【正文】 ? 繪制現(xiàn)實(shí)流程 ? 現(xiàn)實(shí)流程問(wèn)題分析 現(xiàn)實(shí)流程分析 4 5 流程優(yōu)化 ? 效率優(yōu)化 ? 協(xié)調(diào)性優(yōu)化 ? 流程 5關(guān)鍵要素明確 6 薪酬調(diào)查 ? 相關(guān)行業(yè)薪酬調(diào)查 ? 同一地區(qū)薪酬調(diào)查 ? 類似企業(yè)薪酬調(diào)查 7 確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別 ?薪酬管理流程設(shè)計(jì) ?薪酬管理制度設(shè)計(jì) ?過(guò)渡方案設(shè)計(jì) 薪酬管理體系設(shè)計(jì) 8 ? 目前薪酬體系問(wèn)題分析 ? 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 薪酬級(jí)別設(shè)計(jì) 階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化 階段一：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化 階段二：工作流程優(yōu)化 階段三：薪酬體系調(diào)整 項(xiàng) 目 啟 動(dòng) 和 前 期 準(zhǔn) 備 1 ? 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 ? 明確部門職責(zé) ? 明確關(guān)鍵崗位崗位職責(zé) ? 過(guò)渡方案設(shè)計(jì) ? 戰(zhàn)略導(dǎo)向明晰 ? 管理模式匹配度分析 ? 標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式調(diào)查比較 ? 現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)問(wèn)題分析 ? 價(jià)值鏈分析 內(nèi)外部分析 組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化 2 3 ? 訪談 ? 繪制現(xiàn)實(shí)流程 ? 現(xiàn)實(shí)流程問(wèn)題分析 現(xiàn)實(shí)流程分析 4 5 流程優(yōu)化 ? 效率優(yōu)化 ? 協(xié)調(diào)性優(yōu)化 ? 流程 5關(guān)鍵要素明確 6 薪酬調(diào)查 ? 相關(guān)行業(yè)薪酬調(diào)查 ? 同一地區(qū)薪酬調(diào)查 ? 類似企業(yè)薪酬調(diào)查 7 確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別 ?薪酬管理流程設(shè)計(jì) ?薪酬管理制度設(shè)計(jì) ?過(guò)渡方案設(shè)計(jì) 薪酬管理體系設(shè)計(jì) 8 ? 目前薪酬體系問(wèn)題分析 ? 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) ? 薪酬級(jí)別設(shè)計(jì) 首先，從內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的角度進(jìn)行對(duì) Ameco的組織功能進(jìn)行綜合性分析。 ?國(guó)外航修單位的進(jìn)入，特別是 OEM的加入，提高了對(duì)國(guó)內(nèi)航修企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理要求，國(guó)內(nèi)航修企業(yè)在獲取市場(chǎng)方式、技術(shù)和設(shè)備更新方面面臨挑戰(zhàn)。 ?但由于合資 15年以來(lái)，公司的組織機(jī)構(gòu)和薪酬體系等管理體制沒(méi)有進(jìn)行較大調(diào)整，已經(jīng)明顯感到在運(yùn)營(yíng)效率和人力資源激勵(lì)方面不能滿足市場(chǎng)的要求。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合 Ameco實(shí)際的管理咨詢方案，需要： （ 1）深入廣泛的內(nèi)部訪談； （ 2）具體情況的詳細(xì)分析； （ 3）客戶、顧問(wèn)間的充分溝通， （ 4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)分析； （ 5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （ 6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （ 7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)建議。 Ameco注冊(cè)資金 8753萬(wàn)美元，成立于 1989年 5月 2日。 作為中國(guó)民航合資最早、規(guī)模最大的民用飛機(jī)綜合維修企業(yè)， Ameco在技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)方面有一定的優(yōu)勢(shì)，但在整體運(yùn)營(yíng)效率和人力資源上面臨較大的挑戰(zhàn)。國(guó)內(nèi)本已短缺的航修人才被外國(guó)航修企業(yè) 挖走 的趨勢(shì)將更加嚴(yán)重。 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練 ， 人員精干 ， 管理效率 高 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 公司每一管理層次 、 部門 、 崗位的責(zé)任 、 權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí) 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo) 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織設(shè)計(jì) 以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置 ， 而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施 根據(jù)公司定位，對(duì)戰(zhàn)略管理型、操作管理型和財(cái)務(wù)管理型三種管理模式與 Ameco的 戰(zhàn)略進(jìn)行匹配度分析 財(cái)務(wù)管理型 戰(zhàn)略管理型 操作管理型 分權(quán) 集權(quán) ?以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核， 總部無(wú)業(yè)務(wù)管理部門 ?投資回報(bào) ?通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化 追求公司價(jià)值最大化 ?財(cái)務(wù)控制 ?法律 ?企業(yè)并購(gòu) ?多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作 ?以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核， 總部一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門 ?公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 ?投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) ?戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 ?財(cái)務(wù)控制 ?戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 ?人力資源 ?相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的 發(fā)展 ?通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè) 的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理 ?各分公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 ?公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) ?對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理 ?財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 ?營(yíng)銷 /銷售 ?網(wǎng)絡(luò) /技術(shù) ?新業(yè)務(wù)開發(fā) ?人力資源 ?單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域 局限性 三種不同的管理模式對(duì)比 公司與下屬分 公司的關(guān)系 發(fā)展目標(biāo) 管理手段 應(yīng)用方式 在管理模式確定的基礎(chǔ)上，對(duì) Ameco的 組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行進(jìn)一步的診斷。 崗位 有一名員工承擔(dān)完成若干項(xiàng)工作，并具有相應(yīng)的責(zé)任，權(quán)限，就構(gòu)成一個(gè)崗位 職責(zé) 工作內(nèi)容 職責(zé)是工作內(nèi)容與責(zé)任的統(tǒng)一，通過(guò)對(duì)工作內(nèi)容的詳細(xì)描述來(lái)對(duì)某一崗位工作范圍內(nèi)的 責(zé)任進(jìn)行界定 編制 權(quán)限 能力要求 關(guān)鍵考核指標(biāo) （指標(biāo)） 對(duì)應(yīng)于特定工作內(nèi)容所需人員的數(shù)量和職務(wù)稱為編制 為了完成特定崗位的工作所需的權(quán)利范圍稱為權(quán)限，權(quán)限與崗位的職責(zé)相對(duì)稱 對(duì)應(yīng)于特定工作崗位的人員知識(shí)、技術(shù)、學(xué)歷，經(jīng)驗(yàn)等方面的要求 考核特定工作崗位的工作完成質(zhì)量的主要內(nèi)容及相關(guān)量化指標(biāo) 職務(wù)說(shuō)明書是管理內(nèi)容的具體表現(xiàn)。 輔助增值性活動(dòng) ?指為協(xié)調(diào)增值性活動(dòng)的必要活動(dòng)，比如檢查、監(jiān)督、控制等活動(dòng)，它們使得流程正確運(yùn)轉(zhuǎn)。 考核體系與薪酬體系的結(jié)合 薪酬體系 ?分析目前 Ameco公司對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的情況 ?對(duì)考核結(jié)果應(yīng)用的激勵(lì)效果進(jìn)行判斷 ?分析 Ameco公司的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬成本 ?分析薪酬與考核掛鉤的程度與激勵(lì)效果 第二步，為了明確 Ameco薪酬設(shè)計(jì)在數(shù)量參照標(biāo)準(zhǔn)， x將充分利用自身優(yōu)勢(shì)為 Ameco進(jìn)行外部薪酬調(diào)查。 基本工資 年終效益獎(jiǎng) 福利 特別獎(jiǎng) 以上結(jié)構(gòu)比例只作示意 不固定的額外獎(jiǎng)勵(lì)，如特殊貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等 各種保險(xiǎn)、津貼等 以公司利潤(rùn)直接聯(lián)系 基本收入 月收入 年獎(jiǎng) 年獎(jiǎng) 業(yè)績(jī)獎(jiǎng) 年獎(jiǎng)、半年獎(jiǎng) 和績(jī)效考核結(jié)果掛鉤 各部分薪酬比例 考慮要點(diǎn) ?浮動(dòng)薪酬部分對(duì)于員工的激勵(lì)作用大 ?固定薪酬部分有利于吸引員工以及保持員工的穩(wěn)定性 ?福利也作用于員工的穩(wěn)定性 ?對(duì)于不同性質(zhì)的崗位，薪酬中各部分的比例應(yīng)根據(jù)工作性質(zhì)做相應(yīng)變化 固定薪酬 浮動(dòng)薪酬 根據(jù)崗位類型的不同，員工級(jí)別的不同， x將設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬各部分占總額的比例。 同時(shí)確定高管長(zhǎng)期激勵(lì)的支付形式 示意 股票期權(quán) 虛擬股票 股票增值權(quán) 持股計(jì)劃 限制性股票 延期支付 儲(chǔ)蓄 股票參與計(jì)劃 業(yè)績(jī)股票 內(nèi)部人收購(gòu) 股票獎(jiǎng)勵(lì) 業(yè)績(jī)單位 帳面價(jià)值增值權(quán) 根據(jù)Ameco公司實(shí)際情況確定長(zhǎng)期激勵(lì)模式和支付方式 目 錄 一、項(xiàng)目背景和目標(biāo) 二、項(xiàng)目的內(nèi)容和思路 三、項(xiàng)目工作步驟和工作成果 四、項(xiàng)目安排及運(yùn)作方式 五、 x相關(guān)咨詢案例舉例 六、 x管理咨詢簡(jiǎn)介 x準(zhǔn)備按照 3個(gè)階段 8個(gè)步驟完成 Ameco的咨詢項(xiàng)目 0 2 3 工作流程優(yōu)化 項(xiàng)目啟動(dòng) 步驟 0 項(xiàng)目啟動(dòng) 步驟 2A 現(xiàn)實(shí)流程分析 步驟 3A 薪酬調(diào)查 步驟 2B 流程優(yōu)化 步驟 3B 確定薪酬結(jié)構(gòu)及級(jí)別 步驟 3C 薪酬管理體系設(shè)計(jì) 薪酬體系調(diào)整 1 組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化 步驟 1A 內(nèi)外部分析 步驟 2B 組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化 項(xiàng)目啟動(dòng) ? 明確并相互介紹項(xiàng)目組成員 ? 開始項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì) ? 向項(xiàng)目組成員介紹項(xiàng)目目標(biāo)，范圍和工作方法 ? 明確項(xiàng)目組成員的工作責(zé)任 ? 說(shuō)明階段性工作完成時(shí)間和進(jìn)度審核會(huì)議時(shí)間 ? 明確數(shù)據(jù)來(lái)源及數(shù)據(jù)分析計(jì)劃 ? 明確訪談對(duì)象 ? 確認(rèn)實(shí)地采訪計(jì)劃工作內(nèi)容 0 項(xiàng)目啟動(dòng) 步驟 0 項(xiàng)目啟動(dòng) 步驟 1A 內(nèi)外部分析 步驟 2B 組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化 第一階段：組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化 1 ?外部分析 ?行業(yè)趨勢(shì)分析 ?標(biāo)桿企業(yè)組織機(jī)構(gòu)模式調(diào)查比較 ?內(nèi)部分析 ?分析 Ameco目前的組織結(jié)構(gòu)