【正文】 匹配不合。析對知識型員工的激勵應遵循以下四個原則：針對性原則、明確性原則、適用性原則、創(chuàng)新性原則。在福利方面，鑒于知識型員工的獨立性和差別性的特點，對其實施福利激勵可采取自助餐式的福利計劃，即由企業(yè)設計出一系列合適的福利項目，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進行選擇，增強福利項目的激勵作用。除了對知識型員工個人進行薪酬激勵外，還可以對其工作給予一定的資金、物質(zhì)支持。（1）健全人才開發(fā)與培養(yǎng)機制，為員工提供更多的培訓與學習機會。（2）完善晉升機制，制定科學的職業(yè)生涯體系。求（1）營造自主的企業(yè)文化氛圍，制定合適的工作形式。（2）建立寬松的工作制度，賦予更多的工作自主權(quán)。足工作與成就（1）科學進行工作設計，實現(xiàn)人崗匹配。正確的做法是視能設職，并適當擴大工作范圍使其具有挑戰(zhàn)性。知識型員工普遍具有高度的成就需要，總是力求把事情做得更好，他們希望對工作承擔責任，喜歡適度的風險。知識型員工具有較強地獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性。高技術(shù)企業(yè)競爭激烈，風險大，需要高情感管理。企業(yè)在重視知識型員工事業(yè)發(fā)展的同時，應千方百計為員工免除后顧之憂，創(chuàng)造良好的軟環(huán)境。本文基于需求特征這一視角，探討了知識型員工的激勵方 法。另一方面，有些企業(yè)雖然已經(jīng)認識到人力資源尤其是其中的知 識型員工的重要性，并已將這種認識轉(zhuǎn)化為行動，積極引進高素質(zhì) 的員工，希望他們能為企業(yè)創(chuàng)造較高的價值。此外，科技的 發(fā)展和競爭的激烈使企業(yè)面臨嚴峻挑戰(zhàn)，企業(yè)要想有效利用人才，就必須了解知識型員工的職業(yè)興趣和發(fā)展方向，有目的地引導其職 業(yè)興趣的開發(fā)，為其提供有效的發(fā)展空間。但我國許多 企業(yè)仍采用傳統(tǒng)的控制型管理模式，對知識型員工與其他員工實行 一刀切管理，在工作環(huán)境、工作方式上沒有差別。然而，我 國很多企業(yè)并沒有重視這一點，招聘來的員工，通常只是安排給他 該工作所要求的任務，沒有考慮他是否適合該崗位，是否有更好的 崗位發(fā)揮員工的工作能力。由于知識型員工具有強烈的參與動機，他們希望通過及時獲 得公司的發(fā)展狀況的信息共同參與公司的管理與決策，而溝通障礙 的存在使得他們的需要得不到滿足，這就在一定程度上打擊了知識 型員工的工作積極性，也使得組織運作容易出現(xiàn)問題，不利于組織 的長遠發(fā)展?？梢圆捎眉寄芄べY制，它是相對于崗位工資 制而言的，不是根據(jù)個人的職稱或職位，而是根據(jù)員工掌握了多少 技能及能做多少種工作來確定工資等級。（2）對知識型員工的工作提供資金、物質(zhì)等方面的支持。此外，還可以給予團隊一定的項目獎金，激發(fā)知識型員工相互 配合，共同推動項目的完成。企業(yè)應該注重對員工 的人力資本投入，健全人才培養(yǎng)機制，為知識型員工提供受教育和 不斷提高自身技能的學習機會，這可使他們了解其專業(yè)領(lǐng)域的發(fā) 展，從而具備終身就業(yè)的能力。企業(yè)應該從專業(yè)化提升與管理方向發(fā)展實施 職業(yè)發(fā)展激勵，滿足不同價值觀員工的需求，而不能只靠單一的 “官本位”提升通道。另外，企業(yè)應根據(jù)工作性質(zhì)確定其工作程序與目標，依據(jù)個人性格為他們 制定合理的工作形式，而不 應進行過度的監(jiān)督與指導，同時要主動對創(chuàng)新活動進行合理的資源 配置。此外，企業(yè)還必須給予知識型員工更多的工作自主權(quán)、自治權(quán)，下放決策 權(quán)，鼓勵員工參與管理，這種自主性的授權(quán)是對知識型員工的充分 信任和鼓舞，有利于調(diào)動知識型員工的創(chuàng)造欲望和工作熱情，可以 為企業(yè)創(chuàng)造出更多的新技術(shù)和有價值的創(chuàng)意，可以有效地防止由于 過多的監(jiān)督、控制、約束扼殺了知識型員工的創(chuàng)造天性。適 當?shù)墓ぷ鞣秶彩羌ぐl(fā)知識型員工積極性的有效方式，工作范圍 過窄，沒有發(fā)展機會，知識型員工就會感到?jīng)]有成就感；過寬也 不能使知識型員工有效進行工作，因為這樣容易使其感到壓力、挫折和失去控制。把重要的任務委托給下屬，是許多優(yōu)秀管理者鍛煉、選拔優(yōu) 秀人才的一條捷徑，也是激發(fā)員工積極性和工作熱情，促進人才 成長的一條捷徑。（1）在機構(gòu)內(nèi)部建立健全有利于人際溝通的制度，提倡雙向溝通。企業(yè)應健全內(nèi)部溝通網(wǎng)絡，設立意見反饋處理部門等 形式，征詢他們對于工作的建議和意見，并讓他們參與到企業(yè)決 策過程中，讓他們充分體驗到主人翁的感覺。從實質(zhì)上說，強調(diào)更多地利用情感的方式激勵員工是對傳統(tǒng) 的單一的物質(zhì)激勵所存在弊端的一種彌補，可以使激勵的效果更 明顯?，F(xiàn)在有一種新方法，可望改變這種狀況，幫助企業(yè)綜合評估那些關(guān)乎卓越績效的員工思想觀念。連續(xù)兩年的內(nèi)部調(diào)查結(jié)果顯示，無論是公司的中層管理者還是基層員工，無不心懷忐忑，擔心決策速度減慢，責任分散，以及企業(yè)在達成共識方面花費了太多時間而得不到多少實質(zhì)性結(jié)果。許多企業(yè)運用了各種調(diào)查方法來從不同角度評估員工的思想觀念，如工作滿意度、員工敬業(yè)度和員工學習，但這些方法很少能夠?qū)@些思想觀念的影響力做出全面而有意義的評估。但實際上卓越績效與員工思想觀念之間的聯(lián)系并非具有如此明晰的因果關(guān)系。在卓越績效企業(yè)中，人們培養(yǎng)這些思想觀念并將它們轉(zhuǎn)化為創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)務成果的企業(yè)活動。這種方法有助于管理者了解他們所在企業(yè)的思想觀念和活動的協(xié)調(diào)狀況．幫助他們發(fā)現(xiàn)那些能夠啟發(fā)思想觀念、創(chuàng)造價值和實現(xiàn)卓越績效的戰(zhàn)略動議。當然更重要的是，把這些深層原因與表層癥狀分離開來．這樣企業(yè)才能成功實施其成長戰(zhàn)略。評估結(jié)果證實，公司管理層對執(zhí)行力的擔心是有道理的。通過采訪全部80 名高級和中級管理者中的54 名，我們發(fā)現(xiàn)．很多人都認為高管團隊在確定決策負責人的問題上朝令夕改，缺乏一貫的政策。事實上．越是在企業(yè)基層，這種不一致就越明顯。組織網(wǎng)絡分析描述的是一種非正式的組織結(jié)構(gòu)，它揭示了企業(yè)運作的真實情形，包括決策者在決策時需要依賴哪些人，而這些內(nèi)容是正式的組織結(jié)構(gòu)圖很難反映出來的。并據(jù)此提出相應對策：梳理決策權(quán)力和責任的分配．重新調(diào)整高管團隊結(jié)構(gòu)、使之能夠反映更大更復雜的組織中的種種現(xiàn)實情況，向新近提拔的經(jīng)理人員灌輸公司的文化、使他們的執(zhí)行工作仍然能夠像企業(yè)原先規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單時那樣井然有序?！昂唵慰尚械慕ㄗh幫助這家生物科技企業(yè)邁向卓越績效的PAOI 方法是一個分階段、多維度的工具．它提供的建議簡單可行。第三，當這些思想觀念不一致時，它還會幫我們找到可以讓其恢復一致的機會。步驟2 ：采訪產(chǎn)品線和職能部門主管通過采訪一線員工和部門經(jīng)理調(diào)查者就能確定中層管理者是否理解企業(yè)價值，以及企業(yè)員工如何將思想觀念轉(zhuǎn)化為行動。步驟5 ：高管審查機遇目標報告，確定戰(zhàn)略計劃通過與高管的結(jié)構(gòu)化非現(xiàn)場會議，演示全面的組織績效底蘊圖．39。為什么多數(shù)組織評估都沒有成功不管是由內(nèi)部設計的還是從外部引進來的，很多用來衡量員工態(tài)度、行為和活動等思想現(xiàn)念的工具都流于表面。時間一長，這種不作為只會讓員工們更為不滿：而一旦發(fā)現(xiàn)給員工以不切實際的期望是需要付出成本的很多企業(yè)可能干脆不對員工進行調(diào)查。例如員工可能滿足于長期存在的、無需太努力的舒適工作方式另一種可能是員工非常敬業(yè)，忠于職守而且異常努力但卻總是做一些無助于實現(xiàn)卓越績效的工作。第四篇：論企業(yè)員工的有效激勵論企業(yè)員工的有效激勵摘要】人員激勵是企業(yè)管理尤其是人力資源管理的核心問題?！娟P(guān)鍵詞】有效激勵；需求分析；激勵機制；情感激勵一、前言斯蒂芬美國哈佛大學心理學家威廉企業(yè)在開發(fā)激勵的方法方面可謂是費盡心思，投入巨大，但是效果卻不盡人意，建立和運用有效的激勵機制成為當前企業(yè)的迫切需要。只有在滿足了員工需要的前提下，員工才有可能提高工作的積極性，以實現(xiàn)組織目標。當然，員工不只關(guān)注結(jié)果的公平，而且更加關(guān)注過程的公平；不僅關(guān)注內(nèi)部公平，也關(guān)注外部公平。任何把激勵與其他管理活動相隔離的激勵管理，都不會有好的效果。5．對員工的激勵缺乏人文性當今的管理者不應再把人看成是單純的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟人，而應該把人看成是社會人和企事業(yè)單位的主體，應該充分理解人、尊重人、培養(yǎng)人，充分發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性。而許多企業(yè)在對員工的激勵管理中，只是設置籠統(tǒng)的“提高工作積極性”的目標，而缺乏具體的可操作的目標，因此，激勵的效果也就大打折扣。當人產(chǎn)生某種需求時，就會調(diào)動自身潛能，積極創(chuàng)造條件來實現(xiàn)這種需求。眾多的員工由于不同的需求和動機導致大相徑庭的個人目標，所以，個人目標和組織目標不可能完全一致，相應的個人行為也不可能與組織期望的行為完全一致，這就需要管理者采取一定的激勵措施，把個人行為導向組織期望的行為。只有建立相互協(xié)調(diào)的人力資源管理機制，才會使激勵的效果達到最佳。另外，人們的生產(chǎn)效率不僅受到金錢等物質(zhì)因素的影響，更要受到群體環(huán)境、員工情緒等因素的影響，單純物質(zhì)激勵的作用就顯得很有限了。對組織公民行為的培養(yǎng)是實現(xiàn)員工激勵的有效途徑，而企業(yè)文化對于組織公民行為的形成有密切的聯(lián)系企業(yè)文化是企業(yè)長期形成的共同理想、價值觀念和行為規(guī)則。綜觀國內(nèi)外經(jīng)營出色、競爭力強的企業(yè)，它們有一個共同點，就是具有很強的企業(yè)凝聚力。每一個人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰的話語，都可能成為激勵員工的動力。用榮譽、友誼、信任、認可、表揚、尊重等社會情感性的資源來調(diào)動員工的積極性，是增強員工工作積極性的有效激勵手段。但是，任何一項激勵措施的實施都需要付出成本，所以，在考慮人員激勵時，要把握好成本和收益的關(guān)系，爭取用最小的成本取得最大的收益。實驗證明，情感激勵所需成本較低，而且對人們行為的持續(xù)性較強，是值得管理者重視和研究的激勵方法?？茖W的激勵制度能將優(yōu)秀人才吸引到企業(yè)來。市場經(jīng)濟使我國人變得實際,因此,企業(yè)經(jīng)理人在激勵員工的時候走入了以錢為本的誤區(qū)。一家墨守成規(guī)的企業(yè)是無法激勵員工的創(chuàng)造精神,更不可能成為百年老店。新時代的企業(yè),一定要把落后的大鍋飯現(xiàn)象徹底從企業(yè)剔除出去,要警惕新的大鍋飯現(xiàn)象。員工有了權(quán)力來做事的時候,心情是非常愉快的。要真正了解員工承受壓力的程度,找到最佳的壓力承受點,以產(chǎn)生最佳的激勵期望值。激勵政策執(zhí)行得好,對企業(yè)的發(fā)展有巨大的推動作用。馬斯洛的塔式需求結(jié)構(gòu)理論把人的需求分為生活需求、工作需求和休閑需求三大類。“一體”,就是指要統(tǒng)籌地把三種思維方法綜合考慮。通過該員工的朋友、同事等去了解這位員工的真正狀況和需求。對員工的所有需求做認真而細致的調(diào)查,并制定一份詳細的清單。所以激勵政策本身要不斷地完善,使所有具體政策能真正滿足當時當?shù)氐膯T工要求,以實現(xiàn)有效的激勵。(2)追求機會者。這類員工需要克服自己的孤獨感,溝通是對他們是一個好的激勵。因此對這類員工的激勵因素最主要的就是良好的培訓。同理,犯了同等錯誤的員工也應當受到同等層次上的處罰。相當于變相地鼓勵了那些不合理的行為,反而使合理的行為被抑制了。這一原則對于中國的國有企業(yè)非常重要。參考文獻:[1]——,2000.[2],2000.[3],2005,(8).