【正文】 [J].科技管理研究,2009,(7):343346.[7][J].企業(yè)經(jīng)濟(jì),2006,(2):1215.[8][J].北京理工大學(xué)學(xué)報(bào)（社會(huì)科學(xué)版),2007,(4):3235.[9][J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2009,(12):3637.第二篇：論企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì)論企業(yè)員工的績(jī)效評(píng)估與員工激勵(lì) 摘要：在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)面臨著越來(lái)越多的機(jī)遇與挑戰(zhàn)，人力資 本和知識(shí)資本成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而，在引進(jìn)人才的 具體措施上，企業(yè)大都是采用高額現(xiàn)金收入的辦法，很容易造成員 工的一種攀比心理，如果這些員工是因?yàn)楦哳~現(xiàn)金報(bào)酬而為企業(yè)服 務(wù)，那么一旦有其他企業(yè)給出更高的現(xiàn)金報(bào)酬，他們必將離去。由于知識(shí)員工從 事的大多是運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行的創(chuàng)造性的任務(wù)工作，要求的靈活性與自 主性比較高，而且知識(shí)型員工一般具有強(qiáng)烈的個(gè)性，不愿服從權(quán)威，不愿意采用嚴(yán)格的等級(jí)式管理。二、知識(shí)型員工的激勵(lì)對(duì)策分析 對(duì)知識(shí)型員工的激勵(lì)應(yīng)遵循以下四個(gè)原則：針對(duì)性原則、明確 性原則、適用性原則、創(chuàng)新性原則。除了對(duì)知識(shí)型員工個(gè)人進(jìn)行薪酬激勵(lì)外，還可以對(duì)其工作給予 一定的資金、物質(zhì)支持。（2）完善晉升機(jī)制，制定科學(xué)的職業(yè)生涯體系。（2）建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權(quán)。正確的做法是視能設(shè)職，并適當(dāng)擴(kuò)大工作范圍 使其具有挑戰(zhàn)性。知識(shí)型員工具有較強(qiáng)地獲取知識(shí)、信息的能力以及處理、應(yīng)用知 識(shí)和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動(dòng)性。企業(yè)在重視知識(shí)型員工事業(yè)發(fā)展的同時(shí)，應(yīng)千方百計(jì)為員 工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。這一趨勢(shì)令人堪憂：它會(huì)打亂公司的發(fā)展計(jì)劃嗎？這家生物科技企業(yè)所面臨的問(wèn)題其實(shí)很常見。證實(shí)不了它們與卓越績(jī)效之間的確切聯(lián)系，通過(guò)優(yōu)化思想觀念來(lái)實(shí)現(xiàn)卓越績(jī)效的努力往往只是碰運(yùn)氣的摸索。此外，PA0I還能幫助企業(yè)培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人．讓高層管理者認(rèn)清企業(yè)的優(yōu)先戰(zhàn)略并運(yùn)用實(shí)際數(shù)據(jù)處理靈活的問(wèn)題。PAOI 分析顯示，盡管高層領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)描繪了一幅壯麗的宏觀市場(chǎng)圖景，但他們沒(méi)有考慮到相關(guān)戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力的影響。結(jié)果顯示，高層管理者與企業(yè)員工在另外一些問(wèn)題上也存在分歧。盡管這項(xiàng)工作還在進(jìn)行之中，但管理團(tuán)隊(duì)反思調(diào)查結(jié)果所帶來(lái)的變化已經(jīng)開始產(chǎn)生積極的影響。最后，它幫助企業(yè)制定優(yōu)先戰(zhàn)略、開展相關(guān)項(xiàng)目．從而改善企業(yè)的績(jī)效底蘊(yùn)。步驟6 ：組織、培訓(xùn)并推出求勝團(tuán)隊(duì)執(zhí)行步驟5 提出的計(jì)劃。但大多數(shù)方法的最大問(wèn)題在于它們沒(méi)有把握員工思想觀念與企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系。在人才競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中，企業(yè)必須不斷改進(jìn)人力資源管理工作，提高激勵(lì)的有效性。詹姆士在對(duì)員工的激勵(lì)研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的員工每天一般只需發(fā)揮20％～30％的能力用于工作就足以保住飯碗，但如果能充分調(diào)動(dòng)他們的積極性，那么，他們的能力可發(fā)揮到80％～90％。如果企業(yè)使用單一的、僵化的激勵(lì)方法，勢(shì)必會(huì)使員工的需要得不到應(yīng)有的滿足，降低激勵(lì)的效果。4．對(duì)員工的激勵(lì)缺乏靈活性員工的需求在變化，企業(yè)的內(nèi)部和外部環(huán)境也在變化。三、員工有效激勵(lì)的對(duì)策研究國(guó)外以及國(guó)內(nèi)對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的研究已經(jīng)很深入，研究成果在實(shí)踐中也得到一定程度的應(yīng)用，但是，并不能夠完全解決激勵(lì)措施實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，激勵(lì)管理的效果還有待進(jìn)一步提升。因此，在采取激勵(lì)措施前先做好企業(yè)和員工的需求分析，發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)需求。因此，增強(qiáng)激勵(lì)的效果應(yīng)該把物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合、外部激勵(lì)與內(nèi)部激勵(lì)相結(jié)合、個(gè)人激勵(lì)與團(tuán)隊(duì)激勵(lì)相結(jié)合、正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合，充分發(fā)揮激勵(lì)的協(xié)同優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)激勵(lì)的效果。在這些企業(yè)內(nèi)部上下團(tuán)結(jié)一致，人際關(guān)系和諧融洽，員工情緒穩(wěn)定正常，企業(yè)滲透著一種努力奮斗、勇往直前的精神，企業(yè)與其員工以及員工之間具有很強(qiáng)的吸引力。5．注重激勵(lì)的投資回報(bào)率分析激勵(lì)具有有限性，它體現(xiàn)了激勵(lì)的成本與收益所決定的激勵(lì)限度。第五篇：論企業(yè)如何有效激勵(lì)員工摘要：當(dāng)今,企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,每個(gè)企業(yè)都在對(duì)員工進(jìn)行各式各樣的激勵(lì),以使企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地,但有相當(dāng)一部分企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制并不科學(xué),不完善。并且以才作為獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù),孰不知一個(gè)人如果品德有問(wèn)題,這個(gè)人的指揮能力再高也是不能任用的,只有任用更多的有才有德、德才兼?zhèn)涞娜瞬?企業(yè)才能建功立業(yè),長(zhǎng)久不衰。期望值過(guò)大,壓力過(guò)大,事與愿違,業(yè)績(jī)會(huì)一下子下落。經(jīng)理人可以從縱向和橫向兩個(gè)角度來(lái)了解員工的真正需求。到位就是在定位的基礎(chǔ)上,對(duì)員工的最終獎(jiǎng)懲的兌現(xiàn)。(1)年齡較大,收入較高。(3)追求發(fā)展者。管理者就是寧可不獎(jiǎng)勵(lì)、寧可不處罰,也不要一碗水端不平。因?yàn)閲?guó)有企業(yè)最大的弊端是吃大鍋飯,分配差距拉不開。聰明的經(jīng)理人要培養(yǎng)員工正確的價(jià)值觀,使員工從自我上升到具有超我的價(jià)值觀,變成對(duì)社會(huì)有用的合格人才。取得同等成績(jī)的員工一定要獲得同等的獎(jiǎng)勵(lì)。第二需求就要進(jìn)行有效的溝通。把員工的需求和公司要求的目標(biāo)聯(lián)系起來(lái),經(jīng)理人要過(guò)一段時(shí)間就調(diào)整一次,因?yàn)閱T工的需求是隨著時(shí)間而變化的。定位是指經(jīng)理人站在員工的角度,更加了解員工的需求,準(zhǔn)確掌握員工的激勵(lì)點(diǎn)。同時(shí)要了解員工的真正需要進(jìn)行激勵(lì)。事實(shí)上人人能承受的壓力是不一樣的。這種體制阻礙了員工主人翁意識(shí)的發(fā)揮,員工有意見。但目前企業(yè)的激勵(lì)制度還存在以下問(wèn)題:,重才輕德式的激勵(lì)。激勵(lì)方法有多種，不同的方法成本不相同，管理者應(yīng)該選擇經(jīng)濟(jì)有效的激勵(lì)手段。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重愛護(hù)激勵(lì)對(duì)象，通過(guò)感情交流充分體現(xiàn)出人情味，員工就會(huì)把領(lǐng)導(dǎo)對(duì)他的真摯情感化作自愿接受領(lǐng)導(dǎo)的自覺行動(dòng)。情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。例如，如果企業(yè)是扁平的組織結(jié)構(gòu)，晉升的激勵(lì)方法就不再適合；強(qiáng)調(diào)以團(tuán)隊(duì)為主要作業(yè)形式的企業(yè)，單獨(dú)使用個(gè)人激勵(lì)的方法也不會(huì)有很好的效果。企業(yè)有企業(yè)的需求，員工有員工的需求，企業(yè)在不同的時(shí)期需求不同，同一員工在不同的時(shí)期，以及不同的員工也有不同的需求，并且，各種需求對(duì)每個(gè)人而言重要程度又不相同。6．對(duì)員工的激勵(lì)目標(biāo)缺乏明確性目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為，具體的明確的目標(biāo)比籠統(tǒng)的目標(biāo)激勵(lì)效果好，而且目標(biāo)的具體性本身就是一種內(nèi)部激勵(lì)因素。激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)，貫穿在人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)之中，一套有效的激勵(lì)機(jī)制與企業(yè)一系列的相關(guān)制度相配合才能發(fā)揮作用。每一個(gè)人在不同的時(shí)期需要不同，不同的人在同一時(shí)期需要也不相同。企業(yè)員工工作的積極性和主動(dòng)性是影響企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率及經(jīng)濟(jì)效益的主要因素。比如說(shuō)．究竟是敬業(yè)的員工帶來(lái)了良好的財(cái)務(wù)結(jié)果．還是良好的財(cái)務(wù)結(jié)果造就了敬業(yè)的員工：如果手頭的數(shù)據(jù)指向不明，那么就沒(méi)有理由去指責(zé)管理者的不作為。也就是說(shuō)它們的起點(diǎn)和結(jié)論都相當(dāng)潦草，沒(méi)有采取任何切實(shí)的行動(dòng)這就導(dǎo)致了一個(gè)共同的結(jié)果：給數(shù)據(jù)所揭示的問(wèn)題尋找借口——將問(wèn)題的癥結(jié)歸咎于管理者鞭長(zhǎng)莫及的外部因素，如經(jīng)濟(jì)衰退——或者干脆因?yàn)槿鄙倜鞔_的解決方案而對(duì)問(wèn)題視而不見如果高管人員一開始就沒(méi)有對(duì)這種程序全力以赴．他們可能就不愿意依據(jù)結(jié)論做出相應(yīng)調(diào)整。為了使調(diào)查盡量精確并且貼近實(shí)際應(yīng)對(duì)調(diào)查方案進(jìn)行微調(diào)，使之反映本組織績(jī)效底蘊(yùn)的各個(gè)主要方面這些方面關(guān)系到卓越績(jī)效。第二，它向我們揭示了在從高管團(tuán)隊(duì)到一線員工的企業(yè)內(nèi)部，思想觀念在多大的廣度和深度上有相通點(diǎn)。PA0I的結(jié)果讓企業(yè)高管們可以在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上討論一些重要問(wèn)題。評(píng)估結(jié)果證明了高層管理者與企業(yè)員工之間思想觀念的不一致。該公司的PA0I方法具體包括如下內(nèi)容：一項(xiàng)結(jié)合定性訪談的多維度調(diào)研，一項(xiàng)針對(duì)全體員工、旨在衡量績(jī)效觀念程度的調(diào)查．以及包含組織網(wǎng)絡(luò)分析的結(jié)構(gòu)化觀察。我們現(xiàn)在提出了一種綜合性評(píng)估方法——埃森哲績(jī)效底蘊(yùn)機(jī)會(huì)目錄(Performance Anatomy opportunity Inventory，簡(jiǎn)稱PAOI）。“80 ％的員工滿意或者非常滿意他們的工作”，這樣的信息看似與卓越績(jī)效有關(guān)，而且高層管理者也許能從中捕捉到一些信息。然而到了2006 年冬季，公司高管們注意到，員工態(tài)度出現(xiàn)了不少值得警惕的現(xiàn)象——他們開始擔(dān)心企業(yè)有沒(méi)有能力執(zhí)行宏大的新戰(zhàn)略。（3）從政治、生活上給與尊重和理解，注重人情味和感情投入，使其體會(huì)到公司對(duì)他們的尊重及他們與公司的密切關(guān)系。委以重任，賦予知識(shí)型員工富有挑戰(zhàn)性的工作是激勵(lì) 知型員工的重要途徑。知識(shí)型員工大都才能突出，因此在為其進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)，最好能 設(shè)計(jì)出適合該員工風(fēng)格和特點(diǎn)的工作崗位，以便發(fā)揮其潛力。所以企業(yè)必須構(gòu)建公正公平、自主與合作并 存、肯定個(gè)人價(jià)值、鼓勵(lì)創(chuàng)新、信息通暢、知識(shí)分享的企業(yè)文化氛 圍，形成強(qiáng)大的企業(yè)文化，提高員工的活力和企業(yè)的凝聚力?！睆男枰獫M足的激勵(lì) 理論分析，在工作中對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的要求很強(qiáng)。特殊 性福利通過(guò)差異化的方式使知識(shí)型員工獲得額外利益，為員工帶來(lái) 了心理上的自豪與滿足。然而，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，層級(jí)不斷增 多，往往出現(xiàn)溝通困難、信息不對(duì)稱的問(wèn)題，而且易形成官僚等級(jí) 現(xiàn)象。、監(jiān)督過(guò)多 知識(shí)型員工富有活力，傾向于有一個(gè)獨(dú)立自主的工作環(huán)境，并 且不愿受制于人，希望能夠自主工作，強(qiáng)調(diào)自我引導(dǎo)。知識(shí)型員工所在的企 業(yè)大多是具有扁平化特征的，他們上升的空間非常有限，因而這種 傳統(tǒng)的薪酬激勵(lì)對(duì)他們而言并沒(méi)有多大效果。從實(shí)質(zhì)上說(shuō)，強(qiáng)調(diào)更多地利用情感的方式激勵(lì)員工是對(duì)傳統(tǒng)的單一的物質(zhì)激勵(lì)所存在弊端的一種彌補(bǔ)，可以使激勵(lì)的效果更明顯。求（1）在機(jī)構(gòu)內(nèi)部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣秶彩羌ぐl(fā)知識(shí)型員工積極性的有效方式，工作范圍過(guò)窄，沒(méi)有發(fā)展機(jī)會(huì)，知識(shí)型員工就會(huì)感到?jīng)]有成就感；過(guò)寬也不能使知識(shí)型員工有效進(jìn)行工作，因?yàn)檫@樣容易使其感到壓力、挫折和失去控制。另外，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)確定其工作程序與目標(biāo)，依據(jù)個(gè)人性格為他們制定合理的工作形式，而不應(yīng)進(jìn)行過(guò)度的監(jiān)督與指導(dǎo)，同時(shí)要主動(dòng)對(duì)創(chuàng)新活動(dòng)進(jìn)行合理的資源配置。企業(yè)應(yīng)該注重對(duì)員工的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展，從而具備終身就業(yè)的能力。（2）對(duì)知識(shí)型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。由于知識(shí)型員工具有強(qiáng)烈的參與動(dòng)機(jī)，他們希望通過(guò)及時(shí)獲得公司的發(fā)展?fàn)顩r的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙的存在使得他們的需要得不到滿足，這就在一定程度上打擊了知識(shí)型員工的工作積極性，也使得組織運(yùn)作容易出現(xiàn)問(wèn)題，不利于組織 的二、長(zhǎng)知識(shí)型遠(yuǎn)員工的發(fā)激展勵(lì)對(duì)策分。但我國(guó)許多企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對(duì)知識(shí)型員工與其他員工實(shí)行一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒(méi)有差別。另一方面，有些企業(yè)雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到人力資源尤其是其中的知識(shí)型員工的重要性，并已將這種