美國ibm薪酬管理案例(存儲版)
【正文】 ，任何規(guī)則和分配程序的變化只會讓一些人感到愉快，另一些人則不會那么愉快。 他相信，IBM將繼續(xù)在雇員和新員工中擴(kuò)大期權(quán)的使用，而且分發(fā)期權(quán)的標(biāo)準(zhǔn)仍將是由市場價格決定。 文化——里其特說，在這方面，變化是顯著的（不再要求穿藍(lán)色套裝了），而且是微妙的（對IBM人的看法改變了）?！?“這是重大的經(jīng)營決策你要和其他部門緊密合作才能進(jìn)行更好的管理” ——勞動力成本管理 IBM為重生付出了代價。 “這是一個重大的經(jīng)營決策，你不得不和其他部門緊密合作，才能進(jìn)行更好地管理。 但這并不是說，任何人只要采取全面報酬策略就能輕松解決問題。 蓋洛普公司在一項歷時25年，涉及到8萬名經(jīng)理人員和100萬名員工的研究中，得出的結(jié)論之一是：員工來到一家公司，離開一位上司。 IBM在從薪酬福利體系改革入手逐漸走出危機(jī)之后，近些年來也在大力推行全面報酬體系的新實踐，尤其是在認(rèn)可員工的貢獻(xiàn)、保持工作和生活之間的平衡、企業(yè)文化建設(shè)以及員工發(fā)展等工作體驗方面進(jìn)行了大量的創(chuàng)新，從而使IBM在與微軟等一些實力相當(dāng)甚至實力更為殷實的企業(yè)進(jìn)行競爭的時候，仍然能夠保持自己對優(yōu)秀人才的強(qiáng)大吸引力。仿佛沒有了錢，企業(yè)自己就只能甘拜下風(fēng)，黔驢技窮一般準(zhǔn)備在二流、三流甚至四流的水平上聊以維持或茍延殘喘。我們經(jīng)歷過這樣的特殊局面，即IBM不得不在創(chuàng)建特殊的、高度靈活的薪酬體系，和剝離業(yè)務(wù)以使我們得以生存之間進(jìn)行選擇?！?但他指出，整體的勞動力成本管理不僅僅由公司的薪酬和福利小組負(fù)責(zé)。我們必須繼續(xù)努力，提供富有挑戰(zhàn)性的工作、自我管理、以及人們可以發(fā)揮作用的工作場所。” 在其模式中，IBM使用了以下方法： 認(rèn)可——在這方面，公司提供了各種各樣的認(rèn)可獎勵，包括對等的peer－to－peer和由管理層提供management－generated的獎勵。他指出，股票期權(quán)的分發(fā)是為了留住擁有關(guān)鍵技術(shù)的人才，而不是出于服務(wù)員工或推動公司等級的目的。“我們的規(guī)模是我們的優(yōu)勢，同時也是我們的弱點。但你必須認(rèn)識到，多數(shù)員工可以在任何時候離開公司。全面報酬體系則是一種將企業(yè)為達(dá)到這一目的的各
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