【正文】 規(guī)模，使聯(lián)想對上游廠商的議價能力加大，控制供應鏈的能力增強，不但利用IBM原有的歐美供應鏈，而且雙方的供應鏈可以合并使用降低全球采購成本。凈資產報酬率作為衡量企業(yè)盈利能力的重要標準，該指標越高表明企業(yè)的資產利用效率越高，盈利能力越強。因而，選取市場指標和社會指標來評價企業(yè)并購的客戶指標，并通過市場指標和社會指標下的市場份額及稅收增長率來具體衡量。之后，受全球經濟危機的影響，很多大型企業(yè)推遲PC的采購計劃，并且降低ＩＴ費用，嚴重影響了全球個人電腦市場的需求。圖6 總資產周轉率償債能力資產負債率表明企業(yè)資產總額中，債權人提供資金所占的比重，以及企業(yè)資產對債權人權益的保障程度。2008年全球經濟危機后，聯(lián)想的總資產和銷售收入增長率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯(lián)想在供應鏈上進行的“雙模式”創(chuàng)新和市場戰(zhàn)略上的“雙拳”戰(zhàn)略。（三）客戶指標客戶滿意度根據(jù)聯(lián)想的企業(yè)社會責任報告，經過了并購整合活動以及全球經濟危機的震蕩，聯(lián)想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，％％。國外廠商的進入，國內個人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產業(yè)的成熟，售價逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。二、PC業(yè)務拖累IBM的整體業(yè)績IBM的服務業(yè)務收入金額和占比在19942004年間成上升趨勢，軟件業(yè)務占總收入的比例維持在15%18%之間，且利潤貢獻率達33%。2）收購IBM可以使聯(lián)想獲得進軍全球的渠道。作為一個沒有多少海外經驗的中國企業(yè)并購一個大于自己數(shù)倍的跨國大公司業(yè)務，聯(lián)想面對眾多的質疑和決策風險。3)并購后管理風險：第一，IBM 在全球范圍內擁有完善的渠道和穩(wěn)定的客戶群，但業(yè)務易主后，聯(lián)想集團首先要面對的就是客戶對原品牌是否持續(xù)信任的問題，因為聯(lián)想集團的品牌知名度在國際上是極其微弱的。第四，IBM在國內市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務，因此并購之后對聯(lián)想的國內市場營銷方面并不需要太大的調整，也豐富了聯(lián)想的產品涵蓋的范圍。因此如何盡快探索出一條適合新公司業(yè)務特點的管理模式是實現(xiàn)并購戰(zhàn)略后聯(lián)想所面臨的又一大挑戰(zhàn)。在公司的足夠的現(xiàn)金資本存放于銀行時，聯(lián)想集團公司的資產信用等級當然是很高的，合并前的聯(lián)想集團有著廣闊的融資渠道。IBM在全球的個人電腦業(yè)務—PC會遇到哪些風險？答：1)并購前決策風險：并購本身也是一種能力，目標企業(yè)的選擇和對自 身能力的評估是一個科學、理智、嚴密謹慎的分析過程，是企業(yè)實施并購決策的首要問題。早在之前，聯(lián)想就開始面臨國內PC市場飽和，增長緩慢，競爭激烈的情勢，低端有國內廠商價格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動搖的優(yōu)勢，聯(lián)想既不能控制成本，又沒有國外品牌的研發(fā)實力。對于聯(lián)想而言，完全憑借自身力量要打造IBM這樣一個品牌，資金和時間上的成本不可預計。新聯(lián)想將在5年內無償使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商標的權利。并購活動當年受計入并購目標的財務費用及銷售額影響，財務費用比率大幅上升，％。而隨著2008年全球經濟危機的到來，聯(lián)想的增長指標在2008/2009財年出現(xiàn)了負增長，％。而從聯(lián)想與戴爾、惠普的對比中發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想在總資產周轉能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產周轉能力相對較弱。隨著聯(lián)想并購整合的逐步深入，其盈利指標分別回升：20007/％，已經超越了并購前兩個財 年 的 水平。因而，選取財務費用和行政費用占營業(yè)收入的比率作為衡量運作效率的指標。因此，在此借鑒平衡計分卡的思想，建立企業(yè)并購戰(zhàn)略績效評價指標體系（見圖4），以此分析企業(yè)并購之后的戰(zhàn)略績效，并對聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務部進行評價分析。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個國家的PC機構，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。美國外國投資委員會決定，對此次展開全面調查，45天后美國外國投資委員會宣布批準聯(lián)想收購IBM個人電腦業(yè)務。聯(lián)想確立了三步的/雙品牌0戰(zhàn)略:第一步保持IBMThink品牌的穩(wěn)定；第二步用Think品牌加強Lenov。1雙運營中心結構 ○ 聯(lián)想在宣布交易之后沒有急于進行大規(guī)模的組織結構整合，而是選擇了分步整合，以降低震蕩的風險，聯(lián)想在組織整合過程基于以下路徑:穩(wěn)定、觀察一融合、提升。聯(lián)想國際和聯(lián)想中國兩塊業(yè)務各自獨立運作，任命前IBM個人系統(tǒng)集團總經理斯蒂夫沃德(Steve研/ard)為聯(lián)想全球CEO，沃德在IBM工作多年，個性沉穩(wěn)，人脈廣泛，是聯(lián)想實現(xiàn)平穩(wěn)過渡的合適人選。根據(jù)投資協(xié)議，聯(lián)想集團將向三者發(fā)行優(yōu)先股及認股權證：發(fā)行共27萬余股非上市A 類優(yōu)先股，以及可用做認購2 億多股聯(lián)想股份的非上市認股權證。這時并購企業(yè)要學會調整法律架構，進行合理避稅。此外，聯(lián)想將承擔來自IBM約5億美元的凈負債。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務的目的是：（一）國際化戰(zhàn)略的需要：隨著中國市場的開放，計算機行業(yè)的競爭也趨于白熱化。IBM：即國際商業(yè)機器公司(International Business Maehines Corporation)的英文縮寫。二、并購與跨國并購企業(yè)并購是企業(yè)控制權的一種運動過程或者說讓渡行為，是增強企業(yè)實力的外部擴張策略或途徑。風險二是員工流失，對此聯(lián)想做了兩方面的工作：一是對IBM的高層骨干員工講述新公司的遠景；二是人員待遇不變，而且部分高層的待遇還大幅度提高。第二篇：聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務案例分析聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務案例分析我們都知道在2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布購買IBM PC業(yè)務部，這件事引起了全球極大的關注和反響。最后事實證明此次交易是一個雙贏的交易。聯(lián)想只是作為其當時和惠普戴爾競爭的第二品牌。那么聯(lián)想為何選擇IBM呢?第一，IBM是世界一流的老牌企業(yè)，在全世界擁有3400項專利，正是聯(lián)想發(fā)展自身所沒有的技術要求?？梢詮拿婷婢愕睫D變?yōu)榫ㄓ谀硯讉€領域，切實提高企業(yè)的生存和競爭能力。筆者對IBM在PC領域的形勢進行了SWOT分析。這使得IBM的產品憑空增加了成本造成了價格劣勢。這段時間，IBM將以標簽的形式注明它在該品牌中的技術貢獻。（二）員工根據(jù)雙方交易，原屬IBMPC業(yè)務部門的一萬名員工將轉入新的聯(lián)想集團，這一萬名員工中25%在美國工作，30%在中國工作，其他的分散在世界各地。收購完成之后，%的股份，同時IBM的高級副總裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）將出任聯(lián)想集團新任首席執(zhí)行長，而現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行長楊元慶則改任公司董事長。（三）產品交易規(guī)定為期5年的品牌管理，分為三個階段。雖然PC行業(yè)給IBM帶來了利潤，但是IBM長期以來在小型機、大型機和服務器上獲得的利潤遠大于PC機，這導致了IBM沒有對PC機予以足夠的重視，以至于后來IBM將個人電腦微處理器設計交給了比爾蓋茨的微軟公司；將個人電腦軟件操作系統(tǒng)外包給了另一個小公司——Intel。IBM真正賺錢的業(yè)務是小型機、大型機和服務。2003年，IBM的咨詢業(yè)務部門——IBM Global Services成為了全球最大的咨詢公司，為IBM公司公司帶來了超過400億美元的收入，而PC部門的收入僅是這一數(shù)字的十分之一。而且聯(lián)想具有在個人消費者跟小型企業(yè)領域專業(yè)的技能，也有一個很高效率的營運團隊，能夠做的比IBM好。五、IBM出售PC業(yè)務是否雙贏IBM方面：IBM并沒有把PC業(yè)務的全部賣給聯(lián)想集團。另外，企業(yè)文化的差異和人員的調整可能會導致原有IBM的高級員工離職。采用收縮型戰(zhàn)略能夠幫助IBM在PC業(yè)行業(yè)環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費用，最大限度的降低損失，避免了盲目地在PC行業(yè)投入大量資金以圖扭虧為盈，正是IBM采用了收縮型戰(zhàn)略，是公司更好的實行了資源整合，將資金運用到IBM擅長的小型機、大型機和服務器上去。這樣的改變一定會使聯(lián)想文化發(fā)生較大程度的改變。對于聯(lián)想來說，所有的員工及所有的管理者擁有的各種技能都是不等的，而人際技能對于所有的管理者的重要性大體相同，而具有概念技能的管理者能夠準確把握工作單位之間以及個人之間的工作關系，深刻了解組織中任何行動的后果，而聯(lián)想的高層在決定之前，也是考慮到了這許許多多的后果以及中間關系，做大量的調查、市場分析等等。圖1 跨國并購結構圖跨國并購實質是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細分為跨國兼并和跨國收購。同時聯(lián)想集團宣布了高層變更調整。（二）回歸PC業(yè)務戰(zhàn)略的需要：曾經，作為上市公司，聯(lián)想主營業(yè)務單一，同時由于國內電腦市場同質化加劇，價格戰(zhàn)愈演愈烈，聯(lián)想CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。在三年鎖定期結束時，IBM 億美元的現(xiàn)金和價值至多6 億美元的聯(lián)想集團普通股股票，此外聯(lián)想還將承擔來自 IBM約5 億美元的凈負債，IBM