【正文】 對(duì)項(xiàng)目管理全過程進(jìn)行必要的監(jiān)督調(diào)控，項(xiàng)目經(jīng)理部要與企業(yè)簽定責(zé)任狀，盡職盡責(zé)、全力以赴地抓好項(xiàng)目的具體實(shí)施。（3）根據(jù)集團(tuán)公司生產(chǎn)計(jì)劃，建立集中招標(biāo)采購(gòu)目錄。（3）下屬部門項(xiàng)目前期編制擬采購(gòu)設(shè)備技術(shù)規(guī)格書的能力較低，由于技術(shù)文件不完善，導(dǎo)致在招標(biāo)前的答疑階段，回收到招標(biāo)商大量的技術(shù)澄清函。（2）集中招標(biāo)采購(gòu)，可避免多頭采購(gòu)而形成賣方市場(chǎng)，尤其在物資短缺的時(shí)候避免供應(yīng)商以此抬價(jià)，也避免系統(tǒng)內(nèi)不同的部門之間為爭(zhēng)資源而自行抬價(jià)，造成整體效益不利的局面。同時(shí)，“任人唯親”的做法在企業(yè)發(fā)展中是不適用的。解決方法：項(xiàng)目經(jīng)理在任命下達(dá)前，可以跟集團(tuán)公司的人力資源部溝通和協(xié)調(diào)，希望他們能聽取意見，用道理告訴公司用人的條件和理由，用工作的成績(jī)和行動(dòng)證明用人的正確性。②項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)上與集團(tuán)人力資源部產(chǎn)生沖突的深層次原因是什么？應(yīng)如何解決？原因：（1）集團(tuán)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理J不信任。解決方法：項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)在努力做好本職工作的同時(shí)，學(xué)習(xí)一些企業(yè)管理之類的技能和方法，學(xué)會(huì)與領(lǐng)導(dǎo)溝通和交流，從大量的信息中進(jìn)行選擇，把有用的和工作密切相關(guān)的信息傳遞出去，才能收到應(yīng)有的效果。賠償資金不到位造成拆遷戶不能按時(shí)搬走，場(chǎng)地?zé)o法平整，使工期延誤了大約10天。例如，該項(xiàng)目在進(jìn)行中，項(xiàng)目經(jīng)理部的臨時(shí)辦公用房因下雨出現(xiàn)了滲水等問題，需要進(jìn)行內(nèi)、外的維修工作，總的花費(fèi)不超過2萬元。實(shí)行集團(tuán)集中采購(gòu)后，項(xiàng)目經(jīng)理部同集團(tuán)招標(biāo)采購(gòu)部沖突不斷，主要表現(xiàn)有：成本的降低直接導(dǎo)致工程質(zhì)量的降低。對(duì)此，項(xiàng)目經(jīng)理J意見很大。業(yè)主將此事上告至地方政府建設(shè)主管部門，集團(tuán)受到政府主管部門的質(zhì)詢，造成了不好的社會(huì)影響。③在本項(xiàng)目中，項(xiàng)目經(jīng)理部的市政配套部在辦理供水電氣接入手續(xù)過程中，遇到不少麻煩。他認(rèn)項(xiàng)目經(jīng)理J對(duì)此事十分不滿。與二人面談后，項(xiàng)目經(jīng)理J認(rèn)為這兩個(gè)人都不適合相應(yīng)的工作，也就否定了集團(tuán)的推薦。但在實(shí)際操作中，這些原則難以貫徹。他通過曾經(jīng)任職的單位，引進(jìn)了幾名對(duì)建筑、電氣、暖通等有著豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)人員，以保證施工質(zhì)量的全過程掌控；注重人員的從業(yè)背景和職業(yè)經(jīng)驗(yàn)。②項(xiàng)目經(jīng)理J畢業(yè)于國(guó)內(nèi)某建筑工程學(xué)院建筑工程管理本科專業(yè)，畢業(yè)后在某國(guó)有大型建筑企業(yè)從事施工管理工作。四號(hào)樓最終建成完工，但延期交房約20天，集團(tuán)公司支付的賠償金額超過300萬元。此方案需要施工單位增加施工人員數(shù)量和施工機(jī)械，提高加班工資等措施，同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理部還需要妥善處理政府監(jiān)管、相鄰單位的關(guān)系，所有這些，都要增加費(fèi)用并需要集團(tuán)公司批準(zhǔn)，該筆費(fèi)用被列為預(yù)算外支出，審批較為嚴(yán)格。項(xiàng)目經(jīng)理部提出趕工計(jì)劃，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)無相應(yīng)政策給予支持。項(xiàng)目經(jīng)理部在給集團(tuán)公司的進(jìn)度報(bào)告中，詳細(xì)說明了延誤的原因，并提出進(jìn)度計(jì)劃變更，將交房日期向后順延10日左右。在內(nèi)外部裝修結(jié)束后，工程進(jìn)行結(jié)算，辦理竣工手續(xù)，進(jìn)行場(chǎng)地清理與交房工作，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)的四號(hào)樓工程才告結(jié)束。綜上所述,建筑工程項(xiàng)目的管理是一個(gè)系統(tǒng)工程,它包括風(fēng)險(xiǎn)、投資、合同、進(jìn)度、質(zhì)量、人員等多方面的工作,涉及設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備、物資、運(yùn)營(yíng)等部門和單位。樣板經(jīng)我方、監(jiān)理單位、施工單位共同驗(yàn)收達(dá)到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要求后方可進(jìn)行大面積施工。班組自檢是質(zhì)量管理的基礎(chǔ),自檢記錄按分部分項(xiàng)匯總裝訂,每個(gè)分項(xiàng)及檢驗(yàn)批完成后,必須進(jìn)行交接檢查驗(yàn)收,驗(yàn)收時(shí)交接雙方對(duì)工序質(zhì)量,對(duì)照?qǐng)D紙逐 檢查,符合設(shè)汁標(biāo)準(zhǔn)要求后辦理交接驗(yàn)收記錄,三方簽證,方可進(jìn)行下道工序的施工。從而能預(yù)見性地發(fā)現(xiàn)和處理問題。建筑施工企業(yè)的技術(shù)管理,是指以系統(tǒng)論的觀點(diǎn),對(duì)構(gòu)成施工技術(shù)的各項(xiàng)要素和施工企業(yè)的各項(xiàng)技術(shù)活動(dòng)運(yùn)用科學(xué)方法,進(jìn)行計(jì)劃與決策、組織與指揮、控制與調(diào)節(jié)。項(xiàng)目管理是通過一個(gè)組織來實(shí)施的，常使用目標(biāo)管理的方法。工程項(xiàng)目管理是建筑企業(yè)管理的基礎(chǔ)和重要組成部分,工程項(xiàng)目管理的好壞直接決定著企業(yè)的成敗。經(jīng)常出現(xiàn)一個(gè)人只著眼自己負(fù)責(zé)的某一環(huán)節(jié)，卻忽視了整個(gè)項(xiàng)目的情況。思考力提高了觀察敏銳了，才能發(fā)掘出他人的特色，并善加利用。而要完成一個(gè)項(xiàng)目就需要各式各樣的人員整合到一起，扮演不同的角色。第一篇：工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)總結(jié)工程項(xiàng)目管理課程設(shè)計(jì)總結(jié)通過項(xiàng)目課程管理的學(xué)習(xí)，我初步了解到了項(xiàng)目管理體系的知識(shí)及其構(gòu)架。我們做任何工作都不是孤立存在的，工作不論繁復(fù)，都可以看作是一個(gè)項(xiàng)目。因此就需要我們不斷的學(xué)習(xí)，培養(yǎng)自己的思考力?？墒怯捎谶@些表格都是分散開來，針對(duì)單獨(dú)某一個(gè)環(huán)節(jié)的，結(jié)果就使得整體管理上缺乏統(tǒng)一性，實(shí)施起來難免會(huì)出現(xiàn)混亂的感覺。因此就像項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)交流時(shí)有人說到的：“表格需要做減法”，我們首先應(yīng)該以項(xiàng)目為單位，將涉及到的所有環(huán)節(jié)和資源都整合到一起，這樣大家就可以知道自己在這整個(gè)項(xiàng)目中所處的位置，了解在項(xiàng)目中于自己相關(guān)的前后環(huán)節(jié)的進(jìn)展情況，這樣執(zhí)行起計(jì)劃來就更有依據(jù)了。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。因此,要搞好建筑工程項(xiàng)目的管理,就要求項(xiàng)目經(jīng)理具有優(yōu)秀的品格,能抓住工程管理的中心環(huán)節(jié)項(xiàng)目成本控制,并能夠積極運(yùn)用新的管理手段技術(shù)管理是企業(yè)進(jìn)行一系列技術(shù)組織管理工作的總稱。(2)通過技術(shù)管理,不斷提高企業(yè)管理水平和員工技術(shù)業(yè)務(wù)。堅(jiān)持施工過程中的自檢、互檢、交接檢制度,現(xiàn)場(chǎng)各級(jí)質(zhì)量檢查員都要充分行使自己的職權(quán),對(duì)施工中每道工序,每個(gè)部位進(jìn)行全面檢查、把關(guān)。每個(gè)分項(xiàng)工程開始人面積施工前都要做出示范樣板,統(tǒng)一操作要求,明確質(zhì)量目標(biāo),確保操作質(zhì)量,建立質(zhì)量責(zé)任制,明確具體任務(wù)、責(zé)任,責(zé)任到人,使工作質(zhì)量與個(gè)