【正文】 PDMP試點： ? 2023年，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目組主導(dǎo)，重點選擇三家公司試點實施 PDMP流程 開發(fā)將素質(zhì)模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程： ? 2023年上半年，完成相關(guān)管理制度、流程和工具的開發(fā) ? 2023年下半年，在利潤中心試點應(yīng)用 72 第 0周 第 2周 第 6周 第 8周 第 14周 第 20周 準(zhǔn)備階段主要是確定被測評人員和測評人員，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)錄入測評系統(tǒng)，并通知參與參評的人員。 總結(jié)發(fā)展計劃的執(zhí)行情況和發(fā)展效果，并通過小組研討改進(jìn)發(fā)展計劃。當(dāng)時提出這些目標(biāo)在業(yè)內(nèi)都是令大家非常震驚的，我們那些老專家們都認(rèn)為是不可能的，但是我們最后都超越了。在這個過程中，我還設(shè)定了一些硬性規(guī)定，例如管理人員每個月至少去門店 5次，至少替門店解決三個問題等等。從他們的行動上就能看的出來，感覺很興奮，從一個單純枯燥的做工程感覺到是在做一個作品的感覺。于是在總結(jié)原因之后，我就聯(lián)系設(shè)計院，組織人員進(jìn)行技術(shù)攻關(guān)，調(diào)整原有的方案和計劃，堅持這么干下去，最后那條線終于成功的建好了。關(guān)于第一個要求，我馬上就去找我們的指導(dǎo)老師，他們就是高校，和他們談過之后，他們就作為我們的第一個合作伙伴。 層級二：不滿足于現(xiàn)狀，持續(xù)改進(jìn)以提高效率 ? 不滿足現(xiàn)狀，主動思考工作中仍能提高的地方，并積極采取行動，付諸實踐。 層級一：遵守規(guī)則，坦率真誠 ? 遵循組織規(guī)則，做事規(guī)范。 ? 積極主動地與其他團(tuán)隊的同事分享最佳實踐，以求共同提高。 ? 堅持大華潤視角，打破邊界，產(chǎn)生多元化協(xié)同效應(yīng)，形成集團(tuán)核心競爭優(yōu)勢。 ? 分享經(jīng)驗，輔導(dǎo)隊員間的合作，化解團(tuán)隊合作沖突。 塑造組織能力（ Building Organizational Capability） 53 定義： 明確團(tuán)隊目標(biāo)，建立規(guī)則和體系，實現(xiàn)團(tuán)隊有序運(yùn)作，并激勵團(tuán)隊，培養(yǎng)團(tuán)隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團(tuán)隊。 維度： 塑造手段的復(fù)雜性、與戰(zhàn)略匹配程度 層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復(fù)制的組織優(yōu)勢 ? 深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內(nèi)宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內(nèi)落實公司 文化和價值觀的要求。 ? 充分調(diào)動、組合所有可利用資源，以把握機(jī)遇或降低風(fēng)險。 層級二：深刻分析，發(fā)現(xiàn)規(guī)律 ? 運(yùn)用結(jié)構(gòu)性管理工具對行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶進(jìn)行分析。 層級一：提供滿意的服務(wù)，響應(yīng)客戶的要求 ? 迅速響應(yīng)，以真誠、負(fù)責(zé)的態(tài)度及時提供令客戶滿意的服務(wù)和產(chǎn)品。 ? 與客戶締結(jié)利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應(yīng)對未來挑戰(zhàn)，攜手客戶獲得長期成功。 46 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型圖解 朝上的“ ↑ ”體現(xiàn)了積極向上、動態(tài)活力的精神內(nèi)涵。首先要分析素質(zhì)差距對績效帶來的影響，然后根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需要確定素質(zhì)彌補(bǔ)的優(yōu)先順序。 可持續(xù)發(fā)展 關(guān)注市場 推動結(jié)果 發(fā)展自己和員工 不斷進(jìn)步 追求 高效益 激勵承諾 飛利浦領(lǐng)導(dǎo)力模型 某銀行的管理后備人才素質(zhì)模型 37 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 素質(zhì) 模型 培訓(xùn)與發(fā)展 職業(yè)發(fā)展 規(guī)劃 績效管理 后備干部 培養(yǎng)計劃 薪酬體系 招聘和選拔 38 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 招聘和選拔 眾多實證研究均表明：以素質(zhì)為基礎(chǔ)的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。 —— 杰克 韋爾奇 《 贏 》 和諧背后的不坦誠 18 大企業(yè)病 ， 局部利益 、 部門利益 ， 過于微觀 ， 忽視了組織架構(gòu)和人才對業(yè)務(wù)的推動力 公司政治 19 華潤領(lǐng)導(dǎo)人普遍存在以下五大弱點 ? 缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維 ? 客戶導(dǎo)向 、 客戶潛在需求理解較弱 ? 系統(tǒng)性組織能力建設(shè)不足 ? 缺乏有效的團(tuán)隊協(xié)作互助 ? 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格單一 ， 缺乏愿景式激勵 相當(dāng)部分的領(lǐng)導(dǎo)人營造了消極的組織氛圍 華潤整體的領(lǐng)導(dǎo)力水平 ， 整體還處于比較低的階段 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果發(fā)現(xiàn) 20 華潤集團(tuán)要重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化 簡單的人與人的關(guān)系是組織效率的基礎(chǔ) 坦誠是所有商業(yè)文化的基石 陽光文化是人與人之間相互欣賞 ， 相互激勵 ， 有同理心 ，善于換位思考 通過發(fā)展一把手的領(lǐng)導(dǎo)力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團(tuán)未來工作的重點。 有的同事敢說真話 ， 不怕得罪人 ， 對事業(yè)負(fù)責(zé)；但也有的同事不敢進(jìn)行思想和觀點交鋒 ， 講問題輕描淡寫 ， 講成績滔滔不絕；不能面對真實的批評 ， 喜歡聽恭維話 ， 受不了批評的語言 為了維持表面和諧 ， 粉飾壞消息 ， 報喜不報憂 當(dāng)面不說 ， 背后亂說；會上不說 ， 會后亂說 業(yè)務(wù)能力不行 ， 靠毫無原則的拉幫結(jié)派 ， 為自己謀求生存的空間 總是看到別人的缺點 ， 總是覺得自己很能 ， 而事實恰恰相反 ， 干一個業(yè)務(wù) ， 垮一個業(yè)務(wù) 喜歡對權(quán)力的追逐 ， 而從不為下屬排憂解難 缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密。 33 素質(zhì) —— 冰山模型 34 素質(zhì) —— 冰山模型案例解讀 35 素質(zhì) —— 三個類別 核心素質(zhì)： 公司所有人員都需要具備的素質(zhì)特征 專業(yè)素質(zhì)： 公司內(nèi)特點崗位族群的素質(zhì)特征 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)： 針對公司負(fù)有管理職責(zé)群體的素質(zhì)特征 36 素質(zhì)模型 素質(zhì)模型定義： 素質(zhì)模型是與績效直接相關(guān)的一系列素質(zhì)的組合，他們整體的發(fā)揮能促使任職者產(chǎn)生卓越的績效表現(xiàn)。 （ 2）分析差距，確定優(yōu)先順序。 Process 領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型的應(yīng)用 —— 后備干部培養(yǎng)計劃 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 44 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型 45 華潤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)模型圖解 “創(chuàng)造組織優(yōu)勢” 及 “引領(lǐng)價值導(dǎo)向” 臵于圖形底部，分別代表企業(yè)內(nèi)部硬性能力和軟性能力，是企業(yè)生存及發(fā)展的根基； “贏得市場領(lǐng)先” 臵于圖形頂部，是企業(yè)努力的方向，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)； “贏得市場領(lǐng)先” 是企業(yè)持續(xù) “創(chuàng)造組織優(yōu)勢” 及 “引領(lǐng)價值導(dǎo)向” 的動力，而 “創(chuàng)造組織優(yōu)勢” 及 “引領(lǐng)價值導(dǎo)向” 為 “ 贏得市場領(lǐng)先”源源不斷地提供能量和支持。 維度 ：對客戶需求的滿足程度 注釋 ：客戶在這里指的是外部的客戶 層級四：引領(lǐng)需求，創(chuàng)新價值 ? 前瞻性地預(yù)測客戶需求可能的發(fā)展趨勢，提前做出籌劃，引領(lǐng)客戶需求。 ? 和客戶保持密切聯(lián)系，以主動溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結(jié)及反思對客戶服務(wù)的改進(jìn)。 ? 從多個維度進(jìn)行思考，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的杠桿解。 ? 主動跳出現(xiàn)有運(yùn)作框架，預(yù)見未來機(jī)遇或挑戰(zhàn)。 主動應(yīng)變（ Acting Proactively） 52 定義： 根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價值觀的要求，建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機(jī)制等，落實戰(zhàn)略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。 ? 調(diào)查、了解并思考組織在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)與管理流程、團(tuán)隊人才發(fā)展機(jī)制等上存在的問題。 層級二：促進(jìn)團(tuán)隊互動，創(chuàng)造學(xué)習(xí)氛圍 ? 倡導(dǎo)團(tuán)隊合作，群策群力，鼓勵團(tuán)隊積極互動。 層級四：建立持久合作機(jī)制，產(chǎn)生多元化協(xié)同效應(yīng) ? 通過不斷協(xié)商，總結(jié)與反思等方式，創(chuàng)造多元化業(yè)務(wù)協(xié)作模式，建立持久的跨團(tuán)隊合作機(jī)制。 ? 愿意向其他團(tuán)隊的同事學(xué)習(xí)，認(rèn)真地向他們征求意見和建議。 ? 言行一致，遵守對他人的承諾。 注釋：挑戰(zhàn)性目標(biāo)是指預(yù)計在努力的狀態(tài)下能達(dá)成的可能性也只有 80%。經(jīng)過分析，我認(rèn)為通過協(xié)調(diào)資源，是可以抓住這個機(jī)會的。這是我們負(fù)責(zé)的第一條線，大家過去都沒有搞過，全國也不是很多，所以是一種嘗試，一種探索?！痹趶?qiáng)化了這種理念以后，我覺得大家應(yīng)當(dāng)是從思想上得到一種升華。就是管理人員要和某一個店建立“黃金搭檔”的關(guān)系，由店長定指標(biāo)，經(jīng)確認(rèn)后該指標(biāo)也就成為了這對搭檔的指標(biāo)，作為管理人員就必須和店長一起合作來完成。第一，同樣的工程，工期最短；第二，同樣的工程，造價最低；第三，要拿到魯班獎；第四，兩臺機(jī)組變作三臺機(jī)組；第五，六十萬機(jī)組變成六十五萬機(jī)組；第六，一年三臺機(jī)組全部投產(chǎn)。 測評反饋環(huán)節(jié)主要是引導(dǎo)被測評者解讀自己的報告，并通過崗位本地化設(shè)定個人的發(fā)展目標(biāo) ,制定發(fā)展計劃。 圓桌會議上被測