業(yè)務層戰(zhàn)略培訓教材(存儲版)
【正文】 聚焦成本領先戰(zhàn)略 ■ 聚焦差異化戰(zhàn)略 為了實施聚焦戰(zhàn)略公司必須能夠： 以更具競爭性的方式完成各種價值鏈活動，以獲得和保持競爭優(yōu)勢以及超額利潤 聚焦戰(zhàn)略 (集中化戰(zhàn)略 )的動因 ■ 大公司經(jīng)常忽略小的利基市場 ■ 公司可能缺少在更大市場上競爭所需的資源 ■ 能夠比那些在行業(yè)范圍內(nèi)進行競爭的對手更有效地服務于窄細分市場 ■ 聚焦可以使公司將資源用于特定的價值鏈活動，從而建立競爭優(yōu)勢 集中化戰(zhàn)略的具體形式 第 3節(jié) 集中化戰(zhàn)略 產(chǎn)品線的重點集中戰(zhàn)略 用戶重點集中戰(zhàn)略 地區(qū)重點集中戰(zhàn)略 采用集中化戰(zhàn)略的劣勢 第 3節(jié) 集中化戰(zhàn)略 1 當市場發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴重的沖擊。 第 4節(jié) 不同行業(yè)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 分散性行業(yè)的企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 首先要在成本領先、差異化經(jīng)營和集中經(jīng)營這三種基本競爭戰(zhàn)略中選定適合企業(yè)具體情況的戰(zhàn)略，除此之外，還有以下幾種戰(zhàn)略方案可供選擇： 1. 建立有集中控制的分權(quán)體制戰(zhàn)略 2. 分散布點，在每一個分公司點上配置高效率、低成本的設備 3. 增加產(chǎn)品或服務的附加價值 4. 產(chǎn)品專業(yè)化 5. 簡樸實惠 1. 不要一味追求市場占有率的領先地位 2. 在經(jīng)營領域決策上切忌優(yōu)柔寡斷 3. 不要追求過分集權(quán) 4. 對于競爭對手的經(jīng)營目標及經(jīng)營費用 要有清醒的估計 5. 對于新產(chǎn)品的出現(xiàn)應有恰當?shù)姆磻? 分散型行業(yè)的企業(yè)在戰(zhàn)略選擇中應注意的問題 第 4節(jié) 不同行業(yè)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 第 4節(jié) 不同行業(yè)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇 規(guī)模經(jīng)濟型行業(yè)的企業(yè)競爭戰(zhàn)略 領導 企業(yè) 優(yōu)勝企業(yè) 次優(yōu)勝企業(yè) 平庸企業(yè) 在規(guī)模經(jīng)濟顯著的行業(yè)中，一般要形成企業(yè)規(guī)模很大、企業(yè)數(shù)目較少的寡頭型企業(yè)規(guī)模 結(jié)構(gòu)。 ■ 使公司能夠以相對較低的成本生產(chǎn)各種產(chǎn)品 信息網(wǎng)絡 利用電子信息把公司的供應商、分銷商、顧客連接在一起 ■ 幫助公司更好地滿足顧客在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨速度方面的期望 ■ 改善員工與供應商和分銷商間的工作流程 ■ 客戶關系管理 (CRM) 全面質(zhì)量管理（ TQM） 強調(diào)組織對顧客的承諾，并且承諾在對員工授權(quán)的基礎上利用問題解決方法來持續(xù)不斷地改進所有流程 目的 ■ 提高顧客滿意度 ■ 削減成本 ■ 減少創(chuàng)新產(chǎn)品引入市場的時間 TQM系統(tǒng)可以幫助所有的公司保持競爭力，但公司僅靠這一個系統(tǒng)是不太可能獲得競爭優(yōu)勢的 “ 兩難境地 ” 這一戰(zhàn)略越來越流行 … 但是，它是有風險的 產(chǎn)品無法在低成本或差異化方面提供足夠的價值 整體成本領先 /差異化戰(zhàn)略：風險 69 波特認為戰(zhàn)略定位的實質(zhì)就是選擇與對手不同的活動 ， 他曾提出戰(zhàn)略定位的 3個來源 ， 從 3個來源上考慮目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)途徑： 基于種類的定位 ， 是指基于產(chǎn)品或服務類型進 行定位 ， 而不是基于顧客細分進行定位； 基于需求的定位 ， 是指服務于特定顧客群的大 多數(shù)或所有需求 ， 與傳統(tǒng)的以顧客分區(qū)為目標 很相似； 基于渠道的定位 ， 是指以不同方式接近顧客為 基礎 ， 盡管顧客的需求與其他顧客相似 ， 但 是滿足他們需求的最佳活動結(jié)構(gòu)卻不同 。 3. 企業(yè)的目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度方面具有相對的吸引力。 差異化戰(zhàn)略 59 差異化戰(zhàn)略在下列外部條件較為有效： 存在許多方法創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手之間的差 異 ， 實現(xiàn)為顧客帶來價值的差異化； 顧客對產(chǎn)品的需求和使用要求是多樣化的 ， 為企業(yè)差異化提供了發(fā)展的空間； 釆用類似差異化戰(zhàn)略的競爭對手很少； 技術(shù)快速變化 ， 企業(yè)之間的競爭主要集中在 不斷推出新的產(chǎn)品特色上 。 5. 能夠達到目的的出廠后勤和分銷活動。 成本領先戰(zhàn)略對準的是特定行業(yè)，而差異化則通過差異化的產(chǎn)品 /服務來創(chuàng)造價值 167。 新進入者的 威脅 供應商的議價能力 與現(xiàn)有競爭 對手的競爭 買方的議價 能力 替代品的 威脅 成本領先戰(zhàn)略：供應商 供應商的議價能力 ? 降低供應商的議價能力： – 通過更低的成本來消化供應商的提價 – 進行大規(guī)模的購買，從而降低供應商的影響力 – 當公司外包時，尤其是外包給國外供應商時，需要花費時間和精力與供應商建立良好的關系 新進入者的 威脅 供應商的議價能力 與現(xiàn)有競爭 對手的競爭 買方的議價 能力 替代品的 威脅 成本領先戰(zhàn)略：新進入者 潛在進入者的威脅 ? 對潛在進入者設置壁壘： – 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟以獲得成本優(yōu)勢 – 在學習曲線上的移動需要花費更多的時間 – 有效的成本領先者通過不斷地降低成本來提高邊際利潤，從而給新進入者設置巨大的壁壘 新進入者的 威脅 供應商的議價能力 與現(xiàn)有競爭 對手的競爭 買方的議價 能力 替代品的 威脅 成本領先戰(zhàn)略：替代品 替代品的威脅 ? 成本領先者的地位更有利： – 首先進行投資來制造替代品 – 購買潛在替代品的專利 – 降低價格以維持競爭地位 – 比競爭對手更靈活 新進入者的 威脅 供應商的議價能力 與現(xiàn)有競爭 對手的競爭 買方的議價 能力 替代品的 威脅 成本領先戰(zhàn)略：風險 ? 競爭性風險 – 過時：成本領先者用來生產(chǎn)以及分銷產(chǎn)品的流程可能會因競爭對手的創(chuàng)新而過時 – 降低成本：過分強調(diào)降低成本會使公司無法很好地理解顧客對于“競爭性差異化水平”的感知。新的分銷渠道 167。 核心競爭力與戰(zhàn)略 通過在單個產(chǎn)品市場上開發(fā)核心競爭力來獲取競爭優(yōu)勢并為顧客創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略 業(yè)務層戰(zhàn)略 為開發(fā)核心競爭力和獲取競爭優(yōu)勢所采取的一系列整合和協(xié)調(diào)行動 核心競爭力 資源和卓越的能力是戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的源泉 顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關系 業(yè)務層戰(zhàn)略 的關鍵點 為誰服務？ 滿足哪些需求？ 如何滿足這些需求？ 顧客：與業(yè)務層戰(zhàn)略之間的關系 有效的 全球競爭者 擅于跨文化和跨地區(qū)識別 顧客的需求 迅速并成功地調(diào)整產(chǎn)品 / 服務以滿足這些需求 業(yè)務層戰(zhàn)略 普適性 : 可用于任何 行業(yè)中的 任何組織 五種競爭力 價值鏈活動
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