【正文】 企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質方面還有很大差距。 BPR是為了優(yōu)化業(yè)務流程和組織機構，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調工作和敏捷化的組織機構，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作。開始時，企業(yè)員工產生不理解和不安心態(tài)，這是正常的。 四月 21四月 21Monday, 11:49:0211:49:0211:49Monday,四月 2023n 1行動出成果，工作出財富。 四月 21四月 21Monday, 11:49:0211:49:0211:49Monday,四月 2023n 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 四月 21四月 21Monday, 11:49:0211:49:0211:49Monday, 052023n 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。ipsumidNulla感謝您的下載觀看專 家告 訴。fringillaelit.上午 11:49上午 四月 2111:49April05,AMn 1越是沒有本領的就越加自命不凡。上午 11:49上午 四月 2111:49April2023n 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。AMn 1成功就是日復一日那一點點小小努力的積累。上午 11:49上午 四月 2111:49April2023n 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。AMn 1以我獨沈久，愧君相見頻。 BPR是一個對企業(yè)管理進行持續(xù)改進的過程。另一方面，參與業(yè)務過程設計和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務，具有豐富的經(jīng)驗，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關 BPR的方法學。如何解決下崗再就業(yè)問題已經(jīng)成為當前及今后幾年經(jīng)濟發(fā)展最優(yōu)先的目標和任務。n CRM應用能否取得成效在很大程度上取決于 BPR階段，這是 CRM應用的難點所在。而只有在管理方法、業(yè)務流程、崗位設置等方面思路清楚后，才能進行客戶化工作。當市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產品開發(fā)生產的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應商和銷售渠道組成的短期或一次性供應鏈，形成 “ 虛擬工廠 ” ，把供應和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用 “ 同步工程（ SE） ” ，組織生產，用最短的時間將新產品打入市場，時刻保持產品的高質量、多樣化和靈活性，這即是 “ 敏捷制造 ” 的核心思想。 11/2023Page 74ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎和原則理論基礎和原則BPR設計和實施設計和實施BPR與與 ERP關系關系我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 75ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的產物n ERP的概念是 90年代初由 Gartner Group ，它的發(fā)展經(jīng)歷了從 60年代的開環(huán)MRP到 70年代的閉環(huán) MRP，再到 80年代的 MRPII，最后發(fā)展為 90年代的 ERP。對整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產這一部分的變化。和 39。 （ 1）責任擴大，工作強度提高。 11/2023Page 70ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司經(jīng)過再造后的組織結構職能部門為主體的組織架構執(zhí)行經(jīng)理負責顧客滿意度問題以產品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構筑的組織架構流程小組負責人或稱產品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 )職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 )由各產品經(jīng)理負責顧客滿意度問題三個轉變11/2023Page 71ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造后的產品生產流程圖? 再造后，產品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔起某一產品從投入到產出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。11/2023Page 66ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組實施中注意的問題11/2023Page 67ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組實施效果評價11/2023Page 68ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司案例－－柯達（電子）再造流程 公司名稱： 柯達電子（上海）有限公司公司性質： 美國柯達公司（ Kodak） 全資子公司建成日期： 1996年 3月建成投產員工人數(shù)： 400多人產品品種： 主要負責柯達相機的生產，銷售則由柯達公司上?？偛控撠?；產品主要 有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等組織結構： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結構模式。Supplies）n 重組的一致性優(yōu)先于完善性（ ConsistencyWorkisProcessPriority 11/2023Page 58ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結構（續(xù)）n 促導員（ Facilitator）： “ 促導 ” 有促進及引導之意。車輛11/2023Page 52ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的技術工具－－面向對象、工作流11/2023Page 53ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的實施步驟?對其他公司進行基礎性的研究； ?通過與客戶面談，核心小組識別當前需求及未來需求； ?與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務實際并通過頭腦風暴法獲取業(yè)務變更的靈感； ?研究相關著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法； ?在一個較高的層次記錄 “ AsIs” 流程及相關數(shù)據(jù)，尋找差距； ?回顧技術改造及可選項； ?與委員會主管及關鍵的高級經(jīng)理交流； ?深入現(xiàn)場或參加學術交流； ?從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息 調查研究及發(fā)現(xiàn)?識別準備變革的關鍵業(yè)務并評估如果不進行變革將產生的結果； ?識別重組的關鍵流程； ?任命高級主管并成立專門委員會； ?獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務重組項目的支持； ?準備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃； ?與高層經(jīng)理人員在項目的目標和范圍上取得一致； ?經(jīng)過挑選的業(yè)務重組小組； ?精心挑選的咨詢顧問或外部專家； ?排除會議干擾； ?向小組主管傳達項目目標，并開始與 (企業(yè) )組織進行溝通； ?訓練業(yè)務重組小組； ?開始 (業(yè)務 )變更管理行動并有一個精心準備的溝通 (交流 )計劃 計劃和啟動相關活動階段11/2023Page 54ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的實施步驟?定義關鍵的衡量標準以進行周期性地評估； ?評估新流程的效果； ?對新流程實施持續(xù)改進方案； ?向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認可。 落實流程中各項活動的責任部門及責任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。11/2023Page 35ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎和原則理論基礎和原則BPR設計和實施設計和實施BPR與 ERP關系我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 36ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司BPR實施體系由三個層次構成舊體系觀念重組 流程重組面向職能 面向流程組織重組新體系11/2023Page 37ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司觀念重組首當其沖，人的思維模式 (Mindset)決定了對于新流程的設計品質，導入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新 n 組建 BPR小組交貨期252。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 11/2023Page 23ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司什么樣的企業(yè)需要進行業(yè)務流程重組區(qū)域四：優(yōu)勢再造區(qū)n發(fā)明范例n關注業(yè)務案例n較強能力區(qū)域三：三思慎行區(qū)n注重持續(xù)改善n培養(yǎng) BPR意識區(qū)域二：準備推出區(qū)n即將推出 BPRnBPR能力建立投入?yún)^(qū)域一：力保生存區(qū)n推出革新n管理風險n投入最大化業(yè)務需求程度低高低 高企業(yè)環(huán)境成熟程度風險區(qū) 沖擊區(qū)危機區(qū)維系區(qū)BPR業(yè)務需求業(yè)務需求 /環(huán)境成熟度分析框架環(huán)境成熟度分析框架11/2023Page 24ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施 需要實施業(yè)務流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有： n 認識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質量以及服務等方面產生優(yōu)勢；n 增強運營能力所需要的新的遠景（ Vision）或戰(zhàn)略（ Strategy）；n 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產品與服務；n 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設或技術建立；n 企業(yè)的戰(zhàn)略目標似乎無法實現(xiàn)；n 市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產品生命周期縮短、新的技術得以應用等。n 簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現(xiàn)和不需要簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費。n 充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務流程中的作用。11/2023Page 19ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的原則n 實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變。當一個企業(yè)應用信息技術進入成熟期時，他們會認識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務與生產系統(tǒng)集成一體化。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設是過時的甚至是錯誤的。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在“ Reengineering The Corporation” 一書中正式對 BPR做了如下定義： 企業(yè)流程再造工程企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等是對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應以顧客 (Customer)、競爭、競爭 (Competition)、變化、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。有關流程重組問題探討Witty東南亞經(jīng)濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經(jīng)濟構成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟一體化的具體反映。 11/2023Page 7ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司11/2023Page 8ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司新經(jīng)濟時代和工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、 MRP II管理手段手段扁平式業(yè)務流程管理高聳式多級職能部門管理組織結構業(yè)務流程重組注重業(yè)務流程整體最優(yōu)勞動分工理論注重運用 TQM、 JIT、 SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想　管理多品種、小批量、個性化少品種、重復制造、批量生產生產方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產組織生產全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術創(chuàng)新　環(huán)境知識經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代　11/2023Page 9ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司從職能型管理模式向過程型管理模式的轉變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進的標志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點過程型特點客戶職能型特點職能型特點l 根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；l 流程在各職能部門分解，無整體性；l 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；l 依法行事是其主要的行為準則；l 職能管理中缺少時間尺度，主要靠領導確定l 職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；l 各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標，導致目標不一致的現(xiàn)象；l 重疊、交叉的層級體系導致信息流通發(fā)生阻礙；l 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調（效率低下）性的工作為主；l 以流程為導向，追求企業(yè)組織的簡單化和高