【正文】 的城南地區(qū)就有十多家銀行，而這幾年區(qū)內(nèi)的企業(yè)大多不景氣少數(shù)效益好的企業(yè)更是 成了銀行爭奪焦點中的焦點，新興銀行始建于１９８５年，轉(zhuǎn)軌前代行部分財政職能，主要為建筑建材行業(yè)的企業(yè)提供存貸款、結(jié)算等金融服務(wù)。這樣，銀行也就必然要付出高成本的代價。存款利息構(gòu)成銀行主要的經(jīng)營成本；貸款利息構(gòu)成銀行主要的經(jīng)營收入。但自從轉(zhuǎn)軌后，該行卻連續(xù)三年虧損。我不知道到底該怎么辦，可明天我還是會去做自己該做的事。他強調(diào)說，他所希望的，應(yīng)該是 “好的、實在的、有建設(shè)性的建議，而不是簡單的反對和挖苦 ”。 “看到這些，真是 讓人灰心喪氣，甚至有點惡心。 ” 麥子凱解釋說，現(xiàn)在所建議的生產(chǎn)流程有四點好處：直接或間接地節(jié)省了勞動量；減少了工作時間（從七周到一周）；在三分之二原有空間的情況下產(chǎn)量翻一番；廠房既整潔又有條理。 ＃ 9 離開會議后，麥子凱正好遇到了公司的管理顧問，他開始傾訴起他的感受來了。他本來還十分熱衷于這個計劃，可這種情形令他非常沮喪。 ＃ 8 在一次咖啡休 息時間里召開的的短會上，大家都紛紛批評何德森和他所從事的項目。 在接下來的兩個星期里，對于何德森和他的項目出現(xiàn)了兩種截然不同的意見。 五、群體的決策 當(dāng)?shù)诙€星期馬總出差回來時，大家的匯報各式各樣：羅人杰堅決反對雇什么顧問；孫威對此抱懷疑態(tài)度，但還是表示同意；不過其他大多數(shù)還是都表示同意雇用外部顧問。史可很失望，因為馬總最終也沒說明白到底要干什么。范典認(rèn)為馬總召開這次會議只是為了通知他的水泵擴(kuò)張計劃而已?？蛇@一次卻不一樣，孫威去找過好幾次馬總，想 要求明確的任務(wù)，但并沒有結(jié)果。最后夏萌只好同意， “如果這是大家的想法的話，那我們就只好這樣做了。在夏萌看來，馬總很有可能是想引 進(jìn)外部顧問人員，以免大家在背后互相中傷。我們要是也有個能跟羅人杰平起平坐的人的話，那么問題很有可能在內(nèi)部就可以解決了?？赡壳霸撟龅膽?yīng)該是去說服夏萌，因為她認(rèn)為顧問只會在匯報表上列出各種想法。 ＃ 5 他非常支持雇用外部顧問人員，他表示，盡管 “一開始我不同意，因為我想我們自己能行。他認(rèn)為自己應(yīng)屬于后者。在羅人杰看來，馬總是想據(jù)此提高水泵銷量，召開會議只是讓大家都舉手贊成罷了，他相信馬總一定是想用外部顧問來設(shè)計方案。 ＃ 4 ２．生產(chǎn)控制負(fù)責(zé)人羅人杰。他堅信安康公司要想發(fā)展壯大的 話，一定先要擴(kuò)大水泵生產(chǎn)。 公司合并兩年后，為了加強對工業(yè)工程方面的集中管理，公司取消了水泵部的時間分析部門 和方法研究部門，把孫威調(diào)到了工業(yè)工程部，向王克匯報工作；而時間分析的責(zé)任由劉桐的時間分析部接管，劉桐和王克都是由麥子凱介紹到安康公司的。他認(rèn)為如果關(guān)閉水泵生產(chǎn)線，不再繼續(xù)生產(chǎn)和銷售水泵的話，公司利潤一定會有所下降。 ” 二、公司背景 安康公司位于上海市郊區(qū)，最早生產(chǎn)電子操縱器。馬總、麥子凱和羅人杰對此都不屑一顧，依然喋喋不體地在討論他們的新型水泵生產(chǎn)線，因此羅人杰跟水泵人員便開始了可以說是相互挖苦諷刺的爭論。因為會議一開始馬總就提出了他的建議方案：保持兩條生產(chǎn)線，其中一條流水線專門生產(chǎn)普通水泵，另一條生產(chǎn)專業(yè)型水泵。他認(rèn)為當(dāng)前的討論應(yīng)當(dāng)集中于 “要改進(jìn)什么 ”；馬總想討論的改進(jìn)之一就是要引進(jìn)大規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)備。面臨著由此而生的一系列問題和爭論，制造部副總裁馬常伯召開了一次特別會議，與核心管理人員討論可行性方案。 總之，寶鋼的 系統(tǒng)在其建設(shè)和運行過程中，積累了許多經(jīng)驗，如 “統(tǒng)一規(guī)劃，逐步實施，從上至下，盡收網(wǎng)內(nèi) ”， “數(shù)據(jù)不落地 ”等，形成了許多鮮明的特點。而ＰＤＣＡ循環(huán)中的Ｐ，Ｃ，Ａ三項主要是整體系統(tǒng)的計劃，監(jiān)督控制和反饋總結(jié)職能，這部分應(yīng)由管理機(jī)部分來完成。更為重要的是，與其他企業(yè)的管理信息系統(tǒng)相比，寶鋼系統(tǒng)在建設(shè)中揉進(jìn)了它的先進(jìn)的管理模式，例如集中一貫的質(zhì)量管理體系，計劃值管理，標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，設(shè)備點檢定修制等。寶鋼已借助國外的技術(shù)力量解決了網(wǎng)絡(luò)互連的兩大技術(shù)難題，即異種機(jī)連接和異種數(shù)據(jù)庫通訊，這為下一步實現(xiàn)寶鋼整體網(wǎng)絡(luò)全面互連打下了堅實的技術(shù)基礎(chǔ)。 寶鋼系統(tǒng)大層次下又設(shè)小層次的特點，使之具有很強的可靠性和可維護(hù)性。 ４、層次與網(wǎng)絡(luò)性。＃ 24 集中一貫制是寶鋼管理的一大特點。 ” 說完這后，兩人便陷入了沉默 …… ＃ 11 韓女士最終決定承租新店，并將點點店的經(jīng)營權(quán)全部轉(zhuǎn)交給妹妹。第二，我也不同意考慮子弟的安排問題。韓增桂女士便將昨天晚上的考慮跟阮女士全盤托出，在提出了對未來承 租了那個新店的經(jīng)營構(gòu)想后，她提出未來的發(fā)展仍然是以從前已商量好的連鎖店的方式進(jìn)行。韓女士想，自家?guī)讉€子弟近幾年來因 無生活的壓力而過于閑散，承租了這個新店后，一來可以再次幫助妹妹解決目前的困難，再者也可為子弟們找些事做，為將來的擴(kuò)張打下良好的人力資源基礎(chǔ)。１９９９年春節(jié)剛過，韓增桂女士得知在現(xiàn) “點點店 ”不遠(yuǎn)處有一家店輔需要轉(zhuǎn)租。 ＃ 9 正好這時家境稍寬裕的大嫂 ——阮女士也辦理了退休手續(xù)，正為家中的少量資金無處發(fā)展而發(fā)愁。 “點點店 ” １９９７年韓增 桂女士再次接手 “黑店 ”之后，馬上發(fā)覺了導(dǎo)致黑店走入低谷的幾個具體的內(nèi)外部原因。宏觀經(jīng)濟(jì)不振，造成的更大的負(fù)面影響是大批職工下崗，下崗后的失業(yè)工人也在附近開始從事各種不同檔次的餐飲服務(wù)業(yè)。 ＃ 8 “黑店 ”之二 當(dāng)１９９７年，韓增桂女士再次接手 “黑店 ”的管理時， “黑店 ”的生意已大不如前。一兩次可能無所謂，但是由于此種情況過于頻繁地發(fā) 生，而引起了在 “黑店 ”中擔(dān)任職工的夫家的親戚們的不滿。 而對姐妹們的實際生活的關(guān)心方面，韓增桂女士是做得最多的。 ＃ 7 韓增桂女士在家族中排行老二，大哥性格比較內(nèi)向，長年工作在武漢市的一家特大型企業(yè)中，從事著經(jīng)濟(jì)事務(wù)方面的研究和技術(shù)工作。 韓 女士也多次向妹妹表示道： “不要管的太嚴(yán)了！ ”后當(dāng)妹妹對韓女士提出進(jìn)一步的人事權(quán)時，也遭到了韓女士的拒絕。許多時候，她都在想，如果自己從前能更加努力地工作，得到韓女士對自己能力的信任，那么今天管理 “黑店 ”的也許就不會是妹妹而是自己了，而自己是決不會采用這種管理方法的。 ＃ 6 雖然從表面上看來許多從前不明不白的現(xiàn)象得到了制止，但是，消極怠工的情緒卻在四處蔓延。如果說辦這個店的目的僅僅只是為了維持家用，那也就罷了；但是現(xiàn)在的情況是，由于單位的效益不好，許多下崗后的工人都在開餐館，我們的顧客越來越少，利潤也越來越薄，如果再像從前那樣，將來怕只有倒閉一條道了。隨著時間的推移，妹妹也相應(yīng)地推出了許多制度。隨著妹妹經(jīng)驗的積累，韓 女士就將 “黑店 ”的業(yè)務(wù)基本上交給妹妹來管理，原先負(fù)責(zé) “黑店 ”管理的楊女士此時也退居參謀與協(xié)助的位子。１９９５年后，韓女士也曾試著將 “黑店 ”的管理交由她下崗在家的媳婦 ——楊女士來管理，而自己只從事宏觀的管理。但大多數(shù)員工并沒有將這筆獎金花光，而是小心地保存起來。員工們也都樂意如此，因為他們的生活空間相對狹小，又是集體宿舍，他們必須考慮到財物的安全問題。為了限制這些子弟員工們的行為，韓女士一般都是一年只發(fā)兩三次薪水。由于平時工作、生活都在一起，且這些從農(nóng)村來到城市打工的員工彼此都是親戚，大多自小就認(rèn)識，在剛來不久就能很快融入到這個小集體里。每當(dāng)員工有什么錯誤時，韓 女士多用口頭的批評來解決，極少數(shù)情況下也有將員工重新交由其父母帶回家鄉(xiāng)的事件發(fā)生。連年的勞作，讓她心中已十分厭煩，希望有一段時間的休息調(diào)整。 妹妹 １９９６年時 “黑店 ”已發(fā)展得小有規(guī)模了，共有三層營業(yè)廳提供給顧客就餐，員工多時也有１０余人。 ＃ 2 生意日益火紅，經(jīng)濟(jì)上也日漸寬裕。更由于就近的武漢音樂學(xué)院和武昌公安分 局等單位內(nèi)部食堂伙食水平低或根本沒有食堂，因而培養(yǎng)了一大批忠實客戶。于是她開始借此機(jī)會學(xué)習(xí)正規(guī)餐飲業(yè)的經(jīng)營管理技巧和一些相關(guān)的技能。如果租了那家新店，又由誰來經(jīng)營比較合適呢？妹妹最近的生意又不太好，這次要不要再幫她一次？ 自己年紀(jì)也一天天老了，將來的這一攤事又由誰來接手呢？這一切都該如何和大嫂談？ 韓增桂 韓增桂女士是這條街上有名的 “女能人 ”。 夜已很深了。他翻個身，嘴里咕嚕了一句，不久就不見動靜了。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可?！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經(jīng)濟(jì)日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。這對于處處感到壓力的海爾員工來說， 無疑是一種心理調(diào)節(jié)器。 ＃ 7 三工轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時地被轉(zhuǎn)換為合 格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認(rèn)為是 “青云直上 ”的一種客觀障礙。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手之間的差距，頭腦跟不上市場的變化，于是就原地踏步。 在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被歸入批評之列，這使在職工的干部隨時都有壓力。 ” 海爾的系列賽馬規(guī)則 一、在位監(jiān)控 對于在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。 ” “兵隨將轉(zhuǎn)，無不可用之人。１９８５年， 為了提高質(zhì)量，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了７６臺質(zhì)量不合格的冰箱； ＃ 4 １９８９年，張瑞敏逆市而行，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價１０％。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個人相同的競爭機(jī)會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層 次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。 “將能而君不御 ”，但權(quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。市場是變的，人也會變。 海爾總裁張瑞敏針對干部必須接受監(jiān)督 制約指出：所謂 “用人不疑，疑人不用 ”在市場經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。 丁主任望著辦公大樓 的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣，究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭取人才、留住人才并保持合理的人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，也許溝通的不足是問題的癥結(jié)所在。作為剛步入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。 經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正 準(zhǔn)備跳槽。在集團(tuán)下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為 “揭榜明星 ”。 汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。而海爾提出的 “賽馬不相馬 ”的用人機(jī)制更注重實際能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等競爭的機(jī)會， “能者上，庸者下 ”；崗位輪流制更讓人覺得“仕途漫漫 ”。 剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能 “一葉障目 ”，忽略了海爾人力資源開發(fā)中比較重大的隱患，這或許是一個更好地完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機(jī)。后三者又都由人 去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。而作為中國家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場經(jīng)濟(jì)形式下，卻明確提出：所謂 “用人不疑，疑人不用 ”是對市場經(jīng)濟(jì)的反對，主張 “人人是人才，賽馬不相馬 ”，即為海爾人提供公平競爭的機(jī)會和環(huán)境，盡量避免 “伯樂 ”相馬過程中的主觀局限性和片面性。封建社會靠道德力量約束人，如忠義、士為知已者死，市場經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法制還不健全，需要強化監(jiān)督。所謂的道德約束、自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺。 海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個可以出人才的機(jī)制，并維持這個健康持久的運行。經(jīng)過近１５年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中國民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說： “給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了。 ” “每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽。對這五項指標(biāo)賦予不同的權(quán)數(shù)，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級。１９９７年１月８日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；４月２日 “工作研究 ”欄目里又是批評運輸公司的文章：《運輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；５月１４日點名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展也并不等于每個局部都是健康的發(fā)展。針對這種情