【正文】 有一個(gè)舞臺(tái)，上臺(tái)之前都要練功?，F(xiàn)如今演員做久了也知道個(gè)中的酸甜苦辣，得著一個(gè)機(jī)會(huì)，就把自己的稱呼給改成老 師了，顯然是知道這中間差別的。美國(guó)人只重結(jié)果，不講究形式。 企業(yè)里的工作基本上都是集體行為。你要是還真信，就再在自己的屁股上踹一腳。等客戶收到系統(tǒng)，安裝調(diào)試了半天發(fā)現(xiàn)少了一根數(shù)據(jù)線打電話來(lái)問的時(shí)候，兩個(gè)星期也過(guò)去了。當(dāng)然選人還需要詳細(xì)的用人標(biāo)準(zhǔn)，比如一項(xiàng)體力勞動(dòng)的工作就要求一個(gè)人具有體力方面的適應(yīng)能力，而此時(shí)一個(gè)僅會(huì)說(shuō)一口地道法語(yǔ)的人就不適合這個(gè)工作。如果工作需要很強(qiáng)的靈活性，那么一個(gè)喜歡在周末去度假的人 就不太適應(yīng)這份工作?，F(xiàn)代人力資源管理的重點(diǎn)，已經(jīng)從原來(lái)的對(duì)一線部門（如：生產(chǎn)部門、銷售部門）的人事管理職能支持，提升到積極主動(dòng)創(chuàng)造效益上來(lái)。 科學(xué)構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)，有效調(diào)配人力資源，避免不必要的人力投入，合理降低人力成本 C，從而間接創(chuàng)造效益。然而，換來(lái)的卻是不絕于耳的 “ 早晚還得走 ” ，這就傷了那些忠誠(chéng)于企業(yè)、安心于崗位者的心，他們說(shuō)：該獎(jiǎng)的不獎(jiǎng)，不該獎(jiǎng)的重獎(jiǎng)，再這樣，我 們不干了！ 例三，某經(jīng)營(yíng)陷入困境的公司，為了安定人心，給 10 名堅(jiān)守崗位的員工千元獎(jiǎng)金，這一獎(jiǎng)，讓另一些人受了傷害，一位雖偶然脫離過(guò)崗位但卻事業(yè)有成的廣告創(chuàng)意人員因此不辭而別。 寓言告訴我們一個(gè)淺顯的道理：種瓜得瓜，種豆得豆。 但是，美國(guó)《今日管理》（ Management Today）雜志分析，現(xiàn)在情況不同了。失敗挫折難免，但領(lǐng)導(dǎo)人要能夠不受失敗影響，反而從中變得更有決心。 六、決心。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人喜歡競(jìng)爭(zhēng)的感覺時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都會(huì)追隨。工會(huì)形式的員工組織將會(huì)繼續(xù)存在。未來(lái)計(jì)算機(jī)的能力會(huì)更強(qiáng)大，能在大量信息中尋找出特定的模式，并且找出問題所在，例如，預(yù)測(cè)顧客行為、機(jī)器的出錯(cuò)率等，公司可以實(shí)時(shí)掌握信息做決定。因?yàn)閷掝l等上網(wǎng)方式日趨普及，加上移動(dòng)式科技越來(lái)越進(jìn)步，員工在辦公室之外的地方工作，更便宜也更容易。以人力資源為例，去年全球的企業(yè)在外包上花費(fèi)了 600 多億美元，這個(gè)數(shù)字預(yù)計(jì)每年還會(huì)以 10％以上的速度增長(zhǎng)。因?yàn)槌錾式档?，在未?lái)的十年內(nèi)，許多領(lǐng)域都會(huì)出現(xiàn)短缺工作者的情況。沒有員工退休計(jì)劃等福利的公司，將會(huì)失去競(jìng)爭(zhēng)人才的能力。在工作場(chǎng)所的隱私權(quán)、年休的天數(shù)、產(chǎn)假的政策等，跨國(guó)企業(yè)都要根據(jù)不同國(guó)家的法律及國(guó)情，給予員工適合的政策。電子郵件已經(jīng)逐漸成為公司溝通的核心方法之一，未來(lái)會(huì)出現(xiàn)更有效率的信息管理系統(tǒng)，甚至只要查看一個(gè)地方，就能同時(shí)接收電子郵件、語(yǔ)音信箱等不同媒體的信息。只需內(nèi)視自己，不要以別人的表現(xiàn)來(lái)衡量自己的成就。 五、控制。領(lǐng)導(dǎo)必須具有說(shuō)服力，如果你不相信自己 ，就很難說(shuō)服別人聽從或追隨你。 摘自《市場(chǎng)報(bào)》 24 第十三則： 在今天的年代當(dāng)老板 林士和 美國(guó)《今日管理》（ Management Today）雜志分析，現(xiàn)在情況不同了，要在不景氣中成長(zhǎng)，公司急需的是剛強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)人，他能夠驅(qū)動(dòng)員工達(dá)到目標(biāo)，面對(duì)巨大壓力，企業(yè)仍能保持高績(jī)效。漁夫?yàn)樽约旱纳菩行牢俊? 例一，某廠獎(jiǎng)勵(lì)了一位看起來(lái)最忙碌、日工作時(shí)間最長(zhǎng)的員工，卻收到一封自稱是 “ 憤憤不平者 ” 的來(lái)信，說(shuō)是獲獎(jiǎng)?wù)咭惶斓墓ぷ髁?，他兩個(gè)小時(shí)就可以完成，而且工作質(zhì)量更勝一籌。它涉及人力資源管理中的 “ 員工甄選及測(cè)評(píng) ” 、 “ 薪酬福利與激勵(lì) ” 、 “ 績(jī)效考評(píng) ” 、 “ 培訓(xùn)開發(fā) ” 、 “ 溝通授權(quán) ” 等方面內(nèi)容。 一個(gè)組織的存在和運(yùn)營(yíng)，是以獲取效益為長(zhǎng)期發(fā)展的基石和目標(biāo)的，或者是經(jīng)濟(jì)效益，或者是社會(huì)效益。和員工能力一樣，你所需要的只是與工作相配的身體條件，如尋找一個(gè)遞送比薩的人就不需要他具有能舉 100 公斤的能力?，F(xiàn)任職于一家著名跨國(guó)公司。你好自為之吧！ 標(biāo)準(zhǔn)答案當(dāng)然是立刻把系統(tǒng)發(fā)出去。西方的組織理論認(rèn)為組織是個(gè)人在尋求自我利益的時(shí)候，為解決個(gè)人無(wú)法解決的困難而形成的臨時(shí)機(jī)構(gòu)，在這個(gè)機(jī)構(gòu)里，個(gè)人利益是最重要的，當(dāng)企業(yè)利益與個(gè)人利益發(fā)生沖突的時(shí)候，企業(yè)利益就要讓位。 誤區(qū)四：秀才從商要么是被商 場(chǎng)上的 “ 伯樂 ” 相中，要么是自己把自己相中了，總之，是帶著 “ 我是人才 ” 這個(gè)想法下海的。美國(guó)人就不一樣了，記得上次女足世界杯嗎？在中美點(diǎn)球大戰(zhàn)時(shí)，那位美國(guó)守門員騙過(guò)裁判，在 中國(guó)隊(duì)員出腳之前 先移動(dòng)，成功撲出點(diǎn)球，幫美國(guó)隊(duì)贏得了世界杯。 再說(shuō)演員從來(lái)不敢指望觀眾把什么都記住，臺(tái)上演戲， 臺(tái)下一樂也就算完事了。去把這個(gè)問題出給你的學(xué)生和下屬，然后把他們的答案和你的答案與文章最后的 “ 標(biāo)準(zhǔn) ” 答案比較，如果沒有“ 標(biāo)準(zhǔn) ” 答案好，我真的勸你別再讀這篇文章了，回頭是岸啊，切切！ 20 誤區(qū)三：秀才們被別人尊敬慣了，進(jìn)了生意場(chǎng)，這時(shí)就得學(xué)會(huì)調(diào)整心態(tài)。 在市場(chǎng)信息還不十分暢通的今天，許多決策只能靠拍腦袋。一是因?yàn)閷?duì)你來(lái)說(shuō)，這下面已經(jīng)都是廢話了，讀了浪費(fèi)時(shí)間；二是我怕你越讀越對(duì)我這人沒好印象。 前一段時(shí)間出了一本書叫《執(zhí)行》，作者是企業(yè)界的前輩，說(shuō)了一個(gè)大實(shí)話：“ 做企業(yè)貴在執(zhí)行 ” 。在信息爆炸的今天，你根本不用自作多情，你的胡說(shuō)八道一般在讀者刷新因特網(wǎng)頁(yè)面的一瞬間就被遺忘了。 其實(shí)秀才們做生意不順的原因，主要是自己不能盡快從幾個(gè)誤區(qū)中跳出來(lái)。這樣的 “ 秀才 ” 們一直是社會(huì)的寵兒，無(wú)論走到那里，只要考試成績(jī)好，文章好，其他的一切都有人安排好了。 很偶然的機(jī)會(huì)，在書店里看到一本 1998 年出版的書，書名為《權(quán)力的 4 8條法則》 The 48 laws of power，書中指出了 48 條取得權(quán)力的方法。 績(jī)效管理應(yīng)注意的問題在這個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)主要要理清經(jīng)理對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)誤區(qū)，把績(jī)效管理與企業(yè)以往運(yùn)作的績(jī)效考核區(qū)別開來(lái)，使績(jī)效管理在一開始就運(yùn)行在正確的道路上，保證績(jī)效管理系統(tǒng)的良性循環(huán)。 以前的觀念是 “ 別老坐在這里了，趕快去干活吧 ” ，而現(xiàn)在人們更多是 提倡 “ 別忙著干，先坐下來(lái)想一想 ” 。一個(gè)新的事物出現(xiàn)總要有一個(gè)初步認(rèn)識(shí)和深入了解的過(guò)程，總要先把概念講清楚。無(wú)論采取何種辦法，留住優(yōu)秀的員工是目的，解決留人難的問題是過(guò)程 、手段，手段要為目的服務(wù)。可以通過(guò)活動(dòng)來(lái)完成，這樣的效果會(huì)更好。 讓員工和朋友傾訴。用好的眼光看待一切壞的事情，快樂使人生更有意義。 學(xué)會(huì)換位思考。 員工對(duì)企業(yè)有一定的情感。 心理總是想哪些不愉快的事。 思想觀點(diǎn)、建議、意見得不到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。 “是騾子是馬拉出來(lái)溜一溜 ”，遵循賽馬不相馬用人原則。經(jīng)經(jīng)理辦公會(huì)研究決定將小陸勸退。 劉主編的離開：劉先生，中國(guó)著名郵評(píng)家，博士學(xué)位。當(dāng)今的企業(yè)決對(duì)再也經(jīng)不起人員的頻繁流動(dòng)了，應(yīng)該在企業(yè)的留人的方法、手段、管理制度上與時(shí)俱進(jìn)，以變制變，山因勢(shì)而變，水因時(shí)而變，人因思而變，要不斷的變革、調(diào)整、適應(yīng)，企業(yè)要發(fā)展對(duì)人才的需要是非常重要的， 13 要留住企業(yè)的 “明星 ”，留住骨干員工，企業(yè)才能更好的前行。 安排員工和高層領(lǐng)導(dǎo)談心。這就要求企業(yè)的人力資源管理者在平時(shí)的工作中要有對(duì)家人情況的有一定的了解，關(guān)心其家庭，在家人中樹立企業(yè)的良好的口碑、良好的企業(yè)形象，要為員工 的家屬做一些具體的關(guān)懷工作。李后主在抑郁中客死他鄉(xiāng)了，而毛主席卻組建了金戈鐵馬的隊(duì)伍，開辟了一個(gè)新的 “世紀(jì) ”。 ”這兩種做答的都對(duì)，但意思卻截然不同。 三、什么樣的員工能夠留住？ 企業(yè)對(duì)員工沒有傷透心。員工離職的原因有： 不冷靜。 多數(shù)是一時(shí)的堵氣，而不樂意委屈自己，選擇離開企業(yè)。雖然說(shuō)人員的流動(dòng)是正常的，但要在企業(yè) 11 管理機(jī)制上深思。 陸工程師的勸退：網(wǎng)站連續(xù)受到黑客的攻擊，由于網(wǎng)站安全工程師小陸的工作疏忽大意，沒有及時(shí)地采取應(yīng)對(duì)措施，致使網(wǎng)站不能正常運(yùn)行兩天，網(wǎng)友表示很大的不滿，紛紛給企業(yè)打電話，給企業(yè)造成了較大的經(jīng)濟(jì)損失，造成了極壞的影響。 案例 曹副總經(jīng)理的不適應(yīng)：曹先生是主管銷售工作的副總經(jīng)理，是今年新招聘來(lái)的退休人員，有著較豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和較好的社會(huì)關(guān)系網(wǎng)，在大型企業(yè)中做過(guò)多年的高級(jí)管理工作。許多招募失敗的原因就是因?yàn)楣緦?duì)于某職位要求應(yīng)聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，也許僅僅只是因?yàn)檎衅刚呦矚g應(yīng)聘者會(huì)面和打招呼的方式，或者是因?yàn)樗麄儽容^欣賞應(yīng)聘者的教育經(jīng)歷，但是并沒有根據(jù)已經(jīng)確定的勝任因素而進(jìn)行全面考慮，結(jié)果基于錯(cuò)誤的因素做出聘用的決定。不同的組織有不同的文化和價(jià)值觀念，形成了各自的 “ 水土 ” ，根據(jù)本組織的文化和管理風(fēng)格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質(zhì)，特性，然后以此為指導(dǎo)來(lái)考慮應(yīng)聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。只有理念共鳴，才能合作至遠(yuǎn)，降低流失率。 韋爾奇先生在 GE20xx年度報(bào)告時(shí)曾經(jīng)把 GE 的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價(jià)值又符合公司的文化精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的人。 8 中國(guó)也有一批在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中搏擊風(fēng)浪的佼佼者，這些成功的企業(yè)家不僅鍛造出知名的企業(yè)，更重要的是苦心培育出的核心競(jìng)爭(zhēng)力使企業(yè)走上了一條可持續(xù)的發(fā)展道路。 10．人力資源部跟蹤實(shí)施的效果。同時(shí)人力資源部對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行一次統(tǒng)一的培訓(xùn)，讓大家充分了解公司的意圖，贏得大家的認(rèn)同。（ 2）員工對(duì)本企業(yè)薪酬體系分配機(jī)制和人才價(jià)值取向的感受。當(dāng)然為確保此種做法的公平和合理性還應(yīng)有較完善的績(jī)效考核體系。 第三則： 企業(yè)人員膨脹時(shí)的薪酬設(shè)計(jì) 劉蕾 假如企業(yè)人員急劇膨脹，那么，更需要一套較完備的績(jī)效考核制度和符 合企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r的薪酬體系。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有 22種，每一欄目都詳載著從 “現(xiàn)狀 ”到 “理想目標(biāo) ”的各類業(yè)務(wù)流程，每個(gè)流程又都包括設(shè)備效率、運(yùn)轉(zhuǎn)率的提高和成本水平、人工消耗的降低 4 個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目都具體落實(shí)到每個(gè)員工和每臺(tái)機(jī)器。每個(gè)人都想 突出自己，尤其希望通過(guò)施展才華來(lái)突出自己。日立有句口號(hào)：“向新領(lǐng)域挑戰(zhàn)要百折不撓。 日本一位記者曾風(fēng)趣地說(shuō)： “你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去 看看他們的會(huì)議桌吧。第二，合作：表現(xiàn)在良好的人事關(guān)系與集體協(xié)作精神。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有 7層上下級(jí)，許多重要問題因?qū)訉由蠄?bào)被耽誤，現(xiàn)決定將層次減少到 4 級(jí)。 西門子：自我革命 中小企業(yè)的杰出經(jīng)營(yíng)，使大型托拉斯公司大傷腦筋。 有序的制度管理 好公司有比較完善的制度，并且制度權(quán)威要大于總經(jīng)理，法治大于人治；一切都會(huì)按章辦事，獎(jiǎng)罰分明；幾乎處理任何事情都可以在規(guī)章制度中找到。好公司如果想吸引最優(yōu)秀的人才，卻不能夠提供最 好的薪水，吸引一流人才幾乎是不可能的。水平高者，員工心情好、收入好、工作踏實(shí)、渾身有勁 ?? 本文的作者是一位人事經(jīng)理，他從人力資源管理的角度告訴你什么樣的公司是好公司。即使將來(lái)有一天你離開這樣的公司，你這段特殊的工作經(jīng)歷也會(huì)讓用人單位眼睛一亮，大開綠燈笑納你入門。人力資源部門會(huì)按照規(guī)章制度辦理的， 你犯什么錯(cuò)誤，就會(huì)用什么樣的懲罰，不會(huì)因?yàn)橐稽c(diǎn)小錯(cuò)誤，就將一個(gè)好員工辭退。公司目前擁有36 萬(wàn)名職工，代理商分布于 120 多個(gè)國(guó)家，資金儲(chǔ)備額高達(dá) 250多億馬克，可謂實(shí)力雄厚，所向無(wú)敵。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統(tǒng)的狀況恰恰是決定其經(jīng)營(yíng)成敗的關(guān)鍵。第五，交流：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工雙方經(jīng)?；ハ嘟涣髑闆r，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯(cuò)。據(jù)日本提建議活動(dòng)協(xié)會(huì)一年中對(duì)全國(guó) 464 家企業(yè)的調(diào)查，職工對(duì)本企業(yè)提出的各種建議總計(jì) 2353 萬(wàn)項(xiàng)，其中提建議最多的日立共提出 421 萬(wàn)項(xiàng)，位居第一。 惠普：你就是公司 5 有人去美國(guó)惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時(shí)熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風(fēng)扇不朝人吹而朝著機(jī)器吹？ ” 這位工人回答說(shuō)，機(jī)器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝 機(jī)器吹。 豐田：毛巾干了還要擠 “毛巾干了還要擠 ”，這體現(xiàn)了日本豐田公司徹底的合理化精神。去年，在公司的 萬(wàn)名員工中，有 20%曾在公司內(nèi)部進(jìn)行了工作調(diào)換，這個(gè)做法讓公司的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。績(jī)效考核獎(jiǎng)金的發(fā)放額度，視月度考核的實(shí)際情況而定。等到人員基本穩(wěn)定后，結(jié)合原有薪酬體系和個(gè)別薪酬制定新的薪酬體系。（ 5）對(duì)最終獲得薪酬多少的感受。 5．項(xiàng)目組組長(zhǎng)和項(xiàng)目組成員進(jìn)行座談，根據(jù)草案提出第一次修改方案。一些企業(yè)家憑借迅速上升的數(shù)字走紅，但隨著泡沫的破滅，串紅不久的企業(yè)家又銷聲匿跡。為此，聯(lián)想不斷增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)開拓能力、管理能力，形成生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，進(jìn)而培育以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)能力，最終保持了聯(lián)想的持續(xù)增長(zhǎng)能力。對(duì)于他們，開除掉。如果員工與企業(yè)的文化價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)背道而馳或大相徑庭，那么就會(huì)失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。而一些管理咨詢公司會(huì)十分注重跟客戶建立良好的關(guān)系，要求人才要善于跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個(gè)十分內(nèi)向的人會(huì)覺得這里的工作非常 “ 煩 ” 。人力資源部門要通過(guò)對(duì)人才的招募、甄選、上崗培訓(xùn)等，將組織文化的核心價(jià)值觀浸透到人才的頭腦中，使人才產(chǎn)生對(duì)組織的認(rèn)同感，將組織的發(fā)展和人才的發(fā)展緊密地結(jié)合起來(lái)，使人才的發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展。在員工的印象中，劉主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。 黃秘書的辭職：一些員工反映黃秘書在為人處事