【正文】 的價(jià)格基本上都保持在固定的水平線上，穩(wěn)固它的銷量。(尤其是自動販賣機(jī)之設(shè)置)強(qiáng)大銷售通路。WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括客戶拜訪、線路管理、瓶箱管理、冰箱管理、貨架陳列、POS張貼與管理、銷售與進(jìn)貨情況管理、競品反饋等。沒有動力夯足的渠道推動力，再好的品牌也和銷量沒有太多的關(guān)系。對比一下百事可樂與可口可樂的促銷方式和拉環(huán)、瓶蓋換領(lǐng)與換購足球明星獎品活動，七喜浪漫小存折換領(lǐng)獎品和澳門旅游活動。百事可樂中國的各灌裝廠公司管理層現(xiàn)在幾乎是清一色的中國人，懂得中國市場和中國員工特點(diǎn)的管理者能在中國市場上揚(yáng)長避短，策略得當(dāng)，克以制勝。百事可樂各區(qū)的主任進(jìn)行現(xiàn)場監(jiān)督管理，業(yè)務(wù)人員每次拜訪都必須有記錄，而且每天的拜訪次數(shù)(面訪)由過去沒有定額，逐漸發(fā)展到今天的30次、35次、40次，一直到45次!嚴(yán)格的管理和危機(jī)意識使得營銷人員誰都不敢懈怠。，而新包裝拉換來開后和罐體相連，可以避免環(huán)境污染。然而在中國，百事可樂在新的促銷活動中一反常規(guī)地推出了紅色可樂罐。以前的包裝拉緩和罐體分離，而新包裝拉換來開后和罐體相連，可以避免環(huán)境污染。制定商品包裝計(jì)劃時首先考慮的就應(yīng)該是這一目標(biāo)。人的需要是有層次的，不少心理學(xué)家對此做了深入的探討。而是在客觀刺激物和人的主觀內(nèi)部心理因素相互作用下進(jìn)行的。而用橙色、桔紅色則使人聯(lián)想到豐收、成熟，從而引起顧客的食欲促使購買的行動。其中，識記和保持是前提；回憶和再認(rèn)是結(jié)果。只有這樣才能準(zhǔn)確地摸索到包裝設(shè)計(jì)與消費(fèi)者心理活動的規(guī)律，從而提高包裝設(shè)計(jì)的效果，促使消費(fèi)者產(chǎn)生購買商品的行動。記憶是心理認(rèn)識過程的重要環(huán)節(jié)。但使用色彩來激發(fā)人的情感時應(yīng)遵循一定的規(guī)律。從心理學(xué)研究分析，一件包裝設(shè)計(jì)要想使消費(fèi)者注意并能理解、領(lǐng)會、形成鞏固的記憶，是和作用于人的眼、耳感覺器官的包裝中的文字、色彩、圖形以及聲音等條件的新奇性特征分不開的。動機(jī)是由需要轉(zhuǎn)化而來的，但是人的需要不一定全都能轉(zhuǎn)化為推動人去行動的動機(jī)?？偨Y(jié)好的包裝設(shè)計(jì)除了解決設(shè)計(jì)中的基本原則外，還要著重研究消費(fèi)者的心理活動，才能在同類商品中脫穎而出?？煽诳蓸窊Q裝一千六罐裝的外包裝采用的是塑料，而現(xiàn)在采取的是牛皮紙，紙包裝雖然不是很理想的綠色包裝材料，可是和塑料相比，他還是具有很多的優(yōu)越性，例如可以回收利用，有更高的抗壓強(qiáng)度，可平板狀折疊……….新的包裝設(shè)計(jì)保留了為全世界所熟知的紅色，但取消了黃色和銀色的波浪紋以及商標(biāo)上的水泡。分析中國可樂市場爭奪戰(zhàn)當(dāng)前的局面多少讓人覺得有些??糊涂。他的定位于“新一代的可樂”、“年輕人的可樂”第五篇：百事可樂可口可樂包裝分析百事可樂可口可樂品牌設(shè)計(jì)包裝分析百事可樂:,紅白藍(lán)的色彩搭配: 如果遭遇競品的惡意模仿競爭,可以形成良好區(qū)隔和自我保護(hù): 時尚,炫,代表時尚潮流: 留有足夠的可供階段性促銷文字位置,但在無促銷時也要有完整的形象 ,保存的安全和方便 可口可樂：，而現(xiàn)在采取的是牛皮紙，紙包裝雖然不是很理想的綠色包裝材料，可是和塑料相比，他還是具有很多的優(yōu)越性，例如可以回收利用，有更高的抗壓強(qiáng)度，可平板狀折疊……….，但取消了黃色和銀色的波浪紋以及商標(biāo)上的水泡。建立WAT和DSD的工作內(nèi)容主要包括線路管理、營銷道具管理、產(chǎn)品貨架陳列、動態(tài)檔案登記管理、競爭信息反饋等。針對配合較好、思路新穎的經(jīng)銷商，百事公司的促銷手段多樣，提供經(jīng)銷商員工培訓(xùn)機(jī)會，提供人力扶植市場，等等一系列促銷手段，無論攻心還是攻城，潛力默化的升華就是厚積薄發(fā)的效果，是讓羨慕者眼紅的。它可以分為針對消費(fèi)者的、針對經(jīng)銷商的SP戰(zhàn)術(shù)?？蓸诽岢?A法則（買得起，買得到，樂意買）是真理中的公理，但事實(shí)確是很多城市的倉買當(dāng)你買可口可樂的時候，店主常告訴你沒有，當(dāng)你要走的時候，他卻說我再找找，然后就有了。1． 良好的渠道管理。一、百事公司的優(yōu)勢：（一）產(chǎn)品組合帶寬度而言：百事的產(chǎn)品類別豐富百事可樂經(jīng)營范圍廣涉及軟飲料運(yùn)動用品、快餐以及食品等（二）.傳播策略而言：百事可樂的廣告策略往往別出心裁（三）.消費(fèi)群體而言：百事可樂最大消費(fèi)群體年輕人，讓百事可樂成為“年輕人的可樂”。百事可樂公司在發(fā)現(xiàn)外部環(huán)境給本企業(yè)帶來的機(jī)會和威脅時，就分析本企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，同時了解競爭對手的優(yōu)勢與劣勢，以此來確定百事公司的經(jīng)營戰(zhàn)略、選擇目標(biāo)市場、進(jìn)行市場定位、從而制定相應(yīng)的營銷策略。在飲料方面，百事已在中國20個城市設(shè)立了21家灌裝廠和1家濃縮液廠，投資總額超過10億美元；在休閑食品方面，從1993年正式進(jìn)入中國，截至2006年10月，百事在華共有4家食品生產(chǎn)廠，5個農(nóng)場，總投資超過1億美元。（二）劣勢,管理不容易，易產(chǎn)生高額的管理和控制費(fèi)用，抵消產(chǎn)生的利潤； ,可樂含有咖啡因等成份,易造成肥胖健康問題，與可口可樂擁有同樣的劣勢，也可不為一種劣勢；(會出現(xiàn)超過保存期限或變質(zhì)情形)； ：a百事公司產(chǎn)品市場占有率比可口可樂低，并且與可口可樂競爭相當(dāng)激烈； b可口可樂公司的作業(yè)流程更加標(biāo)準(zhǔn)化；c可口可樂產(chǎn)品獨(dú)特風(fēng)味(神秘配方)及美國著名飲料等特色，也讓人們更加追求這種“時尚” ；d可口可樂的家庭裝比百事可樂的要多250ML；e百事過于注重老品牌的升級，忽視了新品牌的推廣，導(dǎo)致新品牌及一些地方品牌沒能發(fā)揮出其最大價(jià)值，產(chǎn)生最大利潤。百事公司還通過與一些全球知名品牌建立伙伴關(guān)系，不斷擴(kuò)大自己的業(yè)務(wù)能力。為了更好地發(fā)揮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)勢，將市場經(jīng)營重點(diǎn)重新回歸飲料和休閑食品，百事公司于1997年10月作出重大戰(zhàn)略調(diào)整，將擁有必勝客、Taco Bell和肯德基的餐廳業(yè)務(wù)從公司分離出去，使之成為一家獨(dú)立的上市公司，即百勝全球公司（Tricon Global, 現(xiàn)公司名為Yum!）。食品主要是快餐食品。60年代開始向多種經(jīng)營方向發(fā)展。在對環(huán)境分析的時候，要時刻把握市場的最新動態(tài)，分析消費(fèi)者的需求變化，以此來滿足市場的需要。中間商（1）經(jīng)銷商與公司的聯(lián)系： 下訂單、生成計(jì)劃、發(fā)貨（2）經(jīng)銷商與二級商 4 Promotion策略分析 1 名人代言百事可樂的廣告策略可謂獨(dú)樹 一幟、首屈一指。消費(fèi)者自行選購商品，無售貨員服務(wù)。低價(jià)格策略進(jìn)攻的勝利，使百事可樂終于擺脫了那些不堪回首的艱苦歲月，銷量扶搖直上，迅速成為緊逼可口可樂的第二大可樂飲料。而這種核心價(jià)值的確立，而這種核心價(jià)值的確立，恰恰為百事與目 標(biāo)消費(fèi)者之間建立起了良好的溝通橋梁，標(biāo)消費(fèi)者之間建立起了良好的溝通橋梁，從而有效地在年輕人心智中建立起了他們所喜愛的品牌形象?？煽诳蓸饭镜慕?jīng)營非常單純，僅僅從事飲料業(yè)。2004年，百事運(yùn)動在中國建立15個營銷中心，強(qiáng)化服務(wù)；同年推出新品牌概念——“突破渴望”。尤其是中國碳酸飲料領(lǐng)域。c、很多企業(yè)為了吸引客戶，開始提供高質(zhì)量產(chǎn)品和服務(wù)。b飲料行業(yè)差異比較大，所以新進(jìn)入者要花很大的代價(jià)來樹立自己的信 譽(yù)和克服現(xiàn)有用戶對原有的飲料產(chǎn)品的忠誠，這種努力通常是以虧損作為代價(jià)，并且還要很長的時間才能達(dá)到目的。合理的膳食成為現(xiàn)代人新的需求，很多的飲料企業(yè)開始想辦法滿足消費(fèi)者的這些需求以增加自己產(chǎn)品的銷售。b、國外對飲料行業(yè)也提出了一些相關(guān)的法規(guī)。公司希望借此突出產(chǎn)品的差別。百事公司同星巴克咖啡公司合作推出的包裝咖啡飲料也深受廣大消費(fèi)者的歡迎。在將非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)剝離的同時，百事公司也陸續(xù)收購或并購了多項(xiàng)核心業(yè)務(wù)，在專業(yè)化的道路上不斷深入。1902年，布萊德漢姆創(chuàng)建了百事可樂公司。食品主要是快餐食品。60年代開始向多種經(jīng)營方向發(fā)展。1986年百事可樂公司收購了肯德基，其年銷售額在美國為30億美元，在海外達(dá)23億美元，遍布57個國家。但可口可樂并沒有實(shí)施多元化戰(zhàn)略，因?yàn)榭煽诳蓸愤^去在發(fā)展飲料之余，也曾做過酒廠，開過種植場，甚至涉足電影業(yè)，但都遭到了失敗。其三種主要產(chǎn)品可口可樂、雪碧、芬達(dá)的銷售額約占公司總銷售額的20%、20%、10%。百事可樂公司還涉足餐館和小吃食品。公司系采用北卡羅來納州紐伯恩一名藥劑師布雷德海姆在1893年所研究配制出來的一種藥劑發(fā)展成為飲料公司的。國外主要銷往阿根廷、加拿大、墨西哥、委內(nèi)瑞拉、聯(lián)邦德國和菲律賓。1898年，布萊德漢姆將其易名為“百事可樂(PepsiCola)。1999年，百事公司將百事可樂灌裝集團(tuán)(PBG)分離上市，以便集中精力進(jìn)行品牌建設(shè)和品牌營銷。1992年，百事公司與Thomas ，在北美市場生產(chǎn)即飲茶飲料品牌——立頓(Lipton)茶，并于2003年將這一北美市場最大最成功的即飲茶合作關(guān)系推向全球。具體方法是改變包裝設(shè)計(jì)，并挖掘中國，印度及俄羅斯等地的市場潛力，新的營銷計(jì)劃將以藍(lán)色作為主調(diào)，以對應(yīng)可口可樂在包裝及廣告中的紅色。這些添加劑的規(guī)劃和包裝的透明化為飲料行業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展提供了一個良好的競爭環(huán)境。（3）社會和文化因素a、生活方式： 21 世紀(jì)人們開始追求健康綠色環(huán)保的生活，最主要的是在飲食方面要求無添加劑、無色素、無防腐劑等。所以對于進(jìn)入者來說 如果不具備一定的資金是很難進(jìn)入的，并且現(xiàn)有的飲料企業(yè)所占有的市場份額比 較高，新進(jìn)入者要占據(jù)一定的市場份額在營銷方面需要支付的成本比較大。b、市場潛在的需求比較大。百事可樂和可口可樂斥巨資布局中國市場，很可能是希望對中國的飲料品牌進(jìn)行整合。3 O機(jī)會（1）1998年，百事公司與世界鮮榨果汁行業(yè)排名第一的純品康納公司（Tropicana Products Inc.）合并；（2）2000年，百事公司將以制造水果混合型飲料、能量飲料、乳品飲料、茶飲料和含有植物成分的SoBe飲料業(yè)務(wù)納入公司業(yè)務(wù)范圍，并開拓一系列