淺析國際人力資源管理(存儲版)
【正文】 考慮其國別。 ? 稅務保護 ? 員工的納稅額不超過他或她在母國薪酬應納稅額的總額 .在這種情形下 ,如果在外國的納稅額低于母國 ,超出的部分就成為雇員的額外收入 . ? 特殊處理法 ? 根據(jù)個人薪酬計劃具體處理每個駐外人員的情況 . ? 自由處理法 ? 駐外人員 “ 自己 ” 遵守工作所在國和母國的稅務法規(guī)和實踐。 ? 優(yōu)勢 ? 有利于人員的互動 ? 一條向全球中心法過渡的途徑 ? 劣勢 ? 地區(qū)內(nèi)的聯(lián)邦主義限制了組織的全球發(fā)展 ? 職業(yè)生涯的發(fā)展限制在地區(qū)的層面 跨國公司人員配備的方法 管理內(nèi)容 人員配置方式 民族中心法 多中心法 地區(qū)中心法 全球中心法 標準制定、評估和控制 通過母國的總公司 通過當?shù)刈庸竟芾? 在地區(qū)的各個國家內(nèi)協(xié)調(diào) 全球化統(tǒng)一標準 通訊和協(xié)調(diào) 從總公司到當?shù)氐淖庸? 子公司之間以及子公司與母公司之間很少 子公司與總公司之間很少，地區(qū)內(nèi)的子公司較多或很多 子公司之間完全由總公司的網(wǎng)絡系統(tǒng)聯(lián)系 員工管理 母國經(jīng)理 東道國經(jīng)理 經(jīng)理可能來自于地區(qū)內(nèi)的某個國家 最佳的人選分配到能發(fā)揮最佳效果的地方 四、國際招聘與甄選 ? 甄選的標準 專業(yè)能力 跨文化的 適應能力 家庭因素 國家 /文化 因素 語言溝通 跨國企業(yè) 因素 選擇決策 個人因素 環(huán)境因素 能否東道國 員工擔任嗎？ 招聘當?shù)貑T工， 進行技術 、 管理培訓 是 否 在母國或第三國 招聘外派員工 東道國工作 與當?shù)厣鐣煌? 密切如何？ 候選人是否愿意？ 此人可能不合適該職位 強調(diào)工作變量 ， 開始低等到中等嚴格程度的培訓 否 是 低 高 候選人是否愿意？ 此人可能不合適該職位 是 否 兩種文化背景差異大嗎？ 強調(diào)工作和個人變量 ， 開始進行高度嚴格的培訓 強調(diào)工作變量 ， 開始中等到高等嚴格程度的培訓 小 大 外派員工選擇程序 跨國經(jīng)理人的招聘過程 外派子公司經(jīng)理職務確認 與分析，公司內(nèi)部有合適 人選嗎？ 從公司外部招聘 駐外經(jīng)理人員 ?母國大學的本科生或研究生 ?東道國培養(yǎng)的本科生或研究生 ?母國、東道國或第三國的高級管理人才 從公司內(nèi)部招聘 駐外經(jīng)理人員 是 否 五、跨國公司的績效管理 ? 影響駐外人員績效的因素 駐外人員績效 薪酬計劃 任務 公司總部的支持 東道國環(huán)境 文化適應 —— 本人、隨行家屬 文化適應曲線 階段 1—— 旅行者階段 階段 2—— 危機階段 階段 3—— 回升階段 階段 4—— 復原階段 時間 調(diào)整狀態(tài) 文化調(diào)整的階段 失敗 五、跨國公司的績效管理 ? 國際經(jīng)理績效評估的標準 ? 硬目標 — 可測量的、客觀的、可用數(shù)量表示的，如：投資回報率、市場份額等 ? 軟目標 — 傾向于關系和特性，如：領導能力、人際技巧等 ? 情景目標 — 考慮績效發(fā)生時的情景結果 六、跨國公司的培訓與開發(fā) ? 駐外人員的培訓 ? 出發(fā)前的適應性培訓 ? 文化意識培訓 ? 初步訪問 ? 語言培訓 ? 工作相關的因素 ? 東道國一般人員的培訓 ? 東道國高層技術、管理人員的培訓 七、跨國
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