【正文】 有一個舞臺，上臺之前都要練功?，F如今演員做久了也知道個中的酸甜苦辣，得著一個機會，就把自己的稱呼給改成老 師了，顯然是知道這中間差別的。美國人只重結果，不講究形式。 企業(yè)里的工作基本上都是集體行為。你要是還真信，就再在自己的屁股上踹一腳。等客戶收到系統，安裝調試了半天發(fā)現少了一根數據線打電話來問的時候，兩個星期也過去了。當然選人還需要詳細的用人標準，比如一項體力勞動的工作就要求一個人具有體力方面的適應能力，而此時一個僅會說一口地道法語的人就不適合這個工作。如果工作需要很強的靈活性，那么一個喜歡在周末去度假的人 就不太適應這份工作?，F代人力資源管理的重點，已經從原來的對一線部門（如：生產部門、銷售部門）的人事管理職能支持，提升到積極主動創(chuàng)造效益上來。 科學構建組織結構，有效調配人力資源，避免不必要的人力投入，合理降低人力成本 C，從而間接創(chuàng)造效益。然而，換來的卻是不絕于耳的 “ 早晚還得走 ” ，這就傷了那些忠誠于企業(yè)、安心于崗位者的心，他們說：該獎的不獎，不該獎的重獎，再這樣，我 們不干了！ 例三，某經營陷入困境的公司，為了安定人心，給 10 名堅守崗位的員工千元獎金，這一獎，讓另一些人受了傷害，一位雖偶然脫離過崗位但卻事業(yè)有成的廣告創(chuàng)意人員因此不辭而別。 寓言告訴我們一個淺顯的道理：種瓜得瓜，種豆得豆。 但是，美國《今日管理》（ Management Today）雜志分析，現在情況不同了。失敗挫折難免，但領導人要能夠不受失敗影響，反而從中變得更有決心。 六、決心。當領導人喜歡競爭的感覺時，整個團隊都會追隨。工會形式的員工組織將會繼續(xù)存在。未來計算機的能力會更強大，能在大量信息中尋找出特定的模式，并且找出問題所在，例如，預測顧客行為、機器的出錯率等，公司可以實時掌握信息做決定。因為寬頻等上網方式日趨普及，加上移動式科技越來越進步，員工在辦公室之外的地方工作，更便宜也更容易。以人力資源為例，去年全球的企業(yè)在外包上花費了 600 多億美元，這個數字預計每年還會以 10％以上的速度增長。因為出生率降低，在未來的十年內，許多領域都會出現短缺工作者的情況。沒有員工退休計劃等福利的公司，將會失去競爭人才的能力。在工作場所的隱私權、年休的天數、產假的政策等，跨國企業(yè)都要根據不同國家的法律及國情，給予員工適合的政策。電子郵件已經逐漸成為公司溝通的核心方法之一，未來會出現更有效率的信息管理系統，甚至只要查看一個地方，就能同時接收電子郵件、語音信箱等不同媒體的信息。只需內視自己，不要以別人的表現來衡量自己的成就。 五、控制。領導必須具有說服力，如果你不相信自己 ，就很難說服別人聽從或追隨你。 摘自《市場報》 24 第十三則： 在今天的年代當老板 林士和 美國《今日管理》（ Management Today）雜志分析，現在情況不同了，要在不景氣中成長，公司急需的是剛強的領導人，他能夠驅動員工達到目標，面對巨大壓力，企業(yè)仍能保持高績效。漁夫為自己的善行欣慰。 例一，某廠獎勵了一位看起來最忙碌、日工作時間最長的員工，卻收到一封自稱是 “ 憤憤不平者 ” 的來信，說是獲獎者一天的工作量，他兩個小時就可以完成，而且工作質量更勝一籌。它涉及人力資源管理中的 “ 員工甄選及測評 ” 、 “ 薪酬福利與激勵 ” 、 “ 績效考評 ” 、 “ 培訓開發(fā) ” 、 “ 溝通授權 ” 等方面內容。 一個組織的存在和運營，是以獲取效益為長期發(fā)展的基石和目標的，或者是經濟效益，或者是社會效益。和員工能力一樣，你所需要的只是與工作相配的身體條件，如尋找一個遞送比薩的人就不需要他具有能舉 100 公斤的能力。現任職于一家著名跨國公司。你好自為之吧！ 標準答案當然是立刻把系統發(fā)出去。西方的組織理論認為組織是個人在尋求自我利益的時候，為解決個人無法解決的困難而形成的臨時機構，在這個機構里，個人利益是最重要的，當企業(yè)利益與個人利益發(fā)生沖突的時候，企業(yè)利益就要讓位。 誤區(qū)四：秀才從商要么是被商 場上的 “ 伯樂 ” 相中，要么是自己把自己相中了，總之，是帶著 “ 我是人才 ” 這個想法下海的。美國人就不一樣了，記得上次女足世界杯嗎？在中美點球大戰(zhàn)時，那位美國守門員騙過裁判，在 中國隊員出腳之前 先移動，成功撲出點球，幫美國隊贏得了世界杯。 再說演員從來不敢指望觀眾把什么都記住，臺上演戲， 臺下一樂也就算完事了。去把這個問題出給你的學生和下屬，然后把他們的答案和你的答案與文章最后的 “ 標準 ” 答案比較，如果沒有“ 標準 ” 答案好，我真的勸你別再讀這篇文章了，回頭是岸啊，切切！ 20 誤區(qū)三：秀才們被別人尊敬慣了，進了生意場，這時就得學會調整心態(tài)。 在市場信息還不十分暢通的今天，許多決策只能靠拍腦袋。一是因為對你來說，這下面已經都是廢話了，讀了浪費時間；二是我怕你越讀越對我這人沒好印象。 前一段時間出了一本書叫《執(zhí)行》，作者是企業(yè)界的前輩，說了一個大實話：“ 做企業(yè)貴在執(zhí)行 ” 。在信息爆炸的今天，你根本不用自作多情，你的胡說八道一般在讀者刷新因特網頁面的一瞬間就被遺忘了。 其實秀才們做生意不順的原因，主要是自己不能盡快從幾個誤區(qū)中跳出來。這樣的 “ 秀才 ” 們一直是社會的寵兒，無論走到那里，只要考試成績好，文章好，其他的一切都有人安排好了。 很偶然的機會，在書店里看到一本 1998 年出版的書，書名為《權力的 4 8條法則》 The 48 laws of power，書中指出了 48 條取得權力的方法。 績效管理應注意的問題在這個環(huán)節(jié)，企業(yè)主要要理清經理對績效管理的認識誤區(qū)，把績效管理與企業(yè)以往運作的績效考核區(qū)別開來，使績效管理在一開始就運行在正確的道路上，保證績效管理系統的良性循環(huán)。 以前的觀念是 “ 別老坐在這里了，趕快去干活吧 ” ，而現在人們更多是 提倡 “ 別忙著干，先坐下來想一想 ” 。一個新的事物出現總要有一個初步認識和深入了解的過程，總要先把概念講清楚。無論采取何種辦法，留住優(yōu)秀的員工是目的，解決留人難的問題是過程 、手段，手段要為目的服務?？梢酝ㄟ^活動來完成，這樣的效果會更好。 讓員工和朋友傾訴。用好的眼光看待一切壞的事情，快樂使人生更有意義。 學會換位思考。 員工對企業(yè)有一定的情感。 心理總是想哪些不愉快的事。 思想觀點、建議、意見得不到企業(yè)領導的認可。 “是騾子是馬拉出來溜一溜 ”，遵循賽馬不相馬用人原則。經經理辦公會研究決定將小陸勸退。 劉主編的離開：劉先生，中國著名郵評家，博士學位。當今的企業(yè)決對再也經不起人員的頻繁流動了，應該在企業(yè)的留人的方法、手段、管理制度上與時俱進，以變制變，山因勢而變，水因時而變，人因思而變，要不斷的變革、調整、適應，企業(yè)要發(fā)展對人才的需要是非常重要的， 13 要留住企業(yè)的 “明星 ”，留住骨干員工，企業(yè)才能更好的前行。 安排員工和高層領導談心。這就要求企業(yè)的人力資源管理者在平時的工作中要有對家人情況的有一定的了解，關心其家庭，在家人中樹立企業(yè)的良好的口碑、良好的企業(yè)形象，要為員工 的家屬做一些具體的關懷工作。李后主在抑郁中客死他鄉(xiāng)了，而毛主席卻組建了金戈鐵馬的隊伍，開辟了一個新的 “世紀 ”。 ”這兩種做答的都對，但意思卻截然不同。 三、什么樣的員工能夠留??？ 企業(yè)對員工沒有傷透心。員工離職的原因有： 不冷靜。 多數是一時的堵氣，而不樂意委屈自己，選擇離開企業(yè)。雖然說人員的流動是正常的，但要在企業(yè) 11 管理機制上深思。 陸工程師的勸退：網站連續(xù)受到黑客的攻擊，由于網站安全工程師小陸的工作疏忽大意，沒有及時地采取應對措施，致使網站不能正常運行兩天，網友表示很大的不滿，紛紛給企業(yè)打電話，給企業(yè)造成了較大的經濟損失，造成了極壞的影響。 案例 曹副總經理的不適應：曹先生是主管銷售工作的副總經理，是今年新招聘來的退休人員，有著較豐富的管理經驗和較好的社會關系網，在大型企業(yè)中做過多年的高級管理工作。許多招募失敗的原因就是因為公司對于某職位要求應聘者能做什么及不能做什么并不十分清楚，也許僅僅只是因為招聘者喜歡應聘者會面和打招呼的方式，或者是因為他們比較欣賞應聘者的教育經歷，但是并沒有根據已經確定的勝任因素而進行全面考慮，結果基于錯誤的因素做出聘用的決定。不同的組織有不同的文化和價值觀念，形成了各自的 “ 水土 ” ，根據本組織的文化和管理風格，就可以推斷合適的人需要具備哪些素質，特性，然后以此為指導來考慮應聘者是否能與企業(yè)的環(huán)境很好地融合。只有理念共鳴，才能合作至遠，降低流失率。 韋爾奇先生在 GE20xx年度報告時曾經把 GE 的員工分為三類：第一類是既能為公司創(chuàng)造價值又符合公司的文化精神、價值標準的人。 8 中國也有一批在市場競爭中搏擊風浪的佼佼者，這些成功的企業(yè)家不僅鍛造出知名的企業(yè)，更重要的是苦心培育出的核心競爭力使企業(yè)走上了一條可持續(xù)的發(fā)展道路。 10．人力資源部跟蹤實施的效果。同時人力資源部對項目組成員進行一次統一的培訓，讓大家充分了解公司的意圖，贏得大家的認同。（ 2）員工對本企業(yè)薪酬體系分配機制和人才價值取向的感受。當然為確保此種做法的公平和合理性還應有較完善的績效考核體系。 第三則： 企業(yè)人員膨脹時的薪酬設計 劉蕾 假如企業(yè)人員急劇膨脹，那么，更需要一套較完備的績效考核制度和符 合企業(yè)業(yè)務發(fā)展狀況的薪酬體系。該公司錄相帶工廠編制的作業(yè)管理表格有 22種，每一欄目都詳載著從 “現狀 ”到 “理想目標 ”的各類業(yè)務流程，每個流程又都包括設備效率、運轉率的提高和成本水平、人工消耗的降低 4 個項目，每個項目都具體落實到每個員工和每臺機器。每個人都想 突出自己，尤其希望通過施展才華來突出自己。日立有句口號：“向新領域挑戰(zhàn)要百折不撓。 日本一位記者曾風趣地說： “你想知道日立是怎么獲得成功的嗎？那么去 看看他們的會議桌吧。第二，合作：表現在良好的人事關系與集體協作精神。第二，減少層次：公司從總裁到基層原有 7層上下級，許多重要問題因層層上報被耽誤，現決定將層次減少到 4 級。 西門子：自我革命 中小企業(yè)的杰出經營，使大型托拉斯公司大傷腦筋。 有序的制度管理 好公司有比較完善的制度，并且制度權威要大于總經理，法治大于人治；一切都會按章辦事，獎罰分明；幾乎處理任何事情都可以在規(guī)章制度中找到。好公司如果想吸引最優(yōu)秀的人才，卻不能夠提供最 好的薪水，吸引一流人才幾乎是不可能的。水平高者，員工心情好、收入好、工作踏實、渾身有勁 ?? 本文的作者是一位人事經理，他從人力資源管理的角度告訴你什么樣的公司是好公司。即使將來有一天你離開這樣的公司，你這段特殊的工作經歷也會讓用人單位眼睛一亮，大開綠燈笑納你入門。人力資源部門會按照規(guī)章制度辦理的， 你犯什么錯誤，就會用什么樣的懲罰，不會因為一點小錯誤，就將一個好員工辭退。公司目前擁有36 萬名職工，代理商分布于 120 多個國家，資金儲備額高達 250多億馬克，可謂實力雄厚，所向無敵。西門子公司的改變是從組織上著手的，而企業(yè)組織系統的狀況恰恰是決定其經營成敗的關鍵。第五，交流：企業(yè)領導與職工雙方經常互相交流情況，讓職工更好地了解企業(yè)的做法，從而減少差錯。據日本提建議活動協會一年中對全國 464 家企業(yè)的調查，職工對本企業(yè)提出的各種建議總計 2353 萬項，其中提建議最多的日立共提出 421 萬項，位居第一。 惠普：你就是公司 5 有人去美國惠普公司的一家工廠參觀，見有位工人在車間作業(yè)時熱得滿頭大汗，便問他：“為什么電風扇不朝人吹而朝著機器吹？ ” 這位工人回答說，機器要保持清潔，避免蒙上灰塵而弄環(huán)，所以要朝 機器吹。 豐田：毛巾干了還要擠 “毛巾干了還要擠 ”，這體現了日本豐田公司徹底的合理化精神。去年，在公司的 萬名員工中，有 20%曾在公司內部進行了工作調換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)?？冃Э己霜劷鸬陌l(fā)放額度，視月度考核的實際情況而定。等到人員基本穩(wěn)定后，結合原有薪酬體系和個別薪酬制定新的薪酬體系。（ 5）對最終獲得薪酬多少的感受。 5．項目組組長和項目組成員進行座談，根據草案提出第一次修改方案。一些企業(yè)家憑借迅速上升的數字走紅，但隨著泡沫的破滅，串紅不久的企業(yè)家又銷聲匿跡。為此，聯想不斷增強企業(yè)的市場開拓能力、管理能力，形成生產的供應鏈，進而培育以市場為導向的產品技術研發(fā)能力，最終保持了聯想的持續(xù)增長能力。對于他們，開除掉。如果員工與企業(yè)的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。而一些管理咨詢公司會十分注重跟客戶建立良好的關系，要求人才要善于跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內向的人會覺得這里的工作非常 “ 煩 ” 。人力資源部門要通過對人才的招募、甄選、上崗培訓等，將組織文化的核心價值觀浸透到人才的頭腦中，使人才產生對組織的認同感，將組織的發(fā)展和人才的發(fā)展緊密地結合起來，使人才的發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展。在員工的印象中，劉主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。 黃秘書的辭職：一些員工反映黃秘書在為人處事