【正文】 有一定的時效性，即有一個發(fā)生、發(fā)展的過程； － 不僅要從數(shù)量上解決好人力資源的配置，而且還要從質(zhì)量上確定使用人員的標準，從素質(zhì)結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)人力資源的合理配備。 人力資源 包括從事薪酬、績效、培訓、招聘、福利等崗位。從事這項工作的人，應具備比較高的理論水平和豐富的業(yè)務經(jīng)驗。 本行業(yè)比例法 ? 是指按照企業(yè)職工總數(shù)或某一類人員總數(shù)的比例來確定崗位人數(shù)的方法。由于企業(yè)的資源總是有限的，并且是與產(chǎn)出密切相關的，因此，預算控制對企業(yè)各部門人數(shù)的擴展有著嚴格地約束。 ? 定崗定編的硬約束是成本投入。 ? 在各層次的流程中，都會有關鍵成功因素存在。 – 財務控制； – 法律； – 企業(yè)并購。 員工數(shù)量 員工結(jié)構(gòu) 員工費用 員工技能 員工人數(shù)設計的前提條件 ? 與員工數(shù)量有關的歷史數(shù)據(jù)。具體來講，價值指標可以是人均經(jīng)營毛利、人均利潤等。 為此，二者相比，人均經(jīng)營利潤作為衡量業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標更為全面、合理。 )，目標是到 2020年，達到二者的平均值62萬元。 （ 3）職能人員中管理人員與非管理人員比例。 另外，也可以考慮運用預算控制法進行員工數(shù)量控制 集團 經(jīng)營機構(gòu) 經(jīng)營機構(gòu) 經(jīng)營機構(gòu) 利潤、費用預算 ? 預算控制法： 這種方式下，集團對下屬各經(jīng)營機構(gòu)的某些財務指標作出預算，如經(jīng)營利潤和所需費用，經(jīng)營機構(gòu)在費用預算內(nèi)可以自己決定所需要的員工人數(shù)。 ? 職能部門的人數(shù)分配原則仍應按照比例法，參考其他因素進行。 我們采用同樣的方法，如右圖， 2020年目標比例為 1:。 這主要是基于以下兩個方面的原因：公司 2002年業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤 44萬元，市場上服務行業(yè)業(yè)務人員人均經(jīng)營利潤 80萬元（資料來源是基于 Saratoga Institute 數(shù)據(jù)調(diào)查，按照經(jīng)營利潤口徑計算出結(jié)果。 能夠反映業(yè)務人員創(chuàng)造價值的指標主要有兩個： 經(jīng)營毛利（不含投資收益）、經(jīng)營利潤（不含投資收益） 。 歷史數(shù)據(jù) 預測數(shù)據(jù) 未來人員數(shù)量 假設條件 員工總數(shù)設計的基本原則 例 注 :這里的業(yè)務人員包括經(jīng)營機構(gòu)的領導人員、業(yè)務部門經(jīng)理及業(yè)務人員 ? 業(yè)務人員數(shù)量主要按價值量指標確定 ? 職能人員數(shù)量按比例確定 ? 管理人員數(shù)量按比例確定 確定業(yè)務人員數(shù)量 確定職能人員數(shù)量 確定管理人員數(shù)量 計算業(yè)務人員數(shù)量的關鍵指標 ? 價值量指標。 綜合運用各種定崗方法 比照 定崗 ? 定編操作實例 目錄 定編流程 明確公司的長期戰(zhàn)略、盈利模式和年度業(yè)務目標 確定公司業(yè)務人員的人均財務指標，收集公司相關歷史數(shù)據(jù)及本行業(yè)相關財務指標 依據(jù)公司年度財務目標、人均財務指標，參考公司歷史數(shù)據(jù)和行業(yè)數(shù)據(jù)來確定公司業(yè)務人員的人數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務人員與職能人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)， 確定本公司的職能人員數(shù) 依據(jù)本行業(yè)業(yè)務和職能人員與管理人員比例，參考公司歷史數(shù)據(jù)， 確定公司的管理人員數(shù) 將業(yè)務、職能和管理三類人員數(shù)總和，得出企業(yè)員工總數(shù) 根據(jù)前述同樣的原則，將員工總數(shù)在各部門之間進行分配 對照其他因素如員工流動性、人工成本等對預測員工人數(shù)和結(jié)構(gòu)進行再調(diào)整 在企業(yè)內(nèi)進行試運行，對運行結(jié)果進行再調(diào)整 員工人數(shù)設計涉及的主要方面 ? 員工人數(shù)設計不僅僅是個數(shù)量問題，而且是結(jié)構(gòu)、技能和費用等多方面的問題。 操作管理型 – 投資回報； – 通過投資業(yè)務組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化。 ” 示例 毛 利 基本活動 市場營銷 /銷售 存款業(yè)務 貸款業(yè)務 中間業(yè)務 售后服務 輔助活動 財務管理 產(chǎn)品開發(fā) 人力資源管理 企業(yè)的基礎設施 客戶服務 銀行業(yè)務價值鏈示例 利用 價值鏈 分析并確定企業(yè)的主要工作和輔助工作 示例 確定流程層次及其關鍵成功因素 ? 對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅(qū)動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。在實踐工作中，通常是將各種辦法結(jié)合起來，參照行業(yè)最佳案例來制定本企業(yè)的崗位人數(shù)。 預算控制法 ?預算控制法西方企業(yè)流行的定編方法 ，它通過人工成本預算控制在崗人數(shù)，而不是對某一部門內(nèi)的某一崗位的具體人數(shù)做硬性的規(guī)定。 以上例來說，如單位產(chǎn)品的時間定額為 0?5小時，則可計算如下： 定員人數(shù) = 4651200(只 )*0?5(小時 )/8(小時 )*(3652*5210)(天 )*=1219(人 ) 業(yè)務數(shù)據(jù)分析法 ? 業(yè)務數(shù)據(jù)包括銷售收入、利潤、市場占有率、人力成本等等； ? 根據(jù)企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)和戰(zhàn)略目標，確定企業(yè)在未來一定時期內(nèi)的崗位人數(shù)。管理人員占員工總數(shù)的比例與企業(yè)的業(yè)務類型、專業(yè)化程度、自動化程度、員工素質(zhì)、企業(yè)文化以及其他一些因素有關。 財務管理 包括從事成本分析、成本費用核算、預算編制、收支帳務管理、稅費繳納、固定資產(chǎn)管理等崗位。它要求根據(jù)企業(yè)當時的業(yè)務方向和規(guī)模 ,在一定的時間內(nèi)和一定的技術(shù)條件下 ,本著精簡機構(gòu) ,節(jié)約用人 ,提高工作效率的原則 ,規(guī)定各類人員必須配備的數(shù)量。 標桿對照法 要求 ：需要對標桿企業(yè)或參考數(shù)據(jù)有比較透徹的了解，否則參考意義有限。但是，參與人員又必須能跳出原有的、已經(jīng)十分習以為常的工作流程，否則也很難提出改進意見。 某移動通信總公司市場部的使命與職責 使命 ? 鞏固并發(fā)展用戶群，并以有價值的重點客戶為核心； ? 保持并發(fā)展品牌形象； ? 保持在個人與企業(yè)市場地位的雙重領先，并不斷提升公司收入； ? 有力地支持分公司的營銷運作，但保持營銷規(guī)劃的整體性以及關鍵職能的集中管理 ? 品牌管理； ? 基礎與專項市場研究； ? 營銷戰(zhàn)略規(guī)劃； ? 年度 /月度具體營銷計劃制定與執(zhí)行監(jiān)控； ? 對分公司日常業(yè)務管理： ?市場推廣規(guī)劃與控制； ?銷售規(guī)劃與控制； ?定價管理； ?產(chǎn)品組合規(guī)劃與控制； ?客戶關系管理； ?業(yè)務流程制定與監(jiān)控。 – 通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理。 ? 標桿對照法 ：適用于不太精確的項目范圍。然后根據(jù)具體的業(yè)務流程需要，設計不同的崗位。而這些活動共同構(gòu)成企業(yè)的流程 邁克、波特教授的企業(yè)價值鏈 什么是管理信息系統(tǒng)？ ? 企業(yè)任何時候都離不開信息，每天都會產(chǎn)生大量的信息，但往往不能將它們轉(zhuǎn)換成對經(jīng)營有用的東西。戰(zhàn)略不是來自于主觀想象，也不是來自某一個方面的考慮，它是多種因素的綜合 ? 客戶滿意的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務 ? 通過與本公司保持特殊關系的經(jīng)紀人進行產(chǎn)品和服務銷售； ? 其他形式的銷售； ? 保險業(yè)的卓越性，其將處于我們業(yè)務的中心位置； ? 積極 /主動地利用再保險、以調(diào)節(jié)市場保險行業(yè)需求和我們的風險欲望。一旦某些因素產(chǎn)生新的變化，它必須跟著進行再調(diào)整。它發(fā)端于為改進內(nèi)部效率，對企業(yè)業(yè)務流程的基本問題進行反思和重新設計。 ? 工作分析也可以為崗位設計提供驗證。 ? 客戶導向原則。按照企業(yè)各部門職責范圍劃定崗位，而不應因人設崗；崗位和人應是設置和配置的關系，而不能顛倒。如果在系統(tǒng)或 流程的變革中沒有 對 崗位 進行 相應的改變，這種變革注定不會成功。他以制針業(yè)為例說明了崗位的專業(yè)化分工的效率。它并沒有一個固定的模式，只是各企業(yè)根據(jù)自己的情況在不同的時期運用不同的方法。但在實際工作中，這兩者是密不可分的，當一個崗位被確定之后，就會自動有人的數(shù)量和質(zhì)量的概念產(chǎn)生。 前言 ? 崗位是指組織中為完成某項任務而設立的工作職位。 崗位 角色 角色 活動 活動 活動 任務 任務 任務 技巧，知識，能力 任務 任務 任務 技巧，知識，能力 任務 任務 任務 技巧，知識，能力 信息、界面 amp。 技術(shù) 競爭 成本壓力 競爭全球化對市場中的各個組織及其崗位有著巨大的影響，推動了組織及其崗位的變化。 ? 最少崗位數(shù)原則。應基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。 崗位設計與工作分析的關系 企業(yè)績效與崗位設置的關系 不滿意的 企業(yè)績效 或新的業(yè) 務目標 通過業(yè)務重組對組織、制度再設計 通過流程再造對工作過程再設計 通過定崗定編對崗位再設計 滿意的 績效 ? 促使企業(yè)進行定崗定編 的 一個主要原因是對企業(yè)績效的不滿意。它既有結(jié)果的，也有過程的。事實上，這種只靠人力資源部門進行單方面控制，而其他部門缺乏自我約束的做法是難以奏效的。 ? MIS系統(tǒng)； ? 業(yè)績衡量體系； ? 客戶關系管理； ? 產(chǎn)品開發(fā)； ? 競爭對象信息體系； ? 有關決策和責任清晰的組織結(jié)構(gòu) ? 在收益和業(yè)績方面成為專業(yè)保險公司中的佼佼者； ? 將 XX公司在保險范圍、服務和定價等的全球性戰(zhàn)略擴展至歐洲。 組織策略 管理模式 總部職責 子公司職責 部門設置 部門職能 崗位設置 崗位職責 匯報關系 總公司 子公司 子公司 市 場 營 銷 網(wǎng) 絡 市場策劃員 市場調(diào)研員 渠道管理員 客 服 新 產(chǎn) 品 組織設計 崗位設計 崗位設計以組織設計為前提和基礎 組織設計最終反映和落實到崗位設計 組織設計和崗位設計的關系 崗位設計的主要步驟 組織設計小組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等 設計 新的崗位設置方案。這種方法可以確定新的崗位。這種方法適用一個企業(yè)具有明確的目標，并 有 長遠的戰(zhàn)略去實現(xiàn)這個目標。 – 財務控制； – 法律； – 企業(yè)并購。 缺點 它 不是一個綜合的方法， (注意 ：它不求面面俱到 )，有可能對崗位與崗位之間的銜接處理相對較差 ； 可能因為把整個組織的業(yè)務分成關鍵與非關鍵 部分 而造成組織內(nèi)部的摩擦 ； 需要較 深 的專業(yè)知識、對客戶的需求有較高、深入了解。 －找出錯誤的原因 ,并修改 作用： 當組織為了執(zhí)行和持續(xù)的改進想要設計“應該是什么”的時候所繪制的流程 －解釋和改進崗位變化的關系； －提供那些可以改進的標桿； －在與 IT 系統(tǒng)的升級過程中，通過與系統(tǒng)的比較進行改進，確保實現(xiàn)更多的價值，而不僅僅是“把現(xiàn)在的流程自動化”而已 現(xiàn)有流程 未來流程 確立并對各流程區(qū)分優(yōu)先 ? 收集數(shù)據(jù)； ? 了解客戶的需要； ? 分析 內(nèi)部活動和由此產(chǎn)生的成本； ? 分析問題產(chǎn)生的根源和解決辦法； ? 建立比較的基準 繪制 “ 現(xiàn)有流程 ” 流程重整實施步驟 繪制出“未來流程” 流程 試點 /調(diào)整 實施 /推廣 “ 現(xiàn)有流程 ” 流程重整實施步驟舉例 － 支取現(xiàn)金支票流程優(yōu)化 “ 未來流程” 構(gòu)想 客戶 復核 記帳 出納復核 出納配款 客戶 記帳 出納復核 出納配款 /復核 有誤退回 有誤退回 復點現(xiàn)金 核對付款 復點現(xiàn)金 核對付款 檢查支票 記帳蓋章 檢查支票 記帳蓋章 復核蓋章 檢查、記錄 配款 復核、蓋章、檢查、記錄、配款 現(xiàn)金支票 現(xiàn)金支票 確定各主要業(yè)務流程的關鍵控制要點 ? 宏觀地說，流程由三部分組成： 投入、過程和結(jié)果 ，而流程本身主要僅可以控制的