力感對(duì)于員工滿意度的影響并不直接，雖然低于中等水平的壓力感有助于員工提高績(jī)效，但他們?nèi)匀灰詾檫@種壓力感令人不快。運(yùn)用各種激勵(lì)理論來激發(fā)組織成員的積極性，是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的重要職責(zé)，也是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的必要前提。第三篇：組織行為學(xué)形成性考核冊(cè)答案王安電腦公司思考題：根據(jù)西方人性假設(shè)理論，王安的人性觀屬于哪一種？這種人性觀在管理方式上是怎樣體現(xiàn)的？如果用M=E*V來表示王安激勵(lì)員工的過程，那么請(qǐng)你指出這個(gè)模型中什么是目標(biāo)、變量和關(guān)系。此假設(shè)認(rèn)為： 第一、工作可以成為滿意的源泉；第二、人們?cè)趯?shí)現(xiàn)他們所承諾的目標(biāo)任務(wù)時(shí)，會(huì)進(jìn)行自我管理和自我控制；第三、對(duì)目標(biāo)、任務(wù)的承諾取決于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)、任務(wù)后能得到的報(bào)償?shù)拇笮。坏谒?、在適當(dāng)條件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去尋求負(fù)有職責(zé)的工作；第五、在解決組織問題時(shí)，大多數(shù)人具有運(yùn)用相對(duì)而言的高度想象力、機(jī)智和創(chuàng)造性的能力。Ｖ代表效價(jià)，是指目標(biāo)對(duì)于滿足個(gè)人需要的價(jià)值，即一個(gè)人對(duì)某一結(jié)果偏愛的強(qiáng)度。季老：從文中可看出他是個(gè)不錯(cuò)的領(lǐng)導(dǎo)，有事業(yè)心，責(zé)任感強(qiáng)，工作勤奮，經(jīng)常較晚回家；知人善任，創(chuàng)造條件調(diào)動(dòng)下屬的積極性，并為下屬提供有發(fā)展和晉升的機(jī)會(huì)，喜歡平等的上下級(jí)關(guān)系，易于溝通。這一理論用于案例，則產(chǎn)生如下結(jié)果。（3）改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。（3）王工個(gè)人素質(zhì)特點(diǎn)：比較清高自負(fù)，群眾基礎(chǔ)不太好。劉工對(duì)組織本身就不負(fù)責(zé)任，還怎么能給予高位呢？ ③選拔制度 雖然選了劉工來填補(bǔ)這個(gè)空位，但院長(zhǎng)的選拔依據(jù)僅僅是因?yàn)閯⒐ぁ奥犜挕?，卻對(duì)劉工的其他方面知之甚少，院長(zhǎng)本身對(duì)這個(gè)空位的職責(zé)也不大明確，為了一己之私利而做出的草率的決定。個(gè)人建議： ，做到選拔有根有據(jù)，并讓職工認(rèn)同自己的主管； ，讓其與組織文化相融合，適應(yīng)不斷變化的工作環(huán)境； ，制訂有效的獎(jiǎng)懲職工行為的制度措施，提高員工的工作效率，提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力； ，讓制度占主導(dǎo)地位，并與人情相結(jié)合，降低內(nèi)耗成本。善于傾聽不同的意見，集思廣益。能夠?qū)︻I(lǐng)導(dǎo)班子成員提出的眾多議題，提出自己新穎的思想、建設(shè)性的意見或建議，把握好前進(jìn)的方向，不斷培養(yǎng)自己帶領(lǐng)大家超越現(xiàn)實(shí)、想得更遠(yuǎn)。只有建立“上掛、橫連、下輻射”的公關(guān)營銷網(wǎng)絡(luò)，溝通協(xié)調(diào)好社會(huì)各界關(guān)系，才能不斷拓展企業(yè)的生存發(fā)展空間。群體決策的有哪些方法？答：群體決策的方法有：頭腦風(fēng)暴法；德爾菲法；提喻法（哥頓法）；方案前提分析法；非交往型程序化決策術(shù)。這是因?yàn)槊總€(gè)人所具有這四個(gè)因素的情況不同，所以壓力的體驗(yàn)完全是因人而異的。在美國研究人員發(fā)現(xiàn)，每年由于與壓力有關(guān)的疾病所導(dǎo)致的勞動(dòng)生產(chǎn)率下降的損失高達(dá)600 億美元。論述題：試述如何評(píng)價(jià)組織行為的有效性？答：現(xiàn)代社會(huì)的發(fā)展，正深刻地影響著各種組織，各種組織只有順應(yīng)歷史潮流迎接挑戰(zhàn)，不斷調(diào)整與完善自身的結(jié)構(gòu)和功能，提高自身的靈活性和適應(yīng)能力，才能求得生存和發(fā)展。改革后的組織結(jié)構(gòu)是典型的直線職能結(jié)構(gòu)：他包含了直線關(guān)系、參謀和委員會(huì)，管理層次分明，且具有集中領(lǐng)導(dǎo)，便于調(diào)配人力、財(cái)力和物力；職責(zé)分明，有利于提高辦事效率；秩序井然，使整個(gè)組織有教高穩(wěn)定性的優(yōu)點(diǎn)。平日里，xx從不插手一個(gè)具體項(xiàng)目的日常管理工作，只是在他認(rèn)為非要他管不可的時(shí)候，他才露面。在管理制度上給予自我實(shí)現(xiàn)的人以更多的自主權(quán)，實(shí)行自我控制，讓工人參與管理和決策，并共同分享權(quán)力。（0≤Ｅ≤1）。心理學(xué)家海德的態(tài)度平衡理論認(rèn)為，個(gè)體對(duì)單元中兩個(gè)對(duì)象的態(tài)度一般屬于同一方向。季副所長(zhǎng)知道后，很重視也很熱心，很快撥出了人成立了一個(gè)新課題組，專門負(fù)責(zé)這項(xiàng)目的研究，想進(jìn)一步開發(fā)這種裝置；他榮任這個(gè)課題組長(zhǎng)，就是理所當(dāng)然，眾望所歸的事了。記錄同學(xué)的發(fā)言A同學(xué)發(fā)言我覺得公司領(lǐng)導(dǎo)主要滿足了xx自我實(shí)現(xiàn)的需要，讓xx的潛能得到了充分的發(fā)揮，滿足了xx的成就感。組織行為學(xué)作業(yè)3一、案例分析（50分）xx公司里的員工關(guān)系思考題：（1）xx和xx之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么?（2）xx作為公司領(lǐng)導(dǎo)解決矛盾的方法是否可行?（3）從本案例中，你對(duì)如何處理人際關(guān)系有何啟發(fā)？答：（1）由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾。二、案例分析（50分）xx設(shè)計(jì)院。人的能量需要激發(fā)，激發(fā)就需要?jiǎng)恿?，而?nèi)容激勵(lì)理論研究的就是從人的需要和動(dòng)機(jī)出發(fā)，來如何推動(dòng)人們的行為。本人分析的觀點(diǎn)：從xx剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，在比較短的時(shí)間內(nèi)，成為公司的主要技術(shù)骨干，并為公司做出了重大貢獻(xiàn)。想干啥就能干到啥，沒什么能限制你才能的發(fā)揮的。（2）注意能力閾限的原則，考慮他們各人的性格，給他們一個(gè)適合自己的崗位，各盡其能。Ｅ代表期望值，是指采取某種行為可能導(dǎo)致的績(jī)效和滿足需要的概率。管理自我實(shí)現(xiàn)的人應(yīng)重在創(chuàng)造一個(gè)使人得以發(fā)揮才能的工作環(huán)境，此時(shí)的管理者已不是指揮者、調(diào)節(jié)者和監(jiān)督者，而是起輔助者的作用，從旁給予支援和幫助。對(duì)于人的使用，自始至終充滿尊重、理解和信賴。具體來講它包括組織結(jié)構(gòu)的合理化、組織運(yùn)行要素的有效性、組織氣氛的和諧性、組織成員行為的績(jī)效等方面。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低。一般來說，壓力來源于環(huán)境因素、組織因素和個(gè)人因素三個(gè)方面。壓力狀態(tài)由兩方面的因素構(gòu)成：一個(gè)是威脅，也稱“緊張刺激物”；另一個(gè)是由個(gè)體生理上可測(cè)量的變化和個(gè)體行為組成的反應(yīng)。氣質(zhì)差異的應(yīng)用的范圍：人機(jī)關(guān)系；人際關(guān)系；思想教育，此外，要選拔和培訓(xùn)某些特殊專業(yè)的人員，也必須運(yùn)用氣質(zhì)差異，以提高培訓(xùn)效果。這種人在組織決策中，把信任不是建立在地位所帶來的權(quán)威之上，而是靠自身的感染力來影響大家，堅(jiān)定人們的信念。做生意就像是打仗，而作為職業(yè)經(jīng)理，最好是戰(zhàn)地指揮家。，組織目標(biāo)不明確 就去美國這件事情來說，在大家都可以去的情況下，派高工去的成本是最低的，而事實(shí)上是派了李工去，主管根本不考慮成本問題，無視組織利益；職工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間做別的事，也是對(duì)組織文化的一種不認(rèn)同；還有劉工對(duì)李工無法順利進(jìn)行工作的態(tài)度也是對(duì)組織文化的一種挑戰(zhàn)，職工們沒有達(dá)成一種對(duì)組織創(chuàng)造利潤的共識(shí)。試問職工們?cè)趺茨芸吹娇颗ぷ魅x升的前景呢？職工們只會(huì)向劉工下去巴結(jié)討好上司而不會(huì)去努力提高自己的業(yè)績(jī)了。（5）這個(gè)案例對(duì)你有哪些啟示?如何認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的來源? 答：（1）由于程序缺乏公平，劉工缺乏管理能力，既想用權(quán)又想避免矛盾，引發(fā)沖突；又由于小組里形成以王工為首的非正式群體，帶來工作效率的下降，最后劉工放任自流，讓非正式群體占據(jù)主導(dǎo)地位。（2）威恩解決矛盾的方法是可行的。當(dāng)個(gè)體對(duì)單元的知覺與對(duì)單元內(nèi)兩個(gè)對(duì)象的情感產(chǎn)生矛盾時(shí)，其認(rèn)知體系則出現(xiàn)不平衡狀態(tài)。季老對(duì)這樣的部下應(yīng)如何管理？根據(jù)態(tài)度平衡理論，季老應(yīng)怎樣幫助鮑爾敦使他達(dá)到心理平衡？答：老費(fèi)：從文中可看出屬外傾型性格，他與人交往性情開朗而活躍，善于表露情感、表現(xiàn)自己的獨(dú)立行為，工作勤奮 ；他知識(shí)淵博，工作能力強(qiáng)，有責(zé)任心；有個(gè)性，不愿受約束，也不修邊幅。激發(fā)力量＝效價(jià)期望值（Ｍ＝）Ｍ代表激發(fā)力量的高低，是指動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度，即調(diào)動(dòng)一個(gè)人積極性，激發(fā)其內(nèi)在潛力的強(qiáng)度。公司很少解雇員工，他以最大努力發(fā)揮公司里每一個(gè)人的積極性。原先的組織結(jié)構(gòu)具有多頭領(lǐng)導(dǎo)、責(zé)權(quán)不明、管理層次混亂、唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到什么問題？答：唐文改革組織結(jié)構(gòu)可能遇到以下問題：① 來自公司上下員工觀念上的阻力；② 因地位變化的產(chǎn)生阻力；③ 來自人們的生活習(xí)慣方面的阻力；④ 來自社會(huì)環(huán)境方面的阻力，如人們的指責(zé)或批評(píng)等。在工商企業(yè)的實(shí)際管理工作中，有著多種多樣的激勵(lì)方式，管理者可以根據(jù)員工的實(shí)際情況，選擇合適的激勵(lì)方式，以達(dá)到調(diào)動(dòng)人們工作積極性的目的。但經(jīng)受的壓力感水平過高，或中等水平壓力感持續(xù)的時(shí)間過長(zhǎng)，都會(huì)使員工績(jī)效降低。改善人際交往的方法：在組織中，改善人際關(guān)系必須從領(lǐng)導(dǎo)和群眾兩個(gè)方面入手?？梢詮娜藱C(jī)關(guān)系、人際關(guān)系、思想教育等方面考慮應(yīng)用氣質(zhì)差異。同一般所謂的脾氣、秉性相近。（錯(cuò)。下面哪一個(gè)不是組織的基本要素？。一、單項(xiàng)選擇題談話法屬于組織行為學(xué)的哪種研究方法：。３、領(lǐng)導(dǎo)班子素質(zhì)和工作作風(fēng)：領(lǐng)導(dǎo)班子的教育背景、社會(huì)經(jīng)歷、管理偏好各有不同，這些決定了他們的作風(fēng)各異。紅旗輕工設(shè)計(jì)院是一個(gè)走向市場(chǎng)、知識(shí)性員工聚集的企業(yè)，這樣的企業(yè)要求自身的獨(dú)創(chuàng)能力比較強(qiáng)，要求獨(dú)立意識(shí)比較高，這樣的企業(yè)尋求彼此尊重，尋求平等的支撐系統(tǒng)，企業(yè)尊重知識(shí)、人格和發(fā)明創(chuàng)造，對(duì)軟環(huán)境比對(duì)硬環(huán)境要求更高，這與其他技術(shù)含量低的企業(yè)的管理要求是不一樣的。對(duì)于本案例的啟發(fā)是：在處理人與人的關(guān)系中建立平等、互助的社會(huì)關(guān)系，不僅能有力的推進(jìn)人們的生產(chǎn)、工作和學(xué)習(xí)，而且直接影響社會(huì)主義精神文明建設(shè)和個(gè)人的全面發(fā)展，對(duì)推進(jìn)和諧社會(huì)建設(shè)也有重要的作用；在組織中，改善人際關(guān)系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。溝通是指人與人之間的交流，即通過兩個(gè)或更多人之間進(jìn)行關(guān)于事實(shí)、思想、意見和感情等方面的交流，來取得相互之間的了解，以及建立良好的人際關(guān)系。一是讓員工明確授權(quán)的權(quán)責(zé)；二是一旦授權(quán)，就應(yīng)放讓他們?nèi)ジ?，關(guān)系建立在相互信任上，提高自主性和能動(dòng)性。組長(zhǎng)歸納總結(jié)，并代表小組將結(jié)論在全班或網(wǎng)上發(fā)布：(網(wǎng)上討論者要在此粘貼小組公布的結(jié)論，30分)案例中小苗的成長(zhǎng)過程充分說明，激勵(lì)方式應(yīng)因人、因地、因時(shí)而制宜，人的特質(zhì)千差萬別，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)采用最適宜的方式來進(jìn)行激勵(lì)，而不是一味照搬，失去了激勵(lì)應(yīng)有的效果。當(dāng)然，在對(duì)人的激勵(lì)過程中可以采用多種方法，我們對(duì)于不同的情況要做具體分析。這中不平衡狀態(tài)會(huì)引起個(gè)體心理緊張，產(chǎn)生不滿情緒。研究所里來了個(gè)老費(fèi) 案例分析請(qǐng)用個(gè)性理論分析老費(fèi)、老鮑和季老的個(gè)性特征。在王安電腦公司充分表現(xiàn)為王安的成功激勵(lì)，使每個(gè)員工對(duì)工作的積極性都非常高。這種做法往往會(huì)適得其反，容易導(dǎo)致學(xué)校沖突長(zhǎng)期積壓，反而提高了學(xué)校沖突潛在的破壞性。運(yùn)用學(xué)校沖突的兩重性及有效管理的知識(shí)分析此案例。五、案例分析1他為什么不走了？分析：小A老師最初為什么要調(diào)走？后來為什么又不走了？（1）案例中的小A老師熱愛教師職業(yè)、勤勤懇懇的工作，但他的工作并沒用得到原校長(zhǎng)的尊重和肯定，致使一些基本的生活保障也解決不了。學(xué)校組織有成員共同信守的教育理念、有全體成員致力于實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)。（一）學(xué)習(xí)型學(xué)校的特點(diǎn)。學(xué)校進(jìn)行知識(shí)管理1談?wù)剬?duì)學(xué)校組織行為合理化的認(rèn)識(shí)、。學(xué)校組織扁平化。（一）以人為中心的變革。16談?wù)剬?duì)學(xué)校組織沖突管理方法的理解。1結(jié)合實(shí)際談?wù)勅绾螠p緩教師的壓力。（一）學(xué)校組織是一個(gè)松散結(jié)合的系統(tǒng)。它是一種內(nèi)隱的，間接的，以內(nèi)推力的方式起作用的權(quán)力。學(xué)校規(guī)范文化分為學(xué)校制度文化和學(xué)校行為文化。學(xué)校里的工作人員，尤其是教師隊(duì)伍中總是包括不同成熟度的教師。1結(jié)合實(shí)際談?wù)勀憷斫獾念I(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。這些需要主要由教師和教師控制的班級(jí)中人際關(guān)系和活動(dòng)來滿足。1．對(duì)學(xué)生學(xué)習(xí)的影響。是學(xué)校教育中應(yīng)特別注意的。6．造成教師挫折的主觀、客觀因素主要有哪些?挫折后應(yīng)如何進(jìn)行個(gè)人調(diào)節(jié)? 答： 1．客觀因素：第一，政策觀測(cè)不力，思想工作缺乏實(shí)效；第二，學(xué)校管理的作風(fēng)和方法不當(dāng)；第三，學(xué)校組織內(nèi)人際關(guān)系不良；第四，工作安排不當(dāng)；第五，學(xué)校環(huán)境不良 2．主觀因素：第一，對(duì)挫折情境的認(rèn)識(shí)判斷；第二，遭挫目標(biāo)的重要性；第三，抱負(fù)水平；第四，對(duì)挫折的忍受力。如圖所示，第一種是生理和安全需要為優(yōu)勢(shì)的；第二種是以交往需要為優(yōu)勢(shì)的；第三種是以高級(jí)需要為優(yōu)勢(shì)的。（1）實(shí)習(xí)教師：實(shí)習(xí)教師是尚未走上教師崗位的學(xué)生，是職前教師；實(shí)習(xí)教師雖然屬于學(xué)生的學(xué)業(yè)活動(dòng)，但它從中得到做教師的體驗(yàn)和信心，對(duì)將來有很大的影響（2）新教師：新教師階段是教師從個(gè)體走向?qū)W校任職，并接受教學(xué)任務(wù)，直到將所學(xué)知識(shí)和教學(xué)活動(dòng)相結(jié)合，能夠得心應(yīng)手的處理教學(xué)中的困難，這是教師適用的困難期，也是能否勝任此崗位的關(guān)鍵期。（2）促進(jìn)教師學(xué)習(xí)。但是，由于學(xué)校的特殊環(huán)境，我們一定要注意到經(jīng)濟(jì)人假設(shè)的消極影響。(X)25．解決學(xué)校組織沖突的有效方式是“有錯(cuò)必罰”。(√)17．LPC問卷得分高，說明這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者是以任務(wù)為動(dòng)因的。(X)9．心理學(xué)家羅斯將“低估情境作用，高估個(gè)人作用”稱為基本歸因錯(cuò)誤。24．柔性化的典型組織形式是(扁平組織)三、判斷題(在題后括號(hào)內(nèi)對(duì)的打√，錯(cuò)的打X)1．社會(huì)人性的假設(shè)認(rèn)為，人們具有非理性的感情，因此他們基本上是不能夠自我約束和自我控制的。1途徑目標(biāo)理論是(豪斯)提出的。32．組織變革可分為以人員為中心的變革、以 任務(wù)和技術(shù)為中心的變革、以組織結(jié)構(gòu)為核心的變革和以適應(yīng)組織環(huán)境為中心的變革。2“途徑—目標(biāo)”理論的核心是領(lǐng)導(dǎo)者影響著介乎行為與目標(biāo)之間的途徑。14．當(dāng)有他人在場(chǎng)或與其他人共同工作時(shí)，工作效率有明顯的提高，這種現(xiàn)象被稱為 社會(huì)助長(zhǎng)作用。5．社會(huì)知覺可分為對(duì)人知覺、人際知覺、角色知覺和因果關(guān)系知覺。第一篇：2013最新電大組織行為學(xué)形成性考核冊(cè)答案一、填空題 1．組織行為學(xué)是研究 一定組織中人的行為規(guī)律。二、單項(xiàng)選擇題1．人生來就是懶惰的，屬于下列哪種人性假設(shè)?（經(jīng)濟(jì)人）2．人在同一時(shí)間內(nèi)會(huì)有多種需要和動(dòng)機(jī)，屬于下列哪種人性假設(shè)?(復(fù)雜人)4．1947年美國心理學(xué)家布魯納提出了社會(huì)知覺的概念，用以表示他對(duì)知覺的一種新觀點(diǎn)。1非正式群體是組織中沒有正式規(guī)定的群體，其成員之間的相互關(guān)系帶有明顯的情緒色彩。2權(quán)威包括模范權(quán)和專長(zhǎng)權(quán)（專家權(quán)）。31．勒溫提出的組織變革的三個(gè)階段是：解凍、改變、凍結(jié)。12．教研室團(tuán)體凝聚力的主要來源與基礎(chǔ)是教研組長(zhǎng)的(出于公心、民主作風(fēng))。23．我們將“知道怎樣做”的知識(shí)稱為(技能知識(shí))。(X)8．挫折感與個(gè)人的價(jià)值觀沒有關(guān)系。(X)16．從某種意義上講，領(lǐng)導(dǎo)是一種影響力。(X)24．組織文化中的制度文化屬于表層部分。目前我國正處于轉(zhuǎn)型期，人們對(duì)于經(jīng)濟(jì)利益是比較關(guān)注的，對(duì)工作的第一反應(yīng)，往往是經(jīng)濟(jì)利益上的滿足程度。在管理活動(dòng)中管理者與教師經(jīng)常進(jìn)行溝通，建立管理者與教師之間互通信息的渠道，及時(shí)傳達(dá)相關(guān)的信息，并使管理者能夠及時(shí)