【正文】 主管部門的質(zhì)詢，造成了不好的社會影響。實行集團集中采購后，項目經(jīng)理部同集團招標(biāo)采購部沖突不斷，主要表現(xiàn)有：成本的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時搬走，場地?zé)o法平整，使工期延誤了大約10天。②項目經(jīng)理在項目團隊建設(shè)上與集團人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？原因：（1）集團對項目經(jīng)理J不信任。同時，“任人唯親”的做法在企業(yè)發(fā)展中是不適用的。（3）下屬部門項目前期編制擬采購設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的能力較低，由于技術(shù)文件不完善，導(dǎo)致在招標(biāo)前的答疑階段，回收到招標(biāo)商大量的技術(shù)澄清函。集團管理層要對項目管理全過程進行必要的監(jiān)督調(diào)控，項目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項目的具體實施。混凝土強度等級均為C25。：。三、設(shè)計過程：（一）任務(wù)分配任務(wù)定義、工作安排、資源分配集體討論。四、設(shè)計總結(jié)在這次課程設(shè)計中，我有了下面的幾點感受：書本上的知識學(xué)的再多也遠遠比不上自己動手學(xué)習(xí)的知識來的多，正如紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。在今后的學(xué)習(xí)與工作中，我們會注重實踐及高效率工作學(xué)習(xí)方法的運用。(5)有關(guān)市場信息。(7)工期目標(biāo)和施工總進度計劃。2012年9月10月，組織對某建設(shè)項目的調(diào)研；2012年10月－11月，熟悉該項目項目管理的相關(guān)內(nèi)容；2012年11月－12月，撰寫項目管理規(guī)劃大綱或項目管理規(guī)劃的課程實踐報告書。五、設(shè)計進度（1）資料收集；1d（2）工程特點分析與目標(biāo)確定：1d（3）設(shè)計報告撰寫：5d六、評份標(biāo)準(zhǔn)與成績評定（1）符合國家規(guī)范與格式 20分（2）設(shè)計成果的完整性20分（3）設(shè)計內(nèi)容的合理性與針對性 60分成績劃分成五檔：優(yōu)秀、良好、中等、及格、不及格附件：格 式 要 求：工程項目管理課程設(shè)計（二號宋體）姓名：（三號宋體）班級：學(xué)號：（由WORD自動生成）字體：小四宋體，行距：固定值20第五篇：工程項目管理課程設(shè)計任務(wù)書蘇州大學(xué) 工程項目管理課程實踐：項目管理規(guī)劃的了解與任職蘇州大學(xué)金螳螂建筑與城市環(huán)境學(xué)院工程項目管理 課程實踐任務(wù)書專業(yè)：年級：姓名：學(xué)號：：項目管理規(guī)劃的了解與認知：通過對某建設(shè)項目的調(diào)研，了解該項目項目管理規(guī)劃大綱或該項目管理實施規(guī)劃的基本內(nèi)容，編制流程及編制方法。(5)項目組織結(jié)構(gòu)。(3)工程現(xiàn)場情況。并且我們能夠明確項目的關(guān)鍵點，關(guān)鍵施工工序，時間調(diào)配原則，以及工期給費用，質(zhì)量方面帶來的限制，乃至不利影響，同時通過運用Microsoft Project 2003軟件進行設(shè)計，讓我們對一個工程項目作為一個項目管理者該考慮哪些方面有了更深的認識。我們也開始進行電腦錄入，做的過程中出了挺多狀況，如邏輯關(guān)系、關(guān)鍵線路都沒有顯示出來等。通過項目管理軟件Microsoft Project 2003, 使學(xué)生通過實踐來掌握項目管理的基本概念、總體思想、計劃制定、進度管理、資源與成本管理、項目的跟蹤以及優(yōu)化等內(nèi)容。機械：公司滿足供應(yīng)一切施工機械。本工程基礎(chǔ)采用沉管灌注樁。（5）強化監(jiān)督機制，完善監(jiān)管系統(tǒng)。缺點：（1）集中招標(biāo)采購打破了企業(yè)內(nèi)部各部門、各單位之間的利益格局，有些人對物資集中采購存在偏見，很容易在基層單位產(chǎn)生抵觸情緒，試圖擺脫上級對物資采購活動的控制和管理，抵觸情緒的滋長會嚴(yán)重阻礙物資集中招標(biāo)采購的順利實施。而集團公司，應(yīng)該充分尊重項目經(jīng)理的用人理念，素質(zhì)第一。集團公司也應(yīng)該適當(dāng)尊重員工意見，正確的意見應(yīng)該采納，而與公司利益產(chǎn)生沖突時，要與員工溝通，制定出最好的解決方案。該工程招標(biāo)工作進行了3周，嚴(yán)重影響了項目經(jīng)理部的工作效率。剛好J入職后不久，集團成立了招標(biāo)采購部，全面負責(zé)集團下屬的所有項目的招標(biāo)采購工作，大到項目施工隊伍的招標(biāo)，小到數(shù)千元的設(shè)備或者臨時工程的招標(biāo)采購，其出發(fā)點是為了發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，降低成本，增加利潤。否則，在初步設(shè)計方案審批、規(guī)劃審批、輸供管線施工等方面的手續(xù)辦理將十分困難。事后通過側(cè)面了解，得知辦公室主任是劉總妻子的好友，招標(biāo)采購部經(jīng)理是劉總妻子的堂弟。在前期部，J選擇了一名沒有太多經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生。項目經(jīng)理J無法接受這個結(jié)果，在與集團領(lǐng)導(dǎo)進行了幾次申辯后，沒有得到領(lǐng)導(dǎo)的理解。工作完成以后，集團財務(wù)部未能及時支付工程款，施工公司雖然數(shù)次催要，項目經(jīng)理部也上報集團領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助催款，但因為當(dāng)時集團公司忙于收購?fù)獾仨椖?，沒有批準(zhǔn)工程款的付款，迫使施工公司停工。當(dāng)時集團處于高速發(fā)展的階段，集團在全國各地收購了數(shù)個較大規(guī)模的房地產(chǎn)開發(fā)項目，造成資金需求增大，由于銀行信貸發(fā)放逐步收緊，集團的流動資金十分緊張，各個項目齊頭并進，使得工程款、材料款等的支付捉襟見肘，四號樓工程也未能幸免。施工項目的成功管理不僅對項目、對企業(yè)有良好經(jīng)濟效益，對國家也會產(chǎn)生良好的 社會效益。(3)能充分發(fā)揮施工人員及材料、設(shè)備的潛力,在保證工程質(zhì)量的前提下,努力降低工程成本,提高經(jīng)濟效益和提升市場競爭能力。建筑工程項目的管理,是一個復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程,涉及風(fēng)險、投資、合同、進度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運營等部門和單位。結(jié)果就使得整個項目的工作節(jié)奏都被打亂了。但要真正發(fā)揮每個人都特色卻不是這么容易就能做到的。項目管理總體包括五個過程：啟動過程、計劃過程、實施過程、執(zhí)行過程和收尾過程，