【正文】 部分財(cái)政職能，主要為建筑建材行業(yè)的企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。 人員任用問題 該行擁有員工１２６人，３５歲以下的占８５％，其中具有中專以上學(xué)歷的占７０％。但他們卻覺得在該行工作有壓抑感，覺得有勁使不上，不少人抱怨他們的上級(jí)不懂銀行業(yè)務(wù)，有時(shí)難免指揮不當(dāng)。不只分配存款任務(wù)這一項(xiàng)，每每遇到關(guān)系各科室具體利益的事，大家總要爭得面紅耳赤，互相扯皮、推諉。他發(fā)現(xiàn)這兩人都是中年骨干技工，其中一人還是黨員班長。幸運(yùn)的是，遇上一位對(duì)他倆才華很欣賞的大款李天霽，答應(yīng)鼎力支持。他們?yōu)楣緮M定的企業(yè)精神是四個(gè)字 服務(wù)至上。但他們并不在乎，說： “反正年輕，勁使不完身體累不垮，創(chuàng)業(yè)維艱嘛。本來是派人上門招引用戶，半年下來，反是用戶來登門懇請(qǐng)?zhí)峁┓?wù)，用戶們還輾轉(zhuǎn)相告，層層推薦． “神駝 ”的業(yè)務(wù)滾雪球似地增長，蔣、陸二人已有些應(yīng)接不暇了。這兩位精明能干的助手心領(lǐng)神會(huì)，幾天后，陳廠長回國，一進(jìn)辦公室，心情極好，幾乎同時(shí)收到兩位助理提交給他的建議，兩位助手的年輕有為令他喜上眉頭。在合資企業(yè)內(nèi)部管理嚴(yán)格，獎(jiǎng)勤罰懶，計(jì)件工資加獎(jiǎng)勵(lì)，使得工人的收入拉開了檔次，調(diào)動(dòng)了工人的積極性。更令他煩惱的是，此事傳到了下面，工人們都對(duì)他抱有抵觸情緒，甚至年青工人（被威廉先生認(rèn)為是這種改革的受益者）也不例外。沒想到人事部部長冷冷地說，我們廠的干部還沒做到人盡其才，作為一般外貿(mào)業(yè)務(wù)人員已經(jīng)聘了兩個(gè)，而且部門負(fù)責(zé)人原則上由廠里自己培養(yǎng)提拔，甚至可以送出學(xué)成回來再干，不可輕易引進(jìn)，這已是內(nèi)部不成文的規(guī)矩。針對(duì)這些問題，劉成認(rèn)為企業(yè)組織變革應(yīng)該從注重產(chǎn)量效益轉(zhuǎn)向注重質(zhì)量效益，并提了三點(diǎn)建議：第一，注重職工群體的組織歸屬感培養(yǎng)，倡導(dǎo)敬業(yè)、愛廠、團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)的企業(yè)精神，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力；第二，注重職工的崗位成才，除自然增員或特殊需要須從廠外補(bǔ)充外，少從社會(huì)上招收員工，要鼓勵(lì)中青年職工一專多能，不斷學(xué)習(xí)，更新知識(shí)技能，并對(duì)崗位成才者給以獎(jiǎng)勵(lì)，授予技術(shù)職稱等榮譽(yù)稱號(hào)；第三，制定新的經(jīng)營策略，超前規(guī)劃培養(yǎng)干部。費(fèi)因此前一直在躲著比爾，但比爾還是在晚上８點(diǎn)費(fèi)因回家時(shí)找到了他。斯塔林是一家英國銀行，但這些年主要從事投資銀行業(yè)務(wù)。公司融資還包括高收益的兼并和收購業(yè)務(wù)，投資銀行代表著收購者或被收購目標(biāo)公司的利益。行業(yè)管制放寬了引起了激烈的競爭。一些公司鼓勵(lì)團(tuán)體工作，所以采用集體獎(jiǎng)金辦法。在這段時(shí)間，比爾變成了一個(gè)聰明機(jī)警、野心勃勃的人。比爾直到１９８５年才得到納爾森的消 息，這時(shí)他提供給比爾一個(gè)在多倫多斯塔林銀行的職位。雖然麥克和納爾森一起工作，但他們的工作方式卻很不相同。比爾記得他第一次將自己的金融 分析交給麥克時(shí)，他大叫： “這有什么用？我們根本不要這個(gè)。有一次納爾森告訴比爾，他們實(shí)際上沒有為紐約方面招人的習(xí)慣。 ” ＃ 4 最初，麥克把比爾看成納爾森的人，在頭幾個(gè)月狠狠整了整比爾。比爾在公司只認(rèn)識(shí)納爾森，但納爾森實(shí)際上又不和他一起做交易。他們帶來了一個(gè)新的高級(jí)管理班子，并把納爾森挖了過去，讓他成為加拿大分行的總裁，以此來開拓市場。比爾是加拿大人，但由于小時(shí)經(jīng)常和父親外出旅游，所以對(duì)北美的許多大城市都有印象。這些收入大多數(shù)是獎(jiǎng)金。 到了１９８６年，投資銀行業(yè)經(jīng)歷了幾次根本轉(zhuǎn)變。投資銀行可組成金融集團(tuán)包銷這些證券并估計(jì)發(fā)行風(fēng)險(xiǎn)。 一、投資銀行介紹 到８０年代，幾百家銀行都向人們提供越來越多的投資銀行服務(wù)。劉成的建議寫好后，幾乎與王斯亮的同時(shí)送到陳廠長的辦公桌上。最近他調(diào)研了新分管的另外與韓國、臺(tái)灣廠商合資的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)許多青年職工招工來廠時(shí)，聽說是外企，熱情很高，入廠后技術(shù)熟練了，就想離開企業(yè)；中年職工對(duì)自己辛苦學(xué)成的車鉗、鉚、焊技術(shù)被淘汰，面對(duì)新技 術(shù)有勁使不上表現(xiàn)出焦慮和不安，甚至不思進(jìn)?。? ＃ 5 原車間主任和一些技術(shù)負(fù)責(zé)人，成為合資公司的經(jīng)理、副經(jīng)理后，只注意制度、規(guī)范、嚴(yán)格控制及生產(chǎn)任務(wù)量的完成，不關(guān)心工人的思想情緒，甚至工作作風(fēng)跋扈，不注意從總公司的全局出發(fā)考慮問題，引起工人的不滿，時(shí)常出現(xiàn)質(zhì)量差錯(cuò)，生產(chǎn)成本居高不下，雖說產(chǎn)值高，銷售量大，經(jīng)濟(jì)效益可觀，但成本利潤率低也是一個(gè)不容樂觀的隱患。當(dāng)費(fèi)盡口舌把兩人勸說得活了心，表示愿意來廠負(fù)責(zé)國際市場營銷工作后，王斯亮高興極了。要想辦成世界一流的生產(chǎn)企業(yè)，沒有一流的職工是不可思議的。他相信，原來的老企業(yè)一定是打破了原有的分配上的 “大鍋飯 ”，解除了 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)帶來的弊端，脫胎換骨成為一個(gè)現(xiàn)代化的企業(yè)，可回廠一看卻是問題成堆。年近六十的陳總幾 年前就注意物色二位接班人劉成和王斯亮，并有意識(shí)地培養(yǎng)鍛煉他們，半年前讓他倆擔(dān)任助理，劉成主要分管中日、中韓幾個(gè)合資公司的工作，王斯亮主要分管與中美及東南亞合資企業(yè)的工作。 頭大半年確實(shí)很辛苦，但似乎是得大于失的。有活一起干，有福一同享，分工含混可多學(xué)技能知識(shí)，鍛煉成多面手。 ＃ 6 他們觀察本地公路運(yùn)輸服務(wù)業(yè)，覺得競爭者雖多，但彼此差異不大，不見特色，這正犯兵家之大忌。１９９６年初，他倆覺得不再為洋老板打工，自己出去闖天下，自立門戶的條件已成熟，便一起遞上了辭呈。人事科請(qǐng)示說 ,這是欺騙組織的行為，要不要按廠規(guī)給他們算曠工，并給予警告處分。每年分配任務(wù)時(shí)，何行長都大傷腦筋，總要開多次行務(wù)會(huì)進(jìn)行協(xié)調(diào)、討論，往往一拖就是一個(gè)多月才能定下來。何行長本人是軍轉(zhuǎn)干部出身，原來是搞政工工作的。信貸科也由原來人人都想去的科室變?yōu)槿巳硕疾辉溉サ目剖摇? ＃ 1 這是因?yàn)椋恨D(zhuǎn)軌前，四家專業(yè)銀行各有各自 對(duì)口行業(yè)的客戶，存款來源渠道單一且比較穩(wěn)定；但轉(zhuǎn)軌后，國家打破了專業(yè)銀行的行業(yè)界限，企業(yè)可自主選擇銀行辦理各自業(yè)務(wù)，再也不必到指定的專業(yè)對(duì)口銀行存款了。 存貸款問題 銀行是經(jīng)營貨幣的特殊的服務(wù)性行業(yè)，資金貫穿著銀行經(jīng)營過程的始終。 “我們其實(shí)有機(jī)會(huì)做一些確實(shí)很不錯(cuò)的事，做些能讓自己引以為榮的事，做些自己想做的事。 路過水泵設(shè)備時(shí)，他說這個(gè)新計(jì)劃節(jié)省了很多空間。如果材料有積壓的話，難道只好關(guān)閉流水線嗎？ ４．何德森從不聽取任何建議，也不提出任何問題。水泵人員紛紛抱怨何德森從來不接受建議，也不提出任何問題。羅人杰又總對(duì)他們不滿，以前總跟他們過不去，到現(xiàn)在也沒變。在最近大約１８個(gè)月里，水泵人員已經(jīng)不那么受人重視了。而且如果顧問人員只是來收集一下各種想法的話，她和孫威能做得一樣好，并且時(shí)間更充裕。夏萌和孫威在水泵方面可能是知識(shí)最豐富的人才了 。麥子凱的岳父是上級(jí)母公司的總裁，大家都認(rèn)為他的地位全都來 自裙帶關(guān)系，他幾乎從沒做過任何管理工作，他以前曾是一名電子工程師，并在夜大教過相關(guān)課程。公司里的大多數(shù)人都覺得他大權(quán)在握，就像夏萌所說： “羅人杰可是個(gè)你得留神的人物，要是在他負(fù)責(zé)的事情上跟他意見不一樣，他肯定不會(huì)假思索地阻止你，跟他爭辯一點(diǎn)兒用都沒有。 安康公司生產(chǎn)人員背景材料 姓名 職位 受教育程度 馬伯常 制造部副總裁 大學(xué)、電子工程 研究生、經(jīng)濟(jì)管理 孫威 工程督導(dǎo) 技校 2 年 夜大，電子課程 2 年 鮑和平 領(lǐng)班 技校 2 年 夜大 3 年，受過管理培訓(xùn) ＃ 3 羅人杰 生產(chǎn)控制負(fù)責(zé)人 大學(xué) 史可 領(lǐng)班 高中 夏萌 水泵分部負(fù)責(zé)人 夜校、電子技術(shù) 麥子杰 設(shè)備管理負(fù)責(zé)人 大學(xué)、電子工程 劉桐 時(shí)間分析負(fù)責(zé)人 夜大 大學(xué) 督導(dǎo)培訓(xùn) 范典 成本會(huì)計(jì) 經(jīng)貿(mào)大學(xué) １．制造部副總裁馬常伯。管理人員覺得從他們的能力來看，也只能占據(jù)這么多的市場份額了。 ” ＃ 1 大多數(shù)討論都是在電子操縱人員之間展開的，尤其是麥子凱和羅人杰。 馬總開始了長篇累牘的講話。第二，寶鋼整個(gè)計(jì)算機(jī)應(yīng)用系統(tǒng)的建設(shè)也是把ＰＤＣＡ循環(huán)思想作為系統(tǒng)進(jìn)化的準(zhǔn)則的。寶鋼系統(tǒng)開放性很強(qiáng)是基于兩個(gè)方面的考慮：一是寶鋼三期工程即將上馬；二是寶鋼要實(shí)行國際化經(jīng)營和集團(tuán)化經(jīng)營，戰(zhàn)略信息系統(tǒng)（ＳＩＳ）將作為寶鋼管理系統(tǒng)真正的 “大腦 ”而成為其ＣＩＭ系統(tǒng)的一個(gè)重要構(gòu)成部分。 這三大層次之間界限清晰，功能明確。新舊兩店目前僅維持店名上的聯(lián)系，未來將會(huì)冠以不同的店名。 阮女士在聽過之后，沉思良久，最后說道： “首先，我不同意妹妹的介入。加之韓女士一直有開連鎖店的思路，頓時(shí)又有了將其承租下來的念頭。用她本人的話講，這一來解決了楊女士的就業(yè)問題，二來也是為她本人騰出了精力以為家庭的發(fā)展開發(fā)別的新項(xiàng)目。從前的老顧客如市公安局的干警們也因單 位內(nèi)部辦起了伙食不錯(cuò)的食堂，而減少了來 “黑店 ”就餐的次數(shù)。各個(gè)兄弟姐妹同在武漢三鎮(zhèn)，交通十分便利，彼此之間來往也十分密切。事后的結(jié)果證明果然如此。 擔(dān)任妹妹助手的楊女士聽到的抱怨最多，而且她自己也感受到壓抑。咱們店開張這么多年，一直沒有得到相應(yīng)的擴(kuò)大，其主要原因就是因?yàn)樵蹅冊(cè)谶\(yùn)作時(shí)，太多地考慮人際之間的親情因素。而韓增桂女士的這些做法卻讓已失去工作的媳婦對(duì) “黑店 ”的未來充滿了憧憬。從未發(fā)生存折取不回的現(xiàn)象。甚至有幾位在初來時(shí)，都由其父母陪同；在其父母住在韓女士家中時(shí)就開始了工作，以適應(yīng)新環(huán)境?？墒虑閰s并非如此。 剛開始聘請(qǐng)的員工中還有一兩位是非親非故的，后來也都全部換成了丈夫家庭中由于所居住地理位置的限制而無非常好的發(fā)展機(jī)會(huì)的子弟們了。這時(shí)韓增桂女士也相應(yīng)地在單位辦理了退休的手續(xù)，準(zhǔn)備全身心投入自家新開張的餐館。 ”看看鐘，還有幾個(gè)小時(shí)就又要起床了。 電視機(jī)里還在轉(zhuǎn)播武漢一臺(tái)錄制的春節(jié)聯(lián)歡晚會(huì)節(jié)目。 ”海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化。集團(tuán)的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。 ＃ 5 干部的考核指標(biāo)分為５項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點(diǎn)在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。總之，只要他們手中有權(quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。 ＃ 2 海爾的用人理念 企業(yè)管理主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財(cái)、管信息。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)至上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)任要職，駕馭別人而非別人駕馭他。海爾的賽馬 １９９５年，海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書。僅僅是因?yàn)楦玫奈镔|(zhì)待遇嗎？事情恐怕并非如此簡單。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來。 《海爾報(bào)》上也曾撰寫專文討論此問題。越是有成材苗頭的干部、越是貢獻(xiàn)突出的干部、越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督。這些都在家電史上被傳為佳話。 海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互 檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的監(jiān)督）。 ＃ 6 二、屆滿 輪流 海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開發(fā)思路就是屆滿輪流。 三、三工轉(zhuǎn)換 海爾集團(tuán)實(shí)行 “三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換 ”制度。 海爾的用人機(jī)制可以概括為 “人人是人才，賽馬不相馬。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的“市場無情 ”意識(shí)？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？ ＃ 9 家族創(chuàng)業(yè) 時(shí)鐘停留在１９９９年春節(jié)剛過后的某一天晚上。 韓增桂女士苦笑了一下，自言自語道： “都打了一天的牌了還在打，下崗了也沒有說出去找點(diǎn)事