【正文】 于是“黑箱作業(yè)”、“圖利直屬超市”等攻訐，紛紛出籠。所以價格低有各種情況，不能以“黑箱作業(yè)”一語帶過。禮記 [禮運大同篇 ]中所簡述 [推已及人 ]的兼善精神與理想，正是富邦人壽，自創(chuàng)立以來，一直致力追求的目標，誠如富人壽蔡董事長所說：生命的價值在于豐富他人的生命，人壽保險這種以人之力助人的制度，很早以前就深深吸引著我！我想每個人都愿意在有生 之年，為人類創(chuàng)造一個美好的社會，這，也就是富邦人壽成立的動機！將經營理念融入企業(yè)文化、落實在每一位員工心中，富邦人壽在追求逐年業(yè)績持續(xù)穩(wěn)定成長的同時，更以積極的作法，提升整體企業(yè)形象。沒想到延吉店一炮而紅，其它資金也紛紛投入到超市的行列。后來農產品交易法通過，各區(qū)可擁有獨立的果菜配送系統。 市政府認為，既然稱作臺北農產運銷公司，主導權當歸北市府，且臺北農產的兩個批發(fā)場地、十間超市店面皆由市政府提 供，因此市政府的統籌權力應該較大。 改名后的臺北農產運銷公司，名稱雖改為臺北，管轄也縮減至大臺北地區(qū)，股東成員卻未改變。 臺北農產運銷公司身分最奇特 ? 陳瑋 是公營？是民營？臺北農產運銷公司身分暖昧不清，加上臺灣省、臺北市面上政府的主導權爭霸戰(zhàn)日 趨白熱化，該公司的矛盾還真不少。早年，傳統市場興盛，民眾多不相信現代賣場所販賣的食品，再加上冷藏設備昂貴，一般人多不愿意投資此一行業(yè)。市政府說，“租金不一定便宜，但也貴不到哪兒去”。 農產超市表示，售價低是因為量多，可采薄利多銷的政策，以量制價，達到便宜的目的。 因此，全聯社就優(yōu)游于陳舊的合作社法規(guī)中，利用合作社免征營利事業(yè)所得稅及營業(yè)稅的優(yōu)待，服務公教人員“不小心”又旁及一般消費者，以致游走法律邊緣，利用社員大會的優(yōu)勢，讓人事行政局吃了悶虧，欲找不到法規(guī)規(guī)范，然后用 3400 萬資本一年賺 億 (理、監(jiān)事酬勞分配想必不少 )成為流通最會賺錢的組織。成為少數被公平會重罰的機構。 全聯社所向披靡，已成公平法的最大累犯 從全聯社接辦公教福利中心后，全國的零售業(yè)者發(fā)現公教人員的生意，不過從國防部特權換上全聯社特權，只要掛上全聯社招牌的地方，遇遭的超市，零售業(yè)根本就不用作生意，因此對全聯社就累釘不放。10%為理事及聯員之酬勞， 40%為社員社分配金，按社員社對該社交易多寡比例分配。 5 億， 84 年就創(chuàng)下 2。 總經理張堅華是基隆市合作社聯合社之理事主席，雖然股權數不多，但其總經理位 置依然穩(wěn)固。 許多人搞不清楚全聯社是保種組織？全聯社早在 58 年成立，為合作社的全國性組 織。如今大統集團紛紛擴展，到是觀察集團財力的好時機。專司量販的光華店和民族店則占地 7000 多坪，非食品類如紡織品等的比例較超市 高。遭到在大統又跨足流通業(yè)，擴大增設生鮮超市部，老三吳振華并另籌組大樂股份有限公司專營量販店事業(yè)，再加上未來與美商普來勝合資第二家的量販店，大統集團在南臺灣的流通業(yè)已成為一股新興勢力。 至于大陸方面，萬克隆的母公司早在 83 年即和廣州一家貿易公司合作，成立大陸首家批發(fā)量販店，名為“廣客隆”，一年營業(yè)額可達三億人民幣，近臺幣十億元。 中南部市場是新戰(zhàn)場 目前萬克隆、家樂福約占有七成的量販市場，由于消費者反應錯，兩家店都有賺錢，引來中、南部業(yè)者的紛紛跟進，想藉經營地方的心得，打下消費習慣和北部沒的中南部市場。雖然所需工作人員 較多，但因進駐社區(qū)，功能與超市相同，價格又便宜，幾乎囊括超市客戶，所到之處，超市紛紛走避。 萬克隆的營業(yè)點有個特色，土地都是自己的，一位熟悉流通業(yè)運作的人說：“也算兼做不動產啦。免得樹大招風。像經國安的長子張宏嘉，目前推任萬克隆副董事長，負責重要的決策工作，但對外相當低調，一切事務仍多由老爸張國安出面。但后起追兵立刻搶進，各地正與起一陣量販風潮。陳維信以頂好在臺南的分店為例，指出有一半以上是失敗的。 未來，臺灣面臨 WTO 和三通的壓力，對外開放產品進口下，頂好與母公司在全亞洲八個國家，共 1400 多家進退市的國際采購力量，絕非本地超市可以比疑的。其中裕毛屋是實力派，創(chuàng)立九年來雖仍虧損，也不可小窺。這些店聯合采購，將有能力增加談判籌碼。 統一生活事業(yè)為統一超商 99。首先就是各集團積極逐鹿超商市場，市場估有率從 80 年 38%，滑落到去年 35。POS 系統有舅電視臺的收袖率調查，當天就可清楚商品的銷售量 ，周轉率，暢銷商品，新商品反應，透過分析可以精確調整商品結構，提升店效。 23 億元，不但幫助統一超商整合物流，更可投注轉投資收益。 統一超商除通路穩(wěn)居超商冠軍，另一項競爭利器是超商的物流整合能力。 超商雖然競爭激烈，但以日本平均每 2900 人有一家連鎖進退商來看，臺灣今年上半年連鎖超商經貿部 3500 家，平均 6000 人一店的情況來看，可開拓空間尚未有一倍，加上特殊通路的前瞻性，超商的空間還算開闊。統一超商原本的業(yè)績冠軍店在重慶南路，但現已被在高雄長庚醫(yī)院的店所取代，一天工業(yè)營業(yè)額在萬元以上。其餘直營、加盟體系迄今尚處虧損狀態(tài)。 OK 專走直營店，為區(qū)隔市場走向市郊，不于統一超商及全 家正面對壘，除堅持直營外，并無物流中心也相當特殊。業(yè)界戰(zhàn)秘，只要是全家出面開店，無人能敵。統一超商目前約有 1260 家店，其中特許加 盟 730 家。 臺灣的流通業(yè)與世界各國發(fā)展不太一樣，是相當特殊的。 流通業(yè)是生活品質提升的產物，也是服務業(yè)的一環(huán)。從我國流通業(yè)的發(fā)展軌跡看，相當符合此說法。除增加管理效率之外，這類情報在日本還可以出售給廠商，做為開發(fā)產品的參考，附加價值不低。 積極拓點、發(fā)展上下游系，是流通業(yè)者埋頭苦干的目標，但看看街頭林立的超商，日積累累的超市，以及大軍壓境的量販店，總有飽和的一天。許多百貨業(yè)者紛紛發(fā)展通達百投資大業(yè)、文三投資大廣三量販一樣。其它超市也紛紛調整生鮮比重，希望借此找到立足點，擺脫賠錢的惡夢。 流通業(yè)正是要滿足顧客的需求，便利店越開越多，營業(yè)時間也拉長，不但能達到方便的訴求，更可乘機擴張版面，挾量的優(yōu)勢向廠商要求更低的價格。流通業(yè)是產品和消費者之間的橋梁，像一支看不見的手，主宰消費商的未來。 （二）、有限服務式批發(fā)商 有限服務式批發(fā)商乃是指對供應商或顧客提供有限的服務，主要有下列幾類型： （ 1）、付現且連貨自理批發(fā)商：付現且連貨自理批發(fā)商通常只擁有幾條暢銷的產品線，以現金交易方式銷售給零售商，并不負責運貨。其又分為以下二種類型：批發(fā)商人與工業(yè)產品配銷商。小型制造商的關閉，可能減少了創(chuàng)新與產品多樣化的機會。他們避免大型的購物中心，而設 置于易接近 的地點且以更便宜的設施來裝潢，提供更低價格及更寬廣的產品線以供選擇。此外，零售商巨人亦會對制造商之 不良品質與延期交貨等情事處以罰款，而當新店面開幕或其他的場合時，他們亦會要求制造商給予特別的折扣。 第 3 頁 共 33 頁 在決定顧客究竟想要什么此一方面，這些超強零售商認為他們比制造商居于更有利的地位，目前他們甚至已在指揮實力最強的制造商，告訴這些制造商要制造什么、什么樣的價格、顏色、及包裝，如何訂價與促銷商品，何時與如何連送產品、甚至如何重造與改進其生產與管理的方法等。 三、批發(fā)商的行銷決策 近年來，批發(fā)商與配銷商皆面臨到巨大的競爭壓力，他們必須面對新的競爭來源，更挑剔的顧客、新科技、以及大規(guī)模工業(yè)，機構與零售購買者之直接向制造商購買的日漸增多等的問題。 ? 倉儲：由于批發(fā)商持有存貨，因此可以減低供應商與顧客的倉儲費用與風險。第二、即使有足夠的資本，制造商通常寧愿將資本投入生產設備和補充，而不愿從事批發(fā)的活動。然而，在此所指的批發(fā)商，主要是指從事批發(fā)活動的公司而言。原因之一是， Sears 的銷售、管理費用占銷售的 30%以上，而 K mart 則只有 23%，要成功的采行每日低價的策略， Sears 必須先達到每日低成本的經營。 Sears 廢除了每周減價的活動。 Sears 在過去一向使用此種系統的訂價策略。另外，對于有季節(jié)性的商品，特別是采購品與存貨過多的產品， Sears 亦經常舉辦減價銷售的活動。 Sears 期望此舉能為公司產生一些利益。最近 Sears 又恢復其減價的活動，但 Sears 是否還會再采行每日低價的策略，則不得而知。第一、由于批發(fā)商銷售的對象主要是商業(yè)客戶而非最終消費者，所以對于 促銷活動、商店氣氛、及地點選擇等問題較不重視。 因此，零售商與制造商之所以運用批發(fā)商是有其道理的。 ? 市場資訊：批發(fā)商能夠提供供應商與顧客有關競爭者的活動、新產品、及價格趨勢等資訊。此外，他們亦必須改善其在目標市場，產品搭配與服務、訂貨、及銷售通路等方面的策略性決策。他們了解到其競爭者正虎視眈眈地想要取代其位置，因此他們只好委曲求全地接受微薄的連際利潤，才能透過這些零售商將大量與體積龐大的產品銷售出去。零售商巨人似乎較偏好僅與少數供應商有生意往來，而且較偏愛大型的供應商。例如，玩具反斗城掌控了玩具零售的 20%左右，而今日約有 6 家玩具制造商主宰了此一產業(yè)，這與 10年前相比有很大的不同，以前幾乎沒有任何一家玩具制造商可可掌控 50%以上的市場。雖然玩具反斗城這一強大的巨人迫使兒童世界于去年退出市場，但反斗城這一強大的巨人迫使兒童世界于去年退出市場，但反斗城目前逐漸來自 WalMart及 Target Stores 等的競爭，因為這些公司已決定增加其玩具業(yè)務，如此一來便迫使玩具反 斗城在價格方面必須多加謹慎。最后尚有一種專賣批發(fā)商，其乃專精于銷售某一種產品線的一部分。 在接到訂單時，才開始尋找合適的制造商，而制造商在約定的條件和交貨時間，將商品直接運送到顧客手中。 以狹義流通產業(yè)來說，去年超商、超市、量販店三大理系營業(yè)額達一千三百多億臺幣，比任何一家上市公司都大，較八十三年成長 16%。超市主要有生鮮、雜貨兩大部門。龍頭老大萬客隆因土地問題，被迫關了幾家店，營業(yè)額不進反退，后起之秀家樂福馬上兩面夾攻，加快開店腳步，搶占市場成績斐然。業(yè)者都承認，統一企業(yè)雖然不是第一品牌，但擺在統一超商中，還是賣得不錯，強勢通路絕對可以彌補第二品牌的遺憾。 這是相當粗略的算法。因此，統一當然想把通路的經驗移植大陸。這些動轍百億投資的大案，都將一一呈現在國人面前。沉浸流通數十年，對日益蓬勃的臺灣流通業(yè)自有一套觀點。 第 7 頁 共 33 頁 全臺便利商店戰(zhàn)力總評估 — — 從巷戰(zhàn)到全面大會戰(zhàn) 便利商店競爭究竟有多激烈？只要觀察密度，從數年前一巷一家，到現今一巷二家不稀奇，數家連成一片，越來越平常，即可看出。 統一面包對外口徑是整合骨系、強化市場競爭力、但業(yè)界欲深信，這是統一超商為取得大陸授權，與南方公司達成不拓展的默契。萊業(yè)富是本土性超商， 目前擁有 285 家店，其中近百家為委托加盟，也是該體系短期上升的主因。原日本顧問今野康裕四月出任總經理，為?？投嘧⑷胄卵?。 目前都會區(qū)的便利商店已趨於飽和，如何在第二戰(zhàn)區(qū)找到好地點，如中南部及市效，或在特殊通路搶的先機，就成爲各體系能否持續(xù)成長的主因。 物流配送能力是開店成功的另 一關鍵。 流通小霸王上市嬌滴滴 統一超商股債撲塑迷離 統一超商，這家流通的小霸王已向上市之路前進，如果順利不僅面為流通業(yè)第一家上市公司，更特殊的是，統一超商預估今年營業(yè)額為 28億美元，首度超越母公司統一企業(yè)。若透過物流中心整合 成數家廠商，不但精力可專注經營，更可減輕資金積累。報紙也同，統一往往領先其他體系，對情報需求殷切的都會人士相當具吸引力，因此，統一的來客數一直領先于其他超商。 商品具備條碼是導入 POS 系統的首要條件。 5%，未來不可避免將繼續(xù)滑落。 9%的轉投資，目的為進入藥妝市場。黃志誠表示，未來更會和國外的機構合作，如與日本松青本部一起采購，以增加產品的競爭力。 臺資與日資各占一半的裕毛屋，自 77 年 7 月正式開始營運，至今已有七家分店，其中五家在臺中，一家設在新竹。 但目前頂好在生鮮產品部分欲受到制肘，未能與農產運銷公司所屬的超市抗爭。所以，為了未來向南部擴展，正進行開發(fā)另一套中央管理系統，去設定南部市場的策略，否則，南下發(fā)展勢難順利。 樹大招風，量販店老板姿態(tài)特別低 以國外形式而言，國民所得達到一萬美元以后，種類多，價格便函宜的自助量販店便應運而生。 至于量販店的后起之秀家樂福，則是和法商合作，法國家樂福占六折股份。 不靠本業(yè)也能發(fā) 當初萬克隆進入國內的時機不錯，成立六年后，民國 82年業(yè)績就達到 220 億元，稅后賺了6 億多。過幾年工業(yè)用地如果可以地目變更，萬克隆不靠本業(yè)也可以發(fā)。 去年，兩家量販龍頭的營業(yè)額已相差無幾。 不過量販店所需土地大，開一家店要十多億，而且店要開的多才有規(guī)模經濟，已經是財團級的投資了。非群即使要進大陸，也不會與 SHV合作了。 早年以百貨業(yè)起家的大統集團在歷經去年十月的大統百貨火燒事故后，百貨部目前還剩大新百貨、大統百貨鳳山店及興日商合資的大立伊勢丹百貨公司。雖然量販店與超市各有各的市場，但據評估，大樂的量販店大概會搶走大統超市約 5%的營業(yè)額。 [九七年錢潮何處去？]研討會 美國股市進入高檔震蕩后，是否已是強弩之末？97年全球資金大轉向，錢潮何處去？ 時間：96