【正文】 等重要因素 。 ? 增值改善可能會達到收益遞減點 ， 而重新配置價值鏈卻能通往一個全新的成本階段 (藍海 )。 (詳見附錄二：重建主義的戰(zhàn)略觀點。 ? 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功取決于企業(yè)日復(fù)一日地實際實施該戰(zhàn)略的技能，成本不會自動下降，只會是偶然下降。 差異化戰(zhàn)略 (1)差異化戰(zhàn)略的含義 138 (2)差異化戰(zhàn)略的類型 138139 (3)差異化戰(zhàn)略的優(yōu)勢 139 ? 成功的差別化能夠意味著： ? ? 更大的產(chǎn)品靈活性； (RD的作用 ) (適用于不同場合 ) ? 更大的兼容性； (比低成本的產(chǎn)品適應(yīng)性更大 )(適應(yīng)不同品牌標準，比如iPhone的網(wǎng)上音樂下載，蘋果牌只能從自己的網(wǎng)上商店下載 ) ? 較低的成本 (如：成本差別化 )； (跟低成本的之間的界線越來越模糊 ) ? 改進的服務(wù)； (把報紙廣告費用更多地轉(zhuǎn)向?？椭艺\度計劃； 當老顧客的購物卡從 POS機中掃射過時，屏幕上顯示“早上好，拉米雷斯女士”。 追隨差別化的誤區(qū)： 140 ? ? 恰當?shù)囊鐑r不僅是差別化程度 (外部市場導向 )的函數(shù) ，而且是公司全部相關(guān)成本位置 (內(nèi)部成本導向 )的函數(shù) 。 因此公司要么在差別化方面承擔更大的價格溢價成本 ， 要么就設(shè)法找到一條降低費用的出路 。 集中一點的這兩種形式都是以企業(yè)在同一產(chǎn)業(yè)中的目標市場和其他市場的差異為基礎(chǔ)的。創(chuàng)業(yè)前形成較廣泛的人脈關(guān)系式創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。并告知我你們對此事的想法。 ? 我將很快給你電話，進一步討論此事。 ? 尊此，我們相信在一項杠桿收購項目中，盡量收購所有發(fā)行股是適當?shù)摹? 我們將設(shè)法跟管理層談判，以便把這要約安排鎖定。不過，很可能我們還能拿到更好的融資。 ? 2． 我們每股 $32美元的要約收購價格改為 $28,$30,或者$35。 ? 除了（附上的）這個分析以外，我已經(jīng)分析了以下基本的變化情形所帶來的影響。 ? 此交易需要 。 ? 我們首先會跟管理層非正式討論提案。在這種情況下，少數(shù)股東通常處于困境，常常不能像早期收購的股東做得那么好。技術(shù)人員也將能夠?qū)υ摴局圃斓漠a(chǎn)品設(shè)備所需的你們的材料進行估算。透過這文件，我們或許對投資股市的另一方面背景有個了解。產(chǎn)品系列區(qū)分 ? 基本上，比起服務(wù)于更廣泛的市場的競爭者來，市場定義更準確和狹窄。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 集中化戰(zhàn)略 141 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 集中化 ? 提供實質(zhì)性集中化優(yōu)勢的可選擇戰(zhàn)略有： ? 市場滲透 ? 市場開發(fā) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 ? 集中化戰(zhàn)略的風險： ? 無數(shù)的競爭者都識別出同樣的成功的集中化戰(zhàn)略，并進行復(fù)制 (中小企業(yè)的最大風險在于此 ) ? 消費者的產(chǎn)品選好突然向市場全體喜好的產(chǎn)品屬性轉(zhuǎn)移 (這部分市場的顧客經(jīng)不起大潮流，大市場的沖擊，如文化風俗，大企業(yè)的關(guān)于派拉圖式的理想主義的大型廣告，或者經(jīng)濟環(huán)境變化等等 ) 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 142 ? 集中化戰(zhàn)略成功條件： ? 行業(yè)有足夠的規(guī)模進行區(qū)分； ? 集中化戰(zhàn)略最有效的情形是公司能辨別消費者很顯著的產(chǎn)品選好和要求，而競爭者并沒有在這方面進行同樣的市場區(qū)分。 ? 成功條件： “ RD” 跟營銷功能之間的協(xié)同類似 ? ? 除非差別化的買方價值超過成本 ， 否則差別化不能帶來出色的效益 。 所以營銷活動很重要 。 ? 差別化并不能保證競爭優(yōu)勢，特別是： ? 如果標準產(chǎn)品足以滿足顧客需要的話； ? 如果競爭者快速模仿是可能的話。 ① 發(fā)揮學習和經(jīng)驗曲線效應(yīng) ② 改善或重構(gòu)價值鏈。因此，企業(yè)的戰(zhàn)略選擇，要么是尋求差異化，要么是追求成本優(yōu)勢。 誤區(qū)是基于增值的考慮 。 153， 3. (往往很小的故障會造成大災(zāi)難 ) 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的誤區(qū)： 137 ? 3. 過度關(guān)注成本削減 。 雖然這樣做可能在戰(zhàn)略上是合乎需要的 ， 但這應(yīng)該是一個有意識選擇的結(jié)果 (你要知道是怎么回事 )。(以差別化為基礎(chǔ)實際上無法相比 ) ? 領(lǐng)先地位的戰(zhàn)略一般必然地要求一個企業(yè)就是成本領(lǐng)先者 ， 而不只是爭奪這個位置的若干廠商中的一員 。但只有一家公司能把自己差別化為最低成本領(lǐng)袖 。 當成本領(lǐng)先的企業(yè)的價格相當于或低于其競爭廠商時 ， 它的低成本地位就會轉(zhuǎn)化為高收益 。 (高于現(xiàn)在市場價格的 %的溢價 ) ? 我們理解你擔心的問題是： ? 1． 我們?nèi)绾文芎芸斓貎斶€債務(wù)？ ? 2． 我們?nèi)绾文馨扬L險減到最低？ ? 3． 我們?nèi)绾文茏畲笙薅全@取回報？ ? 4． 我們?nèi)绾文苁勾烁軛U收購最大可能地獲得成功？ ? 5． 我們?nèi)绾文茉谑召彶怀晒Φ那闆r下避免損失？ ? 我將在這備忘錄中盡量說明所有這些問題。 根據(jù) Business Week周刊和 The Wall Street Journal雜志對合并的研究報告指出 ， 1999年頭 9個月半數(shù) 合并后的公司跟股東帶來了負回報 。 從金融服務(wù)到能源 ， 從通訊到運輸產(chǎn)業(yè)的規(guī)制解除 ， 已經(jīng)讓多年來在市場力量保護傘下所引起的管理方面的自滿和低效率的慣行暴露無遺 。 ? (2) 當一家較大的公司買下 (收購另一家較小的公司時 ，收購 (aquisition)就發(fā)生了；反之亦然 。 有的公司實行多向多元化部分目的是期望通過把收購到的公司再拆開來 ， 把各部門一塊一塊地賣掉 ， 從中獲取利潤 。 ” (光纖和電話線 ， 游樂場跟搜索引擎等本來是不相關(guān)的事 ， 關(guān)鍵的問題是它們圍繞著同一業(yè)務(wù)展開 .以控制終端市場為中心 ， 那么電話和光纖都是同心的 ) 多元化戰(zhàn)略 同心多元化 130131 ? 6個有效的同心圓戰(zhàn)略指南如下： ? 當公司競爭在一個不成長或者滿成長的行業(yè)時； ? 當增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能重大地提高現(xiàn)有產(chǎn)品的銷售時 (比如：產(chǎn)生使用的完整性 ， 洗澡液 +海綿 )； ? 當增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品能提供高度競爭性價格的時候 (比如：能利用現(xiàn)有剩余人力 ， 設(shè)備和渠道設(shè)施 )； ? 當增加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品有銷售的季節(jié)性 ， 而這能夠反過來平衡公司現(xiàn)有產(chǎn)品銷售峰谷時； ? 當公司現(xiàn)有產(chǎn)品處于壽命周期的衰退階段時； ? 當公司有強大的管理團隊時 。 ? 哈佛工商管理學院的 Michael Porter 說： “ 管理層發(fā)現(xiàn)他們管不住這頭野獸 。 比起不相關(guān)的事業(yè)的兼并來 ， 直接競爭者之間的兼并最可能創(chuàng)造出效率 。 但做法上似乎跟傳統(tǒng)的依賴多個供應(yīng)商的反 后向統(tǒng)合的做法相同 ？ 前者是謀求后向或者反 后向的過程 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –單行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 2. 反 后向統(tǒng)合的例子和形態(tài) ? 在美國一些產(chǎn)業(yè)，比如汽車和鋁制品產(chǎn)業(yè)，都在減少他們歷史上遵循后向統(tǒng)合的做法。 ? (后向統(tǒng)合本質(zhì)上是公司對原材料供應(yīng)市場的某些戰(zhàn)略上的意圖，不止是為了成本或質(zhì)量 )(競爭優(yōu)位 ) ? 后向統(tǒng)合的例子和形態(tài) ? 當你在 WalMart買一盒 Pampers尿紙的時候，收銀臺的掃描器即時就把訂單發(fā)到 Procter Gamble公司那里。 當公司擁有管理自己產(chǎn)品新的經(jīng)銷業(yè)務(wù)所需要的資金和人力資源時 。當目前的經(jīng)銷商特別昂貴，或者不可靠，或者不能滿足公司的經(jīng)銷需要時。 IBM要開辟自己的網(wǎng)上業(yè)務(wù)來直接銷售給消費者 。 這些郵票能夠通過一些網(wǎng)站得到 ，用平常的打印機打印出來就行 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 Carolina Power Light 大約在 1999年 收購 了 Florida Progress,第一次進入這個快速增長的弗羅里達市場。 ? 這些戰(zhàn)略都需要密集的努力去改善公司 現(xiàn)有產(chǎn)品 的競爭地位。 ? 市場滲透活動包括： ? 增加銷售人員； ? 增加廣告支出； ? 提供廣泛的促銷項目； ? 加大宣傳力度。 Federal Express公司通過名為 Euro One的新的郵遞服務(wù)，比以前更大規(guī)模地在歐洲擴張。 專業(yè)化戰(zhàn)略 單行業(yè) (單一化 +系列化 ) 129 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 ) 129130 ? 前向統(tǒng)合 ? 是為了獲得所有權(quán)或者增加對經(jīng)銷和零售商的控制 。 或者是參與網(wǎng)上拍賣 ， 來增加自己的銷售渠道 。 3。 (根據(jù)公司不同產(chǎn)品的銷售預(yù)測安排相應(yīng)的生產(chǎn) ) 6。 因為很多大型的購買者 ， 好像國防部 ， 哥倫比亞 /HCA保健公司 ，作出動議要求電子條碼用于每個購買的用品上 。 由此 ,公司采用 outsourcing政策 ， 利用外部的供貨商 ， 到處采購 ，玩著利用一家供貨商對抗另一家供貨商的游戲 ， 從中得到最好的價錢 。 ? 當公司需要迅速地獲得所需的資源的時候 。 專業(yè)化戰(zhàn)略 –多行業(yè) (一體化戰(zhàn)略 )129130 公司層戰(zhàn)略 –多元化戰(zhàn)略 (多行業(yè) )130 公司層戰(zhàn)略 專業(yè)化戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 并購戰(zhàn)略 單一化戰(zhàn)略 系列化戰(zhàn)略 一體化戰(zhàn)略 同心多元化 橫向多元化 多向多元化 單 行 業(yè) 多 行 業(yè) 公司層戰(zhàn)略 多元化戰(zhàn)略 130 ? 多元化戰(zhàn)略 ? 相關(guān)多元化 – 同心多元化 ? 非相關(guān)多元化 – 橫向 (水平 )多元化； ? 多向 (復(fù)合 )多元化。 多元化戰(zhàn)略 同心多元化 130131 ?同心多元化 ? 添加新的 ， 而又有關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品服務(wù)被廣泛成為 “ 同心多元化 ” 。 例如 ， 互聯(lián)網(wǎng)硬件公司 Cisco Systems， 通過橫向多元化戰(zhàn)略進入到光學傳遞業(yè)務(wù) ， 通過光纖線來傳遞數(shù)據(jù) 。 ” ? 美國各地的電力設(shè)施公司實行多元化 ， 進入到范圍很廣的互不相干的業(yè)務(wù) ， 包括潔具 ， 冷暖空調(diào)維修 ， 電話服務(wù) ， 家庭安全服務(wù) ，以及天然氣 ， 等等業(yè)務(wù) 。 并購戰(zhàn)略 131 ? 在近年的合并 ， 收購 ， 和接管中 ， 同行業(yè)內(nèi) (橫向 )的整固占了主導地位 (主要對該行業(yè)的業(yè)務(wù)熟悉 )。其中的一些驅(qū)動力是： ? 規(guī)制解除 ? 技術(shù)轉(zhuǎn)變；利用新技術(shù) ? 多余產(chǎn)能；改善產(chǎn)能的運用 (利用并購后的銷售渠道；另方面賣掉多余產(chǎn)能 ) ? 無法用提價來推高利潤 (利用產(chǎn)業(yè)價值鏈和企業(yè)內(nèi)部價值鏈 ) ? 強勁的股市 (收購股票 ) ? 增加規(guī)模經(jīng)濟的需要 ? 減少管理人員；更好地利用現(xiàn)有銷售隊伍 ? 理順季節(jié)的銷售趨勢 ? 得到新的供應(yīng)商 ， 經(jīng)銷商 ， 顧客 ， 產(chǎn)品 ， 和借貸人 ? 減少稅負 并購戰(zhàn)略 131 ? 電話巨頭 US Ｗｅｓｔ 和 Ｑｗｅｓｔ在１９９９年以３６５億美元合并了。 ” ? 因此 ， 兩家公司的合并能夠帶來巨大收益 ， 但是價格和理由必須恰當才行 。 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略 135 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略