【正文】 計算機室每天都要處理大量用過的打字紙，這些打字紙裁成紙條，在紙的反面填寫收信人的姓名和地址不是照樣可以用嗎？這個想法上報公司后，這位科員受到了嘉獎。 東京電氣：理想目標 日本東京電氣公司獨具慧眼、別出心裁，他們置目前 的成本水平不顧而重新設定 “理想成本 ”，即在工廠機器設備和員工配備完善的條件下，公司所能獲得最佳經(jīng)濟效益的成本水平。這種 “理想目標 ”實施后，全廠上下都按前置的理想目標上崗，最大限度地發(fā)揮員工的生產(chǎn)潛能，從而實現(xiàn)了 “理想管理 ”的優(yōu)勢。去年，在公司的 萬名員工中，有 20%曾在公司內(nèi)部進行了工作調(diào)換，這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點就無法在公司里生存。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。薪酬體系的改革應在原有的基礎上循序漸進，同時還應體現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理策略。績效考核獎金的發(fā)放額度，視月度考核的實際情況而定。對于Ａ類員工除發(fā)放基本工資外，全額發(fā)放績效考核獎金。對于Ｂ類員工，扣 除績效考核獎金的 10－ 15％；對于Ｃ類員工扣除績效考核獎金的 30－ 40％，對于Ｄ類員工不發(fā)放績效考核獎金。同時制定的薪酬制度和績效考核制度應參考企業(yè)高層領導的意見。等到人員基本穩(wěn)定后，結(jié)合原有薪酬體系和個別薪酬制定新的薪酬體系。也就是說只有在員工認為薪酬體系是公平的前提下，才 可能產(chǎn)生認同感和滿意度，才能真正產(chǎn)生薪酬的激勵作用。員工對公平的感受通常包括以下內(nèi)容：（ 1）與外部其他類似企業(yè)（或類似崗位）相比較所產(chǎn)生的感受。（ 3）將個人薪酬與公司其他類似職位（或類似工作量的人）薪酬相比較所產(chǎn)生的感受。（ 5）對最終獲得薪酬多少的感受。 我個人認為，薪酬制 度改革的具體操作步驟為： 1．成立薪酬制度改革項目組，由總經(jīng)理或副總經(jīng)理任項目組的組長，人力資源部經(jīng)理及薪酬福利主管為項目的副組長和秘書，各部門經(jīng)理為項目組成員。組織召開項目組成立大會、制定項目進度表。 7 3．由中層管理人員對部門員工進行初步溝通，匯總大家的意見，并反饋給人力資源部。 5．項目組組長和項目組成員進行座談，根據(jù)草案提出第一次修改方案。 7．項目組組長和項目組成員進行再次小組討論，提出第二次修改方案。 9．正式頒布方案，并規(guī)定方案的試行期。 總之，在企業(yè)推行制度改革時，既要參考市場同行業(yè) 的情況，又要結(jié)合企業(yè)的實際情況，同時還要做好充分的溝通并留出預熱期，讓員工認同并接納，這樣的制度才會更有效。一些企業(yè)家憑借迅速上升的數(shù)字走紅，但隨著泡沫的破滅，串紅不久的企業(yè)家又銷聲匿跡。因此，考察一個企業(yè)家是否成功，看來應該有比營業(yè)額及短期利潤水平更豐富的指標。按照這四個標準來衡量，企業(yè)的持久增長能力才是衡量企業(yè)家是否成功的根本標準，而《財富》選出來的十大杰出 CEO 恰恰滿足了這些要求。例如，海爾集團掌門人張瑞敏在《財富》最近評出的全球 50 位最杰出的商界領袖中處于第十九位，其入選的重要原因除了企業(yè)的規(guī)模、品牌的知名度等外，還有就是他形成了海爾特有的經(jīng)營理念和管理模 式。為此，聯(lián)想不斷增強企業(yè)的市場開拓能力、管理能力，形成生產(chǎn)的供應鏈，進而培育以市場為導向的產(chǎn)品技術研發(fā)能力，最終保持了聯(lián)想的持續(xù)增長能力。 做一時英雄容易，做一世英雄難。 據(jù)中新網(wǎng) 第五則： 員工招聘：鎖定文化與價值標準 張小明 被譽為全球第一 CEO的前通用電氣公司總裁杰克 對于這樣的員工，要提拔 重用；第二類是目前不能為公司創(chuàng)造價值，但其思維方式、價值觀符合公司的文化精神、價值標準的人。對于他們，開除掉。一個人只能做事情，一批人才能干事業(yè)。企業(yè)人才團隊的形成，需要有理念的融合，如果公司僅以金錢為合作的紐帶，那么，人才與公司的聯(lián)姻都是不會長久的。因此，對應聘者的團隊精神和價值觀應是一個重要的評價標準。如果員工與企業(yè)的文化價值標準背道而馳或大相徑庭，那么就會失去相互合作的前提，不是企業(yè)淘汰人才，就是人才淘汰企業(yè)。因此，具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分仔細地對待它們所要雇傭的人，從一開始就執(zhí)行 ‘ 以價值觀為基礎雇傭 ’ 的策略。 ” 企業(yè) 招聘員工，對優(yōu)秀的要求是相對的，對適合的要求是絕對的，換而言之，沒有最優(yōu)秀，只有最適合。制作游戲軟件公司的管理風格是寬松自由、強調(diào)技術和思維突破，這樣員工們才能發(fā)揮想像力和創(chuàng)造力，制作出好玩的游戲，法國育碧游戲軟件公司的招聘廣告就赫然寫道： “ 在育碧，工作就是樂趣。而一些管理咨詢公司會十分注重跟客戶建立良好的關系，要求人才要善于跟人打交道，樂于聽取不同意見和交流各自的想法，一個十分內(nèi)向的人會覺得這里的工作非常 “ 煩 ” 。在各種培訓中，英特爾都會不斷強調(diào)這種文化， 獎勵機制也會體現(xiàn)這種文化。文化與價值觀的認同是員工招聘的首要條件。 組織文化是以組織歷史上形成的價值觀為核心，以管理體系所規(guī)范的行為和生活方式為表象的精神文化和物質(zhì)文明的總和。人力資源部門要通過對人才的招募、甄選、上崗培訓等，將組織文化的核心價值觀浸透到人才的頭腦中，使人才產(chǎn)生對組織的認同感，將組織的發(fā)展和人才的發(fā)展緊密地結(jié)合起來，使人才的發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展。 摘自《市場報》 第六則： 從 “能人 ”離開看企業(yè)留人 做人力資源部經(jīng)理以來，企業(yè)真是沒少招聘人才，但在短短的一年 中，人員的流失真是有些讓人感到 “后怕 ”。是企業(yè)的理念出了問題？是企業(yè)的經(jīng)營思路出現(xiàn)了問題？是企業(yè)文化出現(xiàn)了問題？還是企業(yè)的管理機制出現(xiàn)問題？總之要分析問題，改變現(xiàn)狀。按理來說，他會在企業(yè)中做得很出色的，可不到二個月，還沒有過試用期，他便說不適應民營企 業(yè)，而主動辭職離開了企業(yè)。在員工的印象中，劉主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。 郭經(jīng)理的撤股：原企業(yè)股東之一，公司的企業(yè)策劃部經(jīng)理兼商務部經(jīng)理，商務銷售業(yè)績長期不 好，企業(yè)的效益受到影響，他覺得自己的才能在企業(yè)中得不到施展，撤除股份而分手。由于覺得工作不開心，感覺企業(yè)的發(fā)展前景不如人意，主動辭職，到另一家公司工作。在網(wǎng)站的重新修復期間，他還 擅自離崗一天，后調(diào)查得知，他在為其他企業(yè)干活。 黃秘書的辭職：一些員工反映黃秘書在為人處事上，顯得不夠機敏，有些反應遲鈍。 徐設計師的分手：網(wǎng)頁設計小徐，主要工作是網(wǎng)頁設計制作，離職原因自己認為是企業(yè)的有關工資、獎金、福利待遇不太合理的問題、兌現(xiàn)問題，辭職。 分析 經(jīng)過一年的工作，親眼看到，親身經(jīng)歷，親身辦理的優(yōu)秀員工的離開，人員的流動象走馬登似的，上來下去，換來換去。有的領導總是覺得現(xiàn)有的員工不中用，但新吸納的員工卻總是比不上老員工。每一個人的離開的原因都有個人的原因、企業(yè)的原因、都有企業(yè)管理者的責任，都有人力資源管理者的責任。企業(yè)的管理者有博大的胸懷，容納方方面面的人才。（二）有內(nèi)部的原因 薪水福利待遇不盡人意。 沒有自己的權力，才能在企業(yè)中得不到發(fā)揮。 企業(yè)文化氛圍不好，如員工之間的關系難相處，企業(yè)領導獨斷專行。外部的原因不起決定作用的，主要原因是內(nèi)部原因在起作用。在員工進行的決定之前要了解員工的要離開的原因，好對癥下藥。 沒有合適的對象合適的地方傾訴。 在頭腦中推想企業(yè)將來沒發(fā)展。 想到以前的工作成績，沒有企業(yè)領導的重視。 對企業(yè)的管理感到失望，有一種 悲觀心理。 員工曾經(jīng)和企業(yè)共同奮斗過。 員工同企業(yè)有共同的理想。能聚人者以一當十，能留人者以一當百。 ” 也有的同學是這樣做答的 “下雨天留客，天留，我不留。人力資源管理工作者在對待留人問題處理上如同做答這個問題一樣。做為人力資源管理工作者首先要體諒員工的難處和苦衷。要體諒員工，讓員工有傾訴的地方，要設身處地處地為員工考慮，能夠解決的問題要及時的解決，體諒員工、關懷員工要在體現(xiàn)在平時 12 的工作中，時時刻刻為員工著想，領導要以實際的物資關心員工疾苦。我們知道毛澤東與李煜的故事：看到花開花落，南唐后后主李煜低吟的是： “落花流水春去也，天山人間 ”，而書生意氣的毛澤東卻會高唱出 “看萬山紅遍，層林盡染 ”的豪邁。難怪歷來的成功學者一致認為，事物的本身并不給你造成多大影響，你的一切成敗皆來自于你對事物的看法的影響。 “說的都是理，唱的都是曲，走的是人間正道，扛的是頂風的旗。 員工的辭職決定一般是沖動的情況下做出的決定，多數(shù)是不理智的，帶有感情色彩，缺少理性分析；或者在對企業(yè)悲觀失望的心情中做出來的，多少有一些便坡，難免有些考慮不周，沒有更多的思考，對將來工作、生活、發(fā)展的打算沒有預計，要給時間讓員工把激動的心情冷靜下來，待到冷靜的時候再進行談心交流處理。在員工做決定的時候，讓員工和家人商量好，再做決定。這樣在員工思想波動的時候好及時的進行有效的溝通、交流。當局者迷，旁觀者清。 讓員工多考慮將來的路。要站在員工的方面來分析和考慮問題，有利于問題的解決。有計劃的安 排員工和領導接觸、談心，讓員工了解企業(yè)領導對自己的感覺。如企業(yè)的總經(jīng)理和員工共進午餐，為員工的生日發(fā)郵件祝賀，開生日晚會，歌會舞會茶話會等活動。要反思企業(yè)的管理制度、企業(yè)的文化、企業(yè)的經(jīng)營理念是否適應現(xiàn)在的市場競爭，要不斷的調(diào)整企業(yè)適應社會的發(fā)展，最終達到讓員工轉(zhuǎn)變想法。企業(yè)要不斷的發(fā)展才能更好的留住優(yōu)秀的人才， 留不住的都是優(yōu)秀的人才，而被裁員的可以說對于企業(yè)來講是稱不上優(yōu)秀的員工，不能說是不合格的員工。強中更有強中手，要分才能拼，要和才能贏。 第七則： 從 “能人 ”離開看企業(yè)留人 做人力資源部經(jīng)理以來，企業(yè)真是沒少招聘人才，但在短短的一年中，人員的流失真是有些讓人感到 “后怕 ”。是企業(yè)的理念出了問題？是企業(yè)的經(jīng)營思路出現(xiàn)了問題？是企業(yè)文化出現(xiàn)了問題？還是企業(yè)的管理機制出現(xiàn)問題？總之要分析問題，改變現(xiàn)狀。按理來說，他會在企業(yè)中做 得很出色的，可不到二個月，還沒有過試用期，他便說不適應民營企業(yè)，而主動辭職離開了企業(yè)。在員工的印象中，劉主編是有才華、有能力，心地善良，文筆出色的好主編。 郭經(jīng)理的撤股：原企業(yè)股 東之一，公司的企業(yè)策劃部經(jīng)理兼商務部經(jīng)理，商務銷售業(yè)績長期不好，企業(yè)的效益受到影響，他覺得自己的才能在企業(yè)中得不到施展，撤除股份而分手。由于覺得工作不開心，感覺企業(yè)的發(fā)展前景不如人意，主動辭職，到另一家公司工作。在網(wǎng)站的重新修復期間，他還擅自離崗一天，后調(diào)查得知，他在為其他企業(yè)干活。 黃秘書的辭職：一些員工反映黃秘書在為人處事上，顯得不夠機敏，有些反應遲鈍。 徐設計師的分手：網(wǎng)頁設計小徐，主要工作是網(wǎng)頁設計制作，離職原因自己認為是企業(yè)的有關工資、獎金、福利待遇不太合理的問題、兌現(xiàn)問題，辭職。 分析 經(jīng)過一年的工作，親眼看到，親身經(jīng)歷，親身辦理的優(yōu)秀員工的離開，人員的流動象走馬登似的，上來下去，換來換去。有的領導總是覺得現(xiàn)有的員工不中用，但新吸納的員工卻總是比不上老員工。每一個人的離開的原因都有個人的原因、企業(yè)的原因、都有企業(yè)管理者的責任，都有人力資源管理者的責任。企 業(yè)的管理者有博大的胸懷，容納方方面面的人才。（二）有內(nèi)部的原因 薪水福利待遇不盡人意。 沒有自己的權力，才能在企業(yè)中得不到發(fā)揮。 企業(yè)文化氛圍不好，如員工之間的關系難相處，企業(yè)領導獨斷專行。外部的原因不 起決定作用的，主要原因是內(nèi)部原因在起作用。在員工進行的決定之前要了解員工的要離開的原因，好對癥下藥。 沒有合適的對象合適的地方傾訴。 在頭腦中推想企業(yè)將來沒發(fā)展。 想到以前的工作成績，沒有企業(yè)領導的重視。 對企業(yè)的管理感到失望，有一種悲觀心理。 員工曾經(jīng)和企業(yè)共同奮斗過。 員工同企業(yè)有共同的理想。能聚人者以一當十，能留人者以一當百。 ” 也有的同學是這樣做答的 “下雨天留客，天留，我不 15 留。人力資源管理工作者在對待留人問題處理上如同做答這個問題一樣。做為人力資源管理工作者首先要體諒員工的難處和苦衷。要體諒員工，讓員工有傾訴的地方，要設身處地處地為員工考慮，能夠解決的問題要及時的解決，體諒員工、關懷員工要在體現(xiàn)在平時的工作中，時時刻刻為員工著想，領 導要以實際的物資關心員工疾苦。我們知道毛澤東與李煜的故事：看到花開花落，南唐后后主李煜低吟的是： “落花流水春去也，天山人間 ”，而書生意氣的毛澤東卻會高唱出 “看萬山紅遍，層林盡染 ”的豪邁。難怪歷來的成功學者一致認為，事物的本身并不給你造成多大影響，你的一切成敗皆來自于你對事物的看法的影響。 “說的都是理，唱的都是曲，走的是人間正道 ，扛的是頂風的旗。員工的辭職決定一般是沖動的情況下做出的決定，多數(shù)是不理智的，帶有感情色彩，缺少理性分析；或者在對企業(yè)悲觀失望的心情中做出來的，多少有一些便坡，難免有些考慮不周，沒有更多的思考，對將來工作、生活、發(fā)展的打算沒有預計，要給時間讓員工把激動的心情冷靜下來，待到冷靜的時候再進行談心交流處理。在員工做決定的時候，讓員工和家人商量好，再做決定。這樣在員工思想波動的時候好及時的進行有效的溝通、交流。當局者迷，旁觀者清。 讓員工多考慮將來的路。要站在員工的方面來分析和考慮問題，有利于問題的解 決。有計劃的安排員工和領導接觸、談心，讓員工了解企業(yè)領導對自己的感覺。如企業(yè)的總經(jīng)理和員工共進午餐，為員工的生日發(fā)郵件祝賀，開生日晚會，歌會舞會茶話會等活動。要反思企業(yè)的管理制度、企業(yè)的文化、企業(yè)的經(jīng)營理念是否適應現(xiàn)在的市場競爭，要不斷的調(diào)整企業(yè)適應社