【正文】 質(zhì)評定。、如提供信息人員提供真實(shí)有效信息，但因公司原因最終未能承接成功，則給予信息提供人員2000~20000元不等的鼓勵獎，由公司經(jīng)營中心根據(jù)實(shí)情評審，報(bào)副總經(jīng)理、總經(jīng)理審議批準(zhǔn)。⑥ 信息提供人、中介人在居間活動中所發(fā)生的一切費(fèi)用，均包含在上述獎勵中，公司將不另行支付任何費(fèi)用。發(fā)展對象公司的負(fù)責(zé)人和公司在行業(yè)內(nèi)沒有重大的不良行為和不良信譽(yù)，且是信息提供人較為熟悉和了解的企業(yè)，各項(xiàng)應(yīng)有的證照齊全（資質(zhì)除外）。、分公司發(fā)展信息提供人除能享受（)或（）的一次性獎勵外，還能長期享受所發(fā)展的分公司每年業(yè)務(wù)額獎勵；獎勵條件；①按分公司當(dāng)年在本公司工程造價(jià)總額計(jì)算獎勵金額；②分公司以上繳了管理費(fèi)用的工程造價(jià)計(jì)入總額；③分公司發(fā)展人用于維護(hù)分公司的所有費(fèi)用都包涵在獎勵中，公司不另外支付其他費(fèi)用（如交通費(fèi)、通信費(fèi)、差旅費(fèi)、餐飲及禮品等）；獎勵標(biāo)準(zhǔn)；①分公司年業(yè)務(wù)量在500萬以下的，給于發(fā)展信息提供人工程造價(jià)總額2 ‰獎勵；②分公司年業(yè)務(wù)量1000萬以下的， ‰獎勵；③分公司年業(yè)務(wù)量在3000萬以下的，給于發(fā)展信息提供人工程造價(jià)總額3 ‰獎勵；④分公司年業(yè)務(wù)量在3000萬以上的，‰獎勵；、獲獎?wù)哓?zé)任；如發(fā)展分公司信息提供人員為獲取個(gè)人利益，對發(fā)展對象背景信息提供不準(zhǔn)或隱瞞事實(shí)，如因發(fā)展對象原因造成公司損失的，一律取消上述所有獎勵，同時(shí)視實(shí)際情況，保留對介紹人的責(zé)任追究。本辦法所指的承攬工程任務(wù)包括總承包工程、分包工程、單項(xiàng)工序工程及鋼構(gòu)加工項(xiàng)目等。工程項(xiàng)目簽訂合同后，原則上在收取工程預(yù)付款或首批工程款后一次性提取，對于獎勵數(shù)額較大的項(xiàng)目（一次性獎勵超過10萬），可以分階段提取承攬項(xiàng)目獎。某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供貨商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴(kuò)大到了數(shù)百人。二、銷售返點(diǎn)模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時(shí)長達(dá)一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。一個(gè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。然后，將兩個(gè)團(tuán)隊(duì)工資分配體系徹底分開，即為兩個(gè)團(tuán)隊(duì)分別設(shè)計(jì)一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點(diǎn)模式，而大型項(xiàng)目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個(gè)人激勵，而大型設(shè)備采取團(tuán)隊(duì)激勵；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項(xiàng)目為周期的考核。這種分配機(jī)制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點(diǎn)數(shù)。本獎勵制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。；員工承攬項(xiàng)目工程獎勵由公司經(jīng)營中心、工程中心在項(xiàng)目簽約后提出書面的提獎報(bào)告，經(jīng)成本管理中心、財(cái)務(wù)中心復(fù)核，報(bào)經(jīng)公司主管領(lǐng)導(dǎo)復(fù)審批準(zhǔn)。通過各種途徑提供工程信息，經(jīng)公司同意后以公司名義跟蹤項(xiàng)目，直到項(xiàng)目簽約全過程的公司經(jīng)營中心人員。③年業(yè)務(wù)量在3000萬以下的分公司發(fā)展成功，給于發(fā)展信息提供人一次性獎勵2萬元。提供發(fā)展對象的信息，并進(jìn)行了相應(yīng)前期對接、引薦工作，且最終使該公司成為本公司的工程分公司，給于分公司發(fā)展信息提供人一次性獎勵：；所發(fā)展的分公司為鋼構(gòu)工程公司性質(zhì)，其承接的鋼構(gòu)工程的鋼構(gòu)生產(chǎn)加工也在本公司生產(chǎn)基地完成，視工程分公司的具體實(shí)際情況給予發(fā)展人獎勵。④ 項(xiàng)目凈利潤指標(biāo)：項(xiàng)目工程以12%利率為基準(zhǔn)，實(shí)際利潤率每高于基準(zhǔn)利潤率的1%，獎勵系數(shù)在②基礎(chǔ)上數(shù)調(diào)增20%，以此類推，實(shí)際利潤率每低于基準(zhǔn)利潤率的1%，獎勵系數(shù)在②基礎(chǔ)上數(shù)調(diào)減10%按，以次類推，項(xiàng)目利潤低于9%，取消居間費(fèi)，按（）、（）執(zhí)行，特殊情況，雙方另行協(xié)商。④上述工程為知名企業(yè)項(xiàng)目、國際性大型企業(yè)、當(dāng)?shù)貥?biāo)志性建筑等獎勵標(biāo)準(zhǔn)在上述基礎(chǔ)上提高10~20%，具體根據(jù)項(xiàng)目性質(zhì)評定。②單項(xiàng)工程造價(jià)在1000萬元（含）以下時(shí)，按中標(biāo)價(jià)的4‰給予獎勵。行政中心頒布并監(jiān)督施行，財(cái)務(wù)中心、經(jīng)營中心共同執(zhí)行。增加公司全體人員工作的主動積極性，特別是提升經(jīng)營中心人員的新分公司拓展、商務(wù)談判、營銷技巧及客戶維護(hù)等綜合能力，并培養(yǎng)銷售隊(duì)伍的團(tuán)隊(duì)合作精神，以使公司整個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)形成互相幫助、交叉學(xué)習(xí)和共同提高的良好局面，同時(shí)為公司人才梯度的建設(shè)打下良好的基礎(chǔ)。如榮譽(yù)、表揚(yáng)、職位晉升、獲得認(rèn)可、影響力，工作環(huán)境和信任等。也就是說即使銷售人員的崗位不變，只要自身能力提高了，同樣也可以獲得較高的薪酬待遇，所以在這種情況下，員工更愿意積極提高自己，注重自身綜合素質(zhì)的不斷提升，為企業(yè)建設(shè)一支高水準(zhǔn)的隊(duì)伍。如果這種行為對他有利，則這種行為就會重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會減弱直至消失。公平作為人的主觀感受，受到主觀和客觀兩方面因素的影響。如此便形成了“雙因素理論”。馬斯洛把人類的各種需要按其優(yōu)先次序分成五種，分別為生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。因此，海靈公司與鄭州大學(xué)聯(lián)合開設(shè)酒店管理大專班，出資讓優(yōu)秀的服務(wù)員，利用業(yè)余時(shí)間參加學(xué)習(xí)，取得大學(xué)文憑。（二）培訓(xùn)激勵激烈的市場競爭說到底還是人才的競爭。但是兩三年以后這種做法的弊端就開始暴露出來。銷區(qū)獎金總額根據(jù)該銷區(qū)的銷售總額的一定比例提取。三、銷售人員的激勵方式根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者的總結(jié)與概括和企業(yè)的實(shí)踐，對銷售人員主要有十種激勵方式。銷售團(tuán)隊(duì)是由每一位銷售個(gè)體構(gòu)成的系統(tǒng)，要進(jìn)行有效的激勵只了解銷售人員的共性是不夠的、必須清楚每個(gè)銷售人員獨(dú)特的個(gè)性。在經(jīng)歷一段時(shí)間的工作之后常常會感到身心疲憊。但事實(shí)上很多企業(yè)都面臨著銷售人員流失率過高，業(yè)績下滑的困擾。假定個(gè)人任務(wù)額（年）分別為： 50萬元、200萬元、300萬元和500萬元。這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：結(jié)合崗位分析、個(gè)人勝任力、銷售指標(biāo)以及所屬區(qū)域確定每個(gè)人的月度薪資，年度結(jié)束時(shí)，結(jié)合當(dāng)年的綜合表現(xiàn)以及銷售指標(biāo)完成等因素，重新確定當(dāng)年度的月度薪資。B、薪酬模式二：高工資低激勵這是一些市場相對穩(wěn)定，客戶也相對穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過高工資和各種考核來完成市場的管理和流程的完成，這時(shí)，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。從一線的業(yè)務(wù)人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、公司部門經(jīng)理、部門總監(jiān)，一步步發(fā)展到公司的營銷副總；從培訓(xùn)師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)學(xué)院院長、人力資源總監(jiān)、公司管理委員會主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。我本人分管公司營銷團(tuán)隊(duì)和人力資源團(tuán)隊(duì)已經(jīng)十五個(gè)年頭。不足之處就是對公司銷售團(tuán)隊(duì)的建設(shè)不利，尤其是銷售人員缺少對公司的歸屬感和對企業(yè)忠誠度不高。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運(yùn)行系統(tǒng)。第二篇：銷售人員薪酬設(shè)計(jì)銷售人員薪酬設(shè)計(jì)一、適用范圍：公司簽訂正式勞動合同的銷售人員二、薪酬設(shè)計(jì)：月薪=基本薪