【正文】 ，重應聘者言談，不重應聘者的實績，甚至以貌取人。另外，績效評估制度的建立與執(zhí)行也缺乏有效的雙向溝通，出于“避免爭議”或“人情”的考慮，主管經常是不愿意讓員工知道其績效評估結果，更不愿意進行績效反饋以指出員工的行為缺失及提供績效改進計劃；沒有真正利用績效管理過程和評估結果來幫助員工在績效、行為、能力、責任等多方面得到切實的提高。大多數(shù)部門認為績效管理是人力資源管理部門的工作，與其它部門無關，采取回避應付的態(tài)度。有的企業(yè)基層員工的工資水平根本達不到當?shù)卣O立的最低工資標準，有的民營企業(yè)則通過扣除“保證金”、“保留金”或者加班不加薪等方式變相克扣工人工資。有的企業(yè)即使對員工進行培訓，但對員工培訓的效益和價值又不作評估，難以達到預期的目的。同時，要注重員工的利益需求，變控制為尊重，變管理為服務，從而留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟,使人才優(yōu)勢成為競爭優(yōu)勢。完善機構設置，注重對人力資源管理者的培養(yǎng)。報酬要依績效而定；獎懲也要依據(jù)績效考核的結果來確定，而不能老板一人說了算。只有建立完善的教育培訓制度，不斷加大培訓投入，企業(yè)員工的素質才會有大的提高，企業(yè)的發(fā)展才不致因人才匱乏而停滯不前。制定科學的培訓規(guī)劃。參考文獻：[1] 張厚義，[M].北京：經濟管理出版社，2002年[2][M].北京：科學出版社，2004[3][J].北方經濟,2003,(9).[4][J].北方論叢,2005,(2).[5][J].新長征,2004,(24).[6][J].河南機電高等?？茖W校學報,2005,(2).[7]吳佳麗,.民營企業(yè)人力資源管理中的問題與對策[J].云南財貿學院學報(社會科學版),2005,(5).[8][J].湖南工業(yè)職業(yè)技術學院學報,2002,(1).[9][J].現(xiàn)代管理科學,2002,(1).[10]張榮武,劉銅松,[J].重慶商學院學報,2002,(1).第四篇：淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策淺談民營企業(yè)人力資源管理存在問題及對策摘要：人力資源管理作為企業(yè)的軸心管理,對提升企業(yè)管理水平和企業(yè)長遠發(fā)展都具有深遠的價值，是現(xiàn)代企業(yè)中最重要的資源，如何有效的管理人力資源是企業(yè)走向成功的關鍵。公司缺乏應有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,沒有認真執(zhí)行。造成了員工的基礎隊伍不穩(wěn)，事業(yè)發(fā)展受到影響。五、人員素質偏低在知識經濟時代，對企業(yè)員工的素質要求越來越高。建峰水泥有限公司的人力資源素質狀況也決定了該公司無法直接套用西方現(xiàn)代的人力資源管理模式。三、制定人力資源發(fā)展規(guī)劃并規(guī)范管理模式。四、施行有效的激勵措施公司一方面要通過分配制度的改革,承認人力資本產權,特別要注重以核心員工收入分配為突破口,將核心員工的人力資本價值參與分配來促進人才價格機制的形成。參考文獻：：高等教育出版社，2007年版陳維政等編著．人力資源管理．北京：高度教育出版社，2004高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力資源管理》，黃維德 董臨萍編著大連理工大學出版社1999年7月版《人力資源管理》，余凱成 程文文編著第五篇：民營企業(yè)人力資源管理的問題和對策民營企業(yè)人力資源管理的問題和對策——試以******為個案分析內容摘要：本文通過分析******人力資源管理存在的問題來探討民營企業(yè)人力資源管理所存在的一些共同問題，并針對問題，提出了通過樹立正確的“人力資源管理”觀念，建立完備的人才引進制度，增強企業(yè)吸引力、創(chuàng)造吸引人才的各種條件，全面加強企業(yè)文化建設、培育企業(yè)精神四個方面的改革，可以很好的解決民營企業(yè)人力資源管理存在的一些主要問題。該公司實行總經理負責制，下設副總經理以及多個職能部門，具有了常規(guī)企業(yè)的機構設置。這種現(xiàn)象在民營企業(yè)中也普遍存在。如該公司雖然存在著相對完善的制度，但實際執(zhí)行時又往往以領導人的自我判斷為依據(jù)。其次，明確人力資源管理的目標，消除對人力資源管理的認識誤差。建立完備的人才引進制度。選擇人才標準時靈活變通，崗位是否需要經驗在于學習所需技能的難度和時間，有些技能在工作中容易學到的話，就不一定淘汰那些缺乏經驗和培訓的求職者，對職位不追求高學歷，適度量才而行。這樣企業(yè)在引進新人才后不會引起組織內部的不穩(wěn)定，甚至引起原有人才的流失。（3）、運用股權。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。李貴強：《員工薪酬福利管理》，電子工業(yè)出版社，2007。邢以群：《管理學》，浙江大學出版社，1996。企業(yè)文化是一定社會、經濟、文化背景下的企業(yè)，在一定時間內逐步形成和發(fā)展起來的穩(wěn)定、獨立的價值觀以及以此為核心而形成了行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風俗習慣。要解決這個問題，關鍵是要在企業(yè)內部形成一種良好的人才競爭機制，可以依據(jù)“能者上、庸者下”的原則，采取公開競爭上崗的做法；或者，為了避免因組織劇烈變動而挫傷員工的積極性，采取讓原有經營者進行再次創(chuàng)業(yè)，開發(fā)新項目、新市場，而讓新引進的人才經營原有的產業(yè)。其次，民營企業(yè)的特點決定了企業(yè)內部人與人之間密切的配合對企業(yè)的生存和發(fā)展至關重要，所以在吸引人才的同時，企業(yè)也應重視協(xié)調新老員工的關系。（3）、建立規(guī)范而科學的招聘系統(tǒng)和明確而合理的選拔人才的標準招聘工作要確定招聘需求、發(fā)布招聘信息、合適的評價方法、尋找合適的招聘人、背景調查、告知應品結果、對招聘工作本身的評估、新進員工的追蹤服務等各個步驟上下功夫。必須保證人力資源管理部門所制定的人力資源規(guī)劃與企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略保持一致，使企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略有充足的人才儲備作保障。首先，必須認識到在當今時代，企業(yè)競爭的關鍵是人才，民營企業(yè)只有具備了人力資源的優(yōu)勢，才能在復雜激烈的競爭中生存和發(fā)展，才能立于不敗之地。在民營企業(yè)中，對主要領導人的個體力量依賴性非常強，決定著企業(yè)生存與發(fā)展。該公司人力資源管理還處于行政性人事管理階段，沒有健全的人力資源管理部門，人事管理職能仍只是傳統(tǒng)的人事管理上，如處理檔案、人事關系、辦理社會保險等事務性工作。公司地處江陰市經濟開發(fā)區(qū)西區(qū)沿江地段，在沿江占地1000余畝，擁有固定資產15億元，總建筑面積達13萬平方米。然而，隨著時代的快速變遷，觀念的認識與開發(fā)也應是無窮無盡的，而且實踐相對于觀念的滯后也應縮短。通過人力資源規(guī)劃將企業(yè)目標和策略轉化為對人才的需求,有效達成質和量、長期和短期的人力供求平衡,包括企業(yè)宏觀、微觀、長期、短期的人力資源招聘、使用、培訓、晉升、調遷等計劃,實現(xiàn)人力資源的科學合理利用。所以，可以為外出培訓的領導創(chuàng)造充分的鼓動氣氛,并且選擇正規(guī)的培訓機構、有影響的培訓師和實用的培訓課程,要讓領導感覺這培訓參加得“值”。應如何拓寬提高人才素質途徑的渠道，如何通過科學配置，整合人力資源、充分發(fā)揮人才整體效應、實現(xiàn)素質與結構的和諧，就顯得非常重要。通過有效而正確的激勵技巧，激發(fā)出每個人內在的活力，使其始終保持一種積極進取、奮發(fā)向上、勇于拼搏、開拓創(chuàng)新的精神狀態(tài)，把潛能最大限度地釋放出來。而這些人既不懂勞動人事政策，又沒有勞動人事管理專業(yè)知識和經驗，在管理上根本不考慮人事法規(guī)政策，完全依照老板的旨意行事，老板讓怎么干就怎么干，公司的建章建制、醫(yī)療保險、社會保險等管理也不健全。二是家族成員利益與外部人力資源選用的矛盾突出。結束語人力資源是知識經濟時代的決勝因素，民營企業(yè)必須依托人力資源管理來迎接挑戰(zhàn)。擴大現(xiàn)任員工的制度化培訓。（五）建立教育培訓制度，不斷提高員工素質民營企業(yè)要加大教育培訓投入的力度，定期對員工進行知識和技能的培訓。讓盡可能多的人參與評估，從而獲得全面的、準確的評估結果。依法建立勞動用工制度。因此，民營企業(yè)樹立“以人為本”的管理理念，就是要以人為中心開展各項工作，把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動和創(chuàng)造性的第一資源。因此，在民營企業(yè)中用于員工培訓的經費很少，少數(shù)民營企業(yè)就根本沒有培訓經費。企業(yè)不會按照科學的理論分析工具來分析員工的不同需求，更無法設計出針對不同需求員工的不同激勵措施，這些都會在一定程度上影響到員工的士氣和忠誠度。企業(yè)員工對評估系統(tǒng)的建立缺乏參與，很少人會去認真了解公司的績效評估系統(tǒng)，更不敢質疑公司的員工績效評估系統(tǒng)，無論是對評估結果不滿或是對評估系統(tǒng)有意見，也都不大會提出來。而大多數(shù)的民營企業(yè)在招聘時仍然是只采用傳統(tǒng)的面試的單一方式，很少采用筆試、情景模擬、面試、心理測驗等多種科學的測試方法來綜合考察應聘者的寫作能力、組織決策能力、分析創(chuàng)造能力和人際交往能力等。（一）人才引進方式方法上缺乏合理性和科學性人才的引進是企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展目標而進行的一項嚴謹有序的工作。用人機制是典型的雙向選擇，來去自由。這種人力結構的最大優(yōu)勢是企業(yè)沒有歷史負擔，不存在后顧之憂。實踐表明，哪里的民營企業(yè)數(shù)量多，規(guī)模大，那里的綜合經濟實力就強，人民生活水平就高。只有擁有一支優(yōu)秀的員工隊伍，民營企業(yè)在市場競爭中才會充滿生命力和遠大的前景，才會擁有真正的實力，實現(xiàn)民營企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在競爭的環(huán)境里，企業(yè)在內部開發(fā)、積累有價值、獨特的資源，形成自己的核心競爭能力并創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，才能使企業(yè)得以持續(xù)成長。為此，建立起科學合理的干部考核和員工考核價值評價體系，建立員工教育和培訓制度，建立合理的薪酬福利制度和激勵約束機制，使員工在企業(yè)獲得更好的成長和發(fā)展機會，實現(xiàn)自己的事業(yè)追求，同時也獲得合理的回報和生活福利保障。第一，人力資本是企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源，企業(yè)之間的較量，離不開人才及其綜合素質的較量。第二，采爭。所以民企走上正軌的關鍵切入點，就是民企掌門人轉變觀念，引進現(xiàn)代企業(yè)制度。尊重人才就是要把員工當作合作伙伴，平等對待，充分信任和授權，同時更要關心員工的需要，及時幫助員工解決實際困難，對于員工所取得的成績要予以及時的認可和獎勵。 民營企業(yè)資源匱乏，人才難找 很多正在發(fā)展之中的民營企業(yè)一方面在內部資源上，如資金、產品、銷售渠道、品牌等資源匱乏，急需高素質、高知識、高能力的人才來整合和創(chuàng)造；另一方面，正因為這些資源的匱乏，使得民營企業(yè)無法在“三高”人才招聘上取得大的突破。這種“拍腦袋”的薪酬決策，由于僅憑借其經驗而不是從科學的分析出發(fā)制定的薪酬制度，不僅決策的科學性較差，往往也會違反薪酬管理的公平原則。獨資企業(yè)的經營管理權一般集中在所有者自身，所有者和經營管理者往往集于一身；合伙制企業(yè)是由出資者各方根據(jù)出資份額、能力專長協(xié)商%、%，絕大多數(shù)民營企業(yè)主從未接受過任何培訓，也不注重自身的學習與提高，40%的民營企業(yè)主看不懂財務報表。所以有必要對民營企業(yè)人力資源管理進行深入的分析、研究，總結經驗，采取相應對策，使越來越多的民營企業(yè)不斷從管理上走上正軌，走向現(xiàn)代化管理，在激烈的市場競爭中成長和壯大。美國GE公司認為,現(xiàn)代企業(yè)人力資源從業(yè)人員應具備三方面的才能:功能性才能、企業(yè)管理的才能和組織才能。歸納起來,主要是以下幾種因素: 我國經濟轉型對民營企業(yè)人力資源管理的影響。普遍缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)人才流動性過大。人才雇傭、選拔機制靈活。但是,隨著企業(yè)的不斷發(fā)展,民營企業(yè)在自身管理和發(fā)展上也顯出些弊端。許多民營企業(yè)在經歷了初期的發(fā)展之后,已經開始注重引入現(xiàn)代企業(yè)制度,開始“二次創(chuàng)業(yè)”,但同時,民營企業(yè)又面臨著新的危機——人才危機。人力資源管理工作具有很大的隨意性