【正文】 規(guī)模，使聯(lián)想對(duì)上游廠商的議價(jià)能力加大，控制供應(yīng)鏈的能力增強(qiáng)，不但利用IBM原有的歐美供應(yīng)鏈，而且雙方的供應(yīng)鏈可以合并使用降低全球采購成本。凈資產(chǎn)報(bào)酬率作為衡量企業(yè)盈利能力的重要標(biāo)準(zhǔn)，該指標(biāo)越高表明企業(yè)的資產(chǎn)利用效率越高，盈利能力越強(qiáng)。因而，選取市場指標(biāo)和社會(huì)指標(biāo)來評(píng)價(jià)企業(yè)并購的客戶指標(biāo)，并通過市場指標(biāo)和社會(huì)指標(biāo)下的市場份額及稅收增長率來具體衡量。之后，受全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，很多大型企業(yè)推遲PC的采購計(jì)劃，并且降低ＩＴ費(fèi)用，嚴(yán)重影響了全球個(gè)人電腦市場的需求。圖6 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率償債能力資產(chǎn)負(fù)債率表明企業(yè)資產(chǎn)總額中，債權(quán)人提供資金所占的比重，以及企業(yè)資產(chǎn)對(duì)債權(quán)人權(quán)益的保障程度。2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，聯(lián)想的總資產(chǎn)和銷售收入增長率均高于戴爾和惠普，在一定程度上得益于聯(lián)想在供應(yīng)鏈上進(jìn)行的“雙模式”創(chuàng)新和市場戰(zhàn)略上的“雙拳”戰(zhàn)略。（三）客戶指標(biāo)客戶滿意度根據(jù)聯(lián)想的企業(yè)社會(huì)責(zé)任報(bào)告，經(jīng)過了并購整合活動(dòng)以及全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的震蕩，聯(lián)想的客戶滿意度始終保持較高水平：2008年為86％，2009年 為90％，2010年 為89％，％％。國外廠商的進(jìn)入，國內(nèi)個(gè)人電腦市場容量雖然增加，但是隨著競爭的加劇和PC產(chǎn)業(yè)的成熟，售價(jià)逐漸降低，并且幅度很大，利潤空間大幅降低。二、PC業(yè)務(wù)拖累IBM的整體業(yè)績IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)收入金額和占比在19942004年間成上升趨勢，軟件業(yè)務(wù)占總收入的比例維持在15%18%之間，且利潤貢獻(xiàn)率達(dá)33%。2）收購IBM可以使聯(lián)想獲得進(jìn)軍全球的渠道。作為一個(gè)沒有多少海外經(jīng)驗(yàn)的中國企業(yè)并購一個(gè)大于自己數(shù)倍的跨國大公司業(yè)務(wù)，聯(lián)想面對(duì)眾多的質(zhì)疑和決策風(fēng)險(xiǎn)。3)并購后管理風(fēng)險(xiǎn)：第一，IBM 在全球范圍內(nèi)擁有完善的渠道和穩(wěn)定的客戶群，但業(yè)務(wù)易主后，聯(lián)想集團(tuán)首先要面對(duì)的就是客戶對(duì)原品牌是否持續(xù)信任的問題，因?yàn)槁?lián)想集團(tuán)的品牌知名度在國際上是極其微弱的。第四，IBM在國內(nèi)市場幾乎很少有跟聯(lián)想重疊的業(yè)務(wù)，因此并購之后對(duì)聯(lián)想的國內(nèi)市場營銷方面并不需要太大的調(diào)整，也豐富了聯(lián)想的產(chǎn)品涵蓋的范圍。因此如何盡快探索出一條適合新公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)的管理模式是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略后聯(lián)想所面臨的又一大挑戰(zhàn)。在公司的足夠的現(xiàn)金資本存放于銀行時(shí)，聯(lián)想集團(tuán)公司的資產(chǎn)信用等級(jí)當(dāng)然是很高的，合并前的聯(lián)想集團(tuán)有著廣闊的融資渠道。IBM在全球的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)—PC會(huì)遇到哪些風(fēng)險(xiǎn)？答：1)并購前決策風(fēng)險(xiǎn)：并購本身也是一種能力，目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自 身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程，是企業(yè)實(shí)施并購決策的首要問題。早在之前，聯(lián)想就開始面臨國內(nèi)PC市場飽和，增長緩慢，競爭激烈的情勢，低端有國內(nèi)廠商價(jià)格血拼，高端有歐美日各大品牌無可動(dòng)搖的優(yōu)勢，聯(lián)想既不能控制成本，又沒有國外品牌的研發(fā)實(shí)力。對(duì)于聯(lián)想而言，完全憑借自身力量要打造IBM這樣一個(gè)品牌，資金和時(shí)間上的成本不可預(yù)計(jì)。新聯(lián)想將在5年內(nèi)無償使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“think”商標(biāo)的權(quán)利。并購活動(dòng)當(dāng)年受計(jì)入并購目標(biāo)的財(cái)務(wù)費(fèi)用及銷售額影響，財(cái)務(wù)費(fèi)用比率大幅上升，％。而隨著2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來，聯(lián)想的增長指標(biāo)在2008/2009財(cái)年出現(xiàn)了負(fù)增長，％。而從聯(lián)想與戴爾、惠普的對(duì)比中發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想在總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力方面，與戴爾不相上下，惠普的總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力相對(duì)較弱。隨著聯(lián)想并購整合的逐步深入，其盈利指標(biāo)分別回升：20007/％，已經(jīng)超越了并購前兩個(gè)財(cái) 年 的 水平。因而，選取財(cái)務(wù)費(fèi)用和行政費(fèi)用占營業(yè)收入的比率作為衡量運(yùn)作效率的指標(biāo)。因此，在此借鑒平衡計(jì)分卡的思想，建立企業(yè)并購戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系（見圖4），以此分析企業(yè)并購之后的戰(zhàn)略績效，并對(duì)聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)部進(jìn)行評(píng)價(jià)分析。地區(qū)上的不同也造就了文化差異，聯(lián)想是以亞太區(qū)為主的公司要接收管理IBM來自全球50多個(gè)國家的PC機(jī)構(gòu)，只從文化差異的角度來看，也可看出其中的管理難度。美國外國投資委員會(huì)決定，對(duì)此次展開全面調(diào)查，45天后美國外國投資委員會(huì)宣布批準(zhǔn)聯(lián)想收購IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。聯(lián)想確立了三步的/雙品牌0戰(zhàn)略:第一步保持IBMThink品牌的穩(wěn)定；第二步用Think品牌加強(qiáng)Lenov。1雙運(yùn)營中心結(jié)構(gòu) ○ 聯(lián)想在宣布交易之后沒有急于進(jìn)行大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)整合，而是選擇了分步整合，以降低震蕩的風(fēng)險(xiǎn)，聯(lián)想在組織整合過程基于以下路徑:穩(wěn)定、觀察一融合、提升。聯(lián)想國際和聯(lián)想中國兩塊業(yè)務(wù)各自獨(dú)立運(yùn)作，任命前IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)總經(jīng)理斯蒂夫沃德(Steve研/ard)為聯(lián)想全球CEO，沃德在IBM工作多年，個(gè)性沉穩(wěn)，人脈廣泛，是聯(lián)想實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過渡的合適人選。根據(jù)投資協(xié)議，聯(lián)想集團(tuán)將向三者發(fā)行優(yōu)先股及認(rèn)股權(quán)證：發(fā)行共27萬余股非上市A 類優(yōu)先股，以及可用做認(rèn)購2 億多股聯(lián)想股份的非上市認(rèn)股權(quán)證。這時(shí)并購企業(yè)要學(xué)會(huì)調(diào)整法律架構(gòu)，進(jìn)行合理避稅。此外，聯(lián)想將承擔(dān)來自IBM約5億美元的凈負(fù)債。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務(wù)的目的是：（一）國際化戰(zhàn)略的需要：隨著中國市場的開放，計(jì)算機(jī)行業(yè)的競爭也趨于白熱化。IBM：即國際商業(yè)機(jī)器公司(International Business Maehines Corporation)的英文縮寫。二、并購與跨國并購企業(yè)并購是企業(yè)控制權(quán)的一種運(yùn)動(dòng)過程或者說讓渡行為，是增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的外部擴(kuò)張策略或途徑。風(fēng)險(xiǎn)二是員工流失，對(duì)此聯(lián)想做了兩方面的工作：一是對(duì)IBM的高層骨干員工講述新公司的遠(yuǎn)景；二是人員待遇不變，而且部分高層的待遇還大幅度提高。第二篇：聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)案例分析聯(lián)想收購IBM PC業(yè)務(wù)案例分析我們都知道在2004年12月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布購買IBM PC業(yè)務(wù)部，這件事引起了全球極大的關(guān)注和反響。最后事實(shí)證明此次交易是一個(gè)雙贏的交易。聯(lián)想只是作為其當(dāng)時(shí)和惠普戴爾競爭的第二品牌。那么聯(lián)想為何選擇IBM呢?第一，IBM是世界一流的老牌企業(yè)，在全世界擁有3400項(xiàng)專利，正是聯(lián)想發(fā)展自身所沒有的技術(shù)要求?？梢詮拿婷婢愕睫D(zhuǎn)變?yōu)榫ㄓ谀硯讉€(gè)領(lǐng)域，切實(shí)提高企業(yè)的生存和競爭能力。筆者對(duì)IBM在PC領(lǐng)域的形勢進(jìn)行了SWOT分析。這使得IBM的產(chǎn)品憑空增加了成本造成了價(jià)格劣勢。這段時(shí)間，IBM將以標(biāo)簽的形式注明它在該品牌中的技術(shù)貢獻(xiàn)。（二）員工根據(jù)雙方交易，原屬IBMPC業(yè)務(wù)部門的一萬名員工將轉(zhuǎn)入新的聯(lián)想集團(tuán)，這一萬名員工中25%在美國工作，30%在中國工作，其他的分散在世界各地。收購?fù)瓿芍螅?的股份，同時(shí)IBM的高級(jí)副總裁史蒂芬沃德（Stephen Ward）將出任聯(lián)想集團(tuán)新任首席執(zhí)行長，而現(xiàn)任聯(lián)想首席執(zhí)行長楊元慶則改任公司董事長。（三）產(chǎn)品交易規(guī)定為期5年的品牌管理，分為三個(gè)階段。雖然PC行業(yè)給IBM帶來了利潤，但是IBM長期以來在小型機(jī)、大型機(jī)和服務(wù)器上獲得的利潤遠(yuǎn)大于PC機(jī)，這導(dǎo)致了IBM沒有對(duì)PC機(jī)予以足夠的重視，以至于后來IBM將個(gè)人電腦微處理器設(shè)計(jì)交給了比爾蓋茨的微軟公司；將個(gè)人電腦軟件操作系統(tǒng)外包給了另一個(gè)小公司——Intel。IBM真正賺錢的業(yè)務(wù)是小型機(jī)、大型機(jī)和服務(wù)。2003年，IBM的咨詢業(yè)務(wù)部門——IBM Global Services成為了全球最大的咨詢公司，為IBM公司公司帶來了超過400億美元的收入，而PC部門的收入僅是這一數(shù)字的十分之一。而且聯(lián)想具有在個(gè)人消費(fèi)者跟小型企業(yè)領(lǐng)域?qū)I(yè)的技能，也有一個(gè)很高效率的營運(yùn)團(tuán)隊(duì)，能夠做的比IBM好。五、IBM出售PC業(yè)務(wù)是否雙贏IBM方面：IBM并沒有把PC業(yè)務(wù)的全部賣給聯(lián)想集團(tuán)。另外，企業(yè)文化的差異和人員的調(diào)整可能會(huì)導(dǎo)致原有IBM的高級(jí)員工離職。采用收縮型戰(zhàn)略能夠幫助IBM在PC業(yè)行業(yè)環(huán)境惡劣的情況下，節(jié)約開支和費(fèi)用，最大限度的降低損失，避免了盲目地在PC行業(yè)投入大量資金以圖扭虧為盈，正是IBM采用了收縮型戰(zhàn)略，是公司更好的實(shí)行了資源整合，將資金運(yùn)用到IBM擅長的小型機(jī)、大型機(jī)和服務(wù)器上去。這樣的改變一定會(huì)使聯(lián)想文化發(fā)生較大程度的改變。對(duì)于聯(lián)想來說，所有的員工及所有的管理者擁有的各種技能都是不等的，而人際技能對(duì)于所有的管理者的重要性大體相同，而具有概念技能的管理者能夠準(zhǔn)確把握工作單位之間以及個(gè)人之間的工作關(guān)系，深刻了解組織中任何行動(dòng)的后果，而聯(lián)想的高層在決定之前，也是考慮到了這許許多多的后果以及中間關(guān)系，做大量的調(diào)查、市場分析等等。圖1 跨國并購結(jié)構(gòu)圖跨國并購實(shí)質(zhì)是企業(yè)并購的延伸，因此也可以細(xì)分為跨國兼并和跨國收購。同時(shí)聯(lián)想集團(tuán)宣布了高層變更調(diào)整。（二）回歸PC業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的需要：曾經(jīng)，作為上市公司，聯(lián)想主營業(yè)務(wù)單一，同時(shí)由于國內(nèi)電腦市場同質(zhì)化加劇，價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈，聯(lián)想CEO楊元慶提出了多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。在三年鎖定期結(jié)束時(shí)，IBM 億美元的現(xiàn)金和價(jià)值至多6 億美元的聯(lián)想集團(tuán)普通股股票，此外聯(lián)想還將承擔(dān)來自 IBM約5 億美元的凈負(fù)債，IBM