【正文】 但根據(jù)市政府的說法，交易法規(guī)定農(nóng)產(chǎn)運銷公司為為民服務(wù)的單位，營利不是主要目的，民營色彩應(yīng)降低，多為民服務(wù)才是。姑且不論農(nóng)產(chǎn)運銷公司是否有圖利之嫌，對消費者而言，便宜又好的東西，總是吸引人的。 追溯臺灣超市的歷史，臺北農(nóng)產(chǎn)超市的延吉店，是第一家經(jīng)營成攻的案例。其實除臺北市政府是股東外，臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司批發(fā)的產(chǎn)地也是臺北市政府所有，農(nóng)產(chǎn)超市也有十?dāng)?shù)間是向市政府租用的，租金采議價方式。但對于其它部分，農(nóng)產(chǎn)超市的進(jìn)貨價格，會不會低于一般市價，同業(yè)多數(shù)表示，目前尚無具體證據(jù)，但“有 或沒有”就很難說了。 驗證不實還可以依公平法處理，但如八三年民眾反應(yīng)全聯(lián)社理事主席張啟仲之子張光明開設(shè)杰菲而公司操控全聯(lián)社項目采購，謀取不法 利益涉及不公平競爭案，盡管齊查委員覺得怪怪的，但因涉及委辨機關(guān)的行政督導(dǎo)，僅能移送人事行政局處理，而人事行政區(qū)局發(fā)函全聯(lián)、經(jīng)過該社一番解釋，就此無下文。 84 年又因同樣情事，被公平會處以最重罰金新臺幣 100 萬元。因此有人戲稱全聯(lián)社目前的主管機關(guān)是公平交易委員會。 不過從 80 年開始，全聯(lián)社將公積金提撥比例提高，依據(jù) 82 年的社員代表大會中，將盈余提 第 17 頁 共 33 頁 撥方式更改為 40%為公積金， 10%為公益金，由社務(wù)會議作為合作教育基金及其它公益事業(yè)用。加不全聯(lián)社尚有 24億元存款，每年光利息收入就有 1。張啟中同時為臺中市第七信用合作社法定代表，兩社合計占全聯(lián)社股權(quán) 18 %，加上臺中市共有 12 個合作社入會，張的發(fā)言份量不小，也一直穩(wěn)居全聯(lián)社理事主席。行政院人事行駛政局與教育部（因其為公、教的主管單位），以一紙公文，將公教福利品供應(yīng)交由“中華民國合作社聯(lián)合社”（簡稱全聯(lián)社）委辦，不但跌破所有人的眼鏡，更開啟了全聯(lián)社與特權(quán)剪不斷理還亂的關(guān)系。 作風(fēng)一向謹(jǐn)慎且保守的大統(tǒng)集團，坐擁大批土地，加上集團下和各事業(yè)財業(yè)驚人，近年來雖然旗下所屬的各事業(yè)，分別以不同的公司名額登記，但每間公司的總資本額“恰巧”又不超過兩億元，可以不辦理公開發(fā)行，如老三吳振華主事的大統(tǒng)百貨與大樂股份有限公司，兩間公司的總資本額分別為一億九千八百萬元，同業(yè)根本無法一窺其神秘面貌。生鮮超市以社區(qū)型取向，賣場最大的澄清店有 1500 多坪，其它約在 200 坪 300 坪之間。 吳振華攻城 掠地，卯上家樂福 大統(tǒng)集團自大家長吳耀庭交棒后，旗下的百貨、觀光與畜牧業(yè)已分別交由三子吳振華、長子吳進(jìn)億與次子吳天翼掌管。加上背后財團各有所長，不是有零售百貨經(jīng)驗，就是有開置土地做后盾，在市場流血競爭前，必有一番苦戰(zhàn)。 家樂福背后又有統(tǒng)一集團撐腰，統(tǒng)一超商和家樂福合起來，一年 400 多億的營業(yè)額，大約占食品類上市公司總營業(yè)額 1200 億元的三成，集團背后的議價能力不容忽視。 家樂福在工業(yè)區(qū)設(shè)緣店，針對會員經(jīng)營批發(fā)業(yè)，在住商區(qū)設(shè)藍(lán)店，針對一般大眾零售。不過，今年也不可能再開店了。因此對于對外發(fā)言，盈余數(shù)字都十分保守 。至于地方色彩農(nóng)厚的采購，促銷方式，多交由國人決定。由于種類多、價格便宜，使一般家庭趨之若騖，業(yè)績成長快速。 不過開發(fā)部門目前一直集中在北部開發(fā)，不敢輕易伸向中南部，主要原因是，超市的經(jīng)營依靠的是中央采購、分類、訂價的全套系統(tǒng)，然因南北差異很大，北部的策略在南 部并不能適應(yīng)。目前，在桃源投資的倉儲物流中心，廠商把產(chǎn)品直接進(jìn)入統(tǒng)一倉庫，由頂好處理分送各超市，不但提高效率，更可以向廠商收取費用，兩蒙其利。但中南部原有超市連鎖系統(tǒng)也不是省油的燈，已積極應(yīng)戰(zhàn)。統(tǒng)計，預(yù)計今年將會增加至 44 家店。其實，統(tǒng)一最值得注意的轉(zhuǎn)投資事業(yè)就是統(tǒng)一生活事業(yè)公司的動向。 雖然統(tǒng)一的霸主地位幾幾乎無可動搖，但其螢運仍有些隱患。 招數(shù)盡出，拉大對手距離 為了拉大與其它超商的距離，今年更以 8 億元大手筆導(dǎo)入 POS 系統(tǒng)（銷售時間情報系統(tǒng)）。 此外，統(tǒng)一對文化商品的配送更是有一套，即搶時效，也增加來客數(shù)，報紙與暢銷雜志就是實例。 物流有如超商的血液。 所有系統(tǒng)長期目標(biāo)都指向公元 20xx 所，屆時產(chǎn)業(yè)飽和，大勢均力敵低定，各系統(tǒng) 的整合、兼并才會完成。由于特殊通路具有封閉性與寡占特點，各財團莫不利用政商關(guān)系努力前進(jìn)。因此業(yè)界對轉(zhuǎn)虧爲(wèi)盈另有算盤。 處于整合體系、汰弱存強的泰山食品之?？投啾憷痰辏藗€月來原地踏步在 130 家店，特許加盟約四十家。 全家開店不惜血本，有一實例是，原本月租八萬元的統(tǒng)一超商店面，期滿后被全家以月租十六萬元搞下，可見一斑。統(tǒng)一超商 650 家，目前皆為委托加盟形態(tài)。其它國家是先發(fā)展百貨公司，跟著超級市場改變傳統(tǒng)市場，發(fā)展到一定程度，便利商店才發(fā)達(dá)起來。目前各公司 拚命沖動業(yè)績，達(dá)到一家飽和點后，在競爭壓力下，惟有提升服務(wù)品質(zhì)、經(jīng)營效率及壓低成本，才能立足市場。 國發(fā)所得增加將帶動新的流通產(chǎn)業(yè) 單位：美元 每人國民所求 發(fā)展蓬勃的常態(tài) 消費特性 我國國民所得 1000 百貨公司 喜愛多種商品、高品質(zhì)商品 64 年建 956美元 3000 超級市場 重方便、快速、清潔、衛(wèi)生 73 年建 3046 美元 6000 便利商店 要求便利、時效、明亮賣場 77 年建 6333 美元 10000 量販店 追求大量購買、低價商品 81 年建 10202 美元 120xx 購物中心 多元化的購物便利、講究品味氣氛 84 年建 12490 美元 15000 DIY（自已動手組合商品） Home Center（家用品中心） NonStore Retailing（無店鋪買賣） 個人休閑時間增多，講求個性化、品味化、希望自己動手做。流通業(yè)除了大舉擴張國內(nèi)占有率外，對于大陸市 場也很注意，統(tǒng)一集團近幾年積極經(jīng)營大陸，已投下四十多億元設(shè)廠，雖然到去年為止還在賠錢，但今年隨著規(guī)模經(jīng)濟效益，應(yīng)有轉(zhuǎn)虧為盈的機會。以日本經(jīng)驗來說，大約三千人可養(yǎng)一家超商，一萬人養(yǎng)一家超市，十萬人養(yǎng)一家量販店。 通路更掌握產(chǎn)品的生殺大權(quán)，對銷路影響很大，這種情形尤以食品業(yè)最明顯。 超市買雜貨雖不吃香，全聯(lián)社（公教福利社）算是無數(shù)，一年營業(yè)額上百億，采風(fēng)價格一定壓 在市場最低價，加上公教人員支持，全聯(lián)社獲利相當(dāng)驚人，令競爭者眼紅不已。量販店則以低價取勝。 年營收逾二千三百億，狹義流通業(yè)聲勢浩大 流通業(yè)的最高境界是 [貨暢其流 ]，能維特物品持續(xù)順暢、準(zhǔn)確的流通，都是流通業(yè)的范圍。 （ 2）、卡車批發(fā)商：卡車批發(fā)商主要執(zhí)行銷售與送貨的功能，所擁有的產(chǎn)品線有限且多為不易久藏的產(chǎn)品（如牛奶、面包、點心等）且其主要的銷售對象為超級市場、小型雜貨店、醫(yī)院、餐廳、以及工廠自助餐廳與旅館，并以現(xiàn)金進(jìn)行交易。 （ 1）、批發(fā)商人：批發(fā)商人主要的銷售對象為零 售商，并提供全套的服務(wù)。另外，巨人支配了某一特定的產(chǎn)業(yè)，致其效率逐漸降低并導(dǎo)致價格提高。他們在某一特定的產(chǎn)品類別掌握絕大部分的零售占有率。 上述的事實說明了整個大型制造商、小型制造商、其他的零售商及消費者等，與超強零售商彼此間的關(guān)系正在演變中，大型制造商正努力地與這些超強零售商密切合作，以符合他們的需要。這些制造商幾乎毫無選擇的余地，而只有接受的份兒。因此，他們必須采取一些策略性的反應(yīng)。 ? 運輸：批發(fā)商由于比制造商更接近顧客，且供著提早下訂單給供應(yīng)商，并準(zhǔn)時付款，以作為供應(yīng)商融資的管道。第三、由于具有經(jīng)營的規(guī)模效益，以及零售銷售據(jù)點接近廣 泛，再加上專業(yè)的技術(shù)，使得批發(fā)商在整個商品配銷過程頗具效率。至于制造商與農(nóng)夫，因其主要從事生產(chǎn)活動，所以不是零售商也不是批發(fā)商。另外一個問題是， Sears 的顧客已習(xí)慣于等到每周減價時才購買。而改采用每日低價的策略。但在最近面對折扣商的競爭之際， Sears 與其他公司不得不重新檢討其訂價策略。在過去， Sears 的訂價皆比百貨公司的同級品為低，因此幾乎吸引了所有 的顧客都到 Sears 購買。 Sears 將其所擁有的824 家商店暫時停止?fàn)I業(yè) 42 小時，并 對所有的商品重新訂價，其中有的商品價格甚至降低 50%，在其后的三周內(nèi)， Sears 推出其有史以來最大的廣告活動，宣稱： [我們已將 50000 種以上的商品項目降價。因此，這些顧客目前仍是在期待會有每周減價活動。 批發(fā)商（亦稱為配銷商與零售商有以下列幾點差異）。第四、產(chǎn)品線繁多的零售商比較喜歡向批發(fā)商購買，而較不愿意直接向制造商采購。 ? 風(fēng)險承諾：批發(fā)商由于對貨品具有所有權(quán)，故能承擔(dān)毀損、腐壞和過時成本的風(fēng)險。其中，一個最主要的作法是，對存貨與應(yīng)收帳款作更妥善的管理，藉以提高資 產(chǎn)和產(chǎn)力。否則的話，制造商可能將市場 10%到 30%。 另一方面，在零售巨人出現(xiàn)的同時，小型制造商的數(shù)目逐漸在減少中。并僅選擇少數(shù)幾家制造商。然而即使如此，零售商巨人之提高價格的能力仍受到限制。一般商品批發(fā)商，擁有許多種產(chǎn)品線以滿足一般商品零售與單一產(chǎn)品線零售商的需求，而一般產(chǎn)品線批發(fā)商，則以較深的產(chǎn)品搭配銷售單一或兩條產(chǎn)品線。 （ 3）承訂批發(fā)商：承訂批發(fā)商主要從事如煤、木材與重機設(shè)備的大宗產(chǎn)品之批發(fā)，他們并不擁有存貨或處理產(chǎn)品。因此廣義流通業(yè)包括各種連鎖、加盟、配銷業(yè)都算，如此一來，從電腦、藥品、日用品、餐廳都算流通業(yè)。在此潮流下，影 第 5 頁 共 33 頁 響最大的便是超市。 量販店進(jìn)入市場時間最短，欲升的最快，去年成長率近三成。為了堅固產(chǎn)品而發(fā)展通路的公司比比皆是，統(tǒng)一食品投資統(tǒng)一超商及家樂福、味全投資松青超市，泰山經(jīng)營?？投啵贩渫顿Y萬客隆、光泉發(fā)展萊而富、新東陽成立惠陽超市都是實例。把這個數(shù)字套在臺灣，則超商有一倍，超市有 倍 ,量販店更有六倍的成長空間。而統(tǒng)一超商是該集團相當(dāng)成功的經(jīng)驗，通路和產(chǎn)品可發(fā)揮魚幫水、水幫魚的作用，兩者互蒙其利。 去年，臺灣國民所 得已達(dá)一萬二千美元，照理會出現(xiàn)大型購物中心，證諸事實，各地工商綜合區(qū)的規(guī)劃、臺中的廣三 SOGO、高雄東帝士八五國際廣場，甚至臺北的京華開發(fā)案都與購物中心形態(tài)相合。 臺灣流通業(yè)動向大研判 —— 徐重仁：流通業(yè)是大企業(yè)天下 統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁可說是流通業(yè)的教父級人物。但是臺灣卻有超商先發(fā)展，也就是 7ELEVEN 先進(jìn)軍臺灣市場，超市才跟著進(jìn)來，然后才是量販店。這兩大系統(tǒng)占目前連鎖超商面包才停止拓展腳步。搞占市場為全家第一要務(wù)，為求好地點往往取得成本高，但上立地條件好，加上全臺物流的配合，日本全家的鼎立支持算是少數(shù)被統(tǒng)一超商視為對手的連鎖系統(tǒng) . 急起直追的是光泉集團的萊業(yè)富個性商店。?？投嘟?jīng)營、管理階層都曾動，因此開店速度略嫌緩慢。如泰山、光泉因爲(wèi)産品通路，不得不咬牙硬撐；非群則采量販的萬克隆與零售的 OK便利店雙利並進(jìn)。 不過統(tǒng)一超商總經(jīng)理徐重仁表示，特殊通路需要另行建立一套經(jīng)營模式，對連鎖業(yè)不見得劃算，因此該公司不見得會積極介入此一通路。在此之前， 9000 億元的市場，各體系還會戮力以赴，消費者將是最大贏家。一家超商約有 2500 種商品，假若每十種商品由一家公司配送，店長須面對 250 家廠商，效率低落。 例如時報周刊暢銷時，星期四晚上出刊，星期四半夜就送到全省統(tǒng)一超商，而其他超商可能晚一到兩天。實際上，許多超商都曾嘗試 POS 系統(tǒng)，因臺灣商品條碼不夠普普遍而放棄。 加上統(tǒng)一超商為了維系母公司統(tǒng)一企業(yè)的優(yōu)勢，往往斬斷暢銷商品，由統(tǒng)一企業(yè)同質(zhì)商品取代。去年以直營方式成立康是美生活藥妝店，現(xiàn)有店面不多，欲在業(yè)界引起騷動。 惠陽超市是新東陽公司物流系統(tǒng)一的一支，近來以極慢的步伐成長，目前約有 16 家連鎖店，但最近準(zhǔn)備要收掉兩家店。 臺北大藥高島分店，業(yè)績成長迅速 。對此頂好了也作出因應(yīng)之道，暫時避重 就輕，初步在中和成立生鮮產(chǎn)品處理中心。 雖然自信滿滿地面對未來，但頂好最為人詬病的是服務(wù)問題。我國也一樣。董事長由高清愿 第 13 頁 共 33 頁 安排統(tǒng)一企業(yè)總經(jīng)理 林倉生擔(dān)任。沒想到 83年因為土地使用問題，被迫關(guān)了幾個點，業(yè)績一直做不起來，去年營業(yè)額公197 億，較 83年衰退近一成，凈利潤也較對手家樂福低了二成。利用便宜的土地做生意，只要少賺一點，邊做邊等土地增值，也是不錯的路子。家樂福店多，員工多，純益也高，比較像大賣場，萬克隆正好相反，店少員工也少，傾向倉庫化經(jīng)營。加上開店后，每天都有大量現(xiàn)金可供周轉(zhuǎn)。 統(tǒng)一則將與法國 家樂福攜手，到天津經(jīng)營倉儲批發(fā)業(yè)。但在生鮮超市部分除了原有的大新店，陸續(xù)又增開大統(tǒng)快速六合店、九如店、大統(tǒng)超 市五甲店和大統(tǒng)大賣場澄清店、大樂倉儲批發(fā)光華店、民族店、在市場攻城掠地。即使如此，大統(tǒng)集團仍會朝大賣場與量販店方面雙頭發(fā)展。 2 億，相當(dāng)?shù)扔诿抗色@利 64元。合作社法于民國 23 年公布，屢經(jīng)數(shù)次修法，但在 39 年后就未再修正。因此，在78 年以前，全聯(lián)社與消費者一點關(guān)系也沒有。 為何全聯(lián)社存款那么多，當(dāng)中的學(xué)問不小。因此， 80年至今，人事行政局就公積金提撥事宜，仍然無奈的與全聯(lián)社“研議中”，而“善于分配”的全聯(lián)社就愈來愈多金。累外，全聯(lián)社服務(wù)對象即為公教人員，應(yīng)僅公教人員及其卷屬得以進(jìn)入購物，但被零售業(yè)發(fā)現(xiàn)其驗證松散，任保人進(jìn)入都可以用低于市價二成 購買商品，嚴(yán)重影響當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)生存。不過也同時開立發(fā)票給這些人，又被一狀告到公平會。 第 18 頁 共 33 頁 市民叫好，同業(yè)叫苦 透視臺北農(nóng)產(chǎn)超市獲利手法 賣得便宜還賺錢，是同業(yè)對農(nóng)產(chǎn)超市的看法，國為直屬臺北農(nóng)產(chǎn)運銷公司，