【正文】 企業(yè)有很大的不同，在信息化程度、管理水平以及職工素質(zhì)方面還有很大差距。 BPR是為了優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和組織機構(gòu)，是為了提高工作效率，通過過程創(chuàng)新、員工之間協(xié)調(diào)工作和敏捷化的組織機構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)的高效運作。開始時，企業(yè)員工產(chǎn)生不理解和不安心態(tài)，這是正常的。 四月 21四月 21Monday, 11:49:0211:49:0211:49Monday,四月 2023n 1行動出成果，工作出財富。 四月 21四月 21Monday, 11:49:0211:49:0211:49Monday,四月 2023n 1少年十五二十時，步行奪得胡馬騎。 四月 21四月 21Monday, 11:49:0211:49:0211:49Monday, 052023n 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。ipsumidNulla感謝您的下載觀看專 家告 訴。fringillaelit.上午 11:49上午 四月 2111:49April05,AMn 1越是沒有本領(lǐng)的就越加自命不凡。上午 11:49上午 四月 2111:49April2023n 1意志堅強的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。AMn 1成功就是日復(fù)一日那一點點小小努力的積累。上午 11:49上午 四月 2111:49April2023n 1他鄉(xiāng)生白發(fā)，舊國見青山。AMn 1以我獨沈久，愧君相見頻。 BPR是一個對企業(yè)管理進行持續(xù)改進的過程。另一方面，參與業(yè)務(wù)過程設(shè)計和管理的人員必須十分熟悉業(yè)務(wù)，具有豐富的經(jīng)驗，對企業(yè)未來的發(fā)展方向明確，并且了解有關(guān) BPR的方法學(xué)。如何解決下崗再就業(yè)問題已經(jīng)成為當(dāng)前及今后幾年經(jīng)濟發(fā)展最優(yōu)先的目標(biāo)和任務(wù)。n CRM應(yīng)用能否取得成效在很大程度上取決于 BPR階段，這是 CRM應(yīng)用的難點所在。而只有在管理方法、業(yè)務(wù)流程、崗位設(shè)置等方面思路清楚后，才能進行客戶化工作。當(dāng)市場發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場和產(chǎn)品需求時，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時，企業(yè)會組織一個由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成 “ 虛擬工廠 ” ，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個組成部分，運用 “ 同步工程（ SE） ” ，組織生產(chǎn)，用最短的時間將新產(chǎn)品打入市場，時刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是 “ 敏捷制造 ” 的核心思想。 11/2023Page 74ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導(dǎo)讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計和實施設(shè)計和實施BPR與與 ERP關(guān)系關(guān)系我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 75ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司ERP是提升企業(yè)競爭力的重要手段，是經(jīng)濟發(fā)展和市場競爭的產(chǎn)物n ERP的概念是 90年代初由 Gartner Group ，它的發(fā)展經(jīng)歷了從 60年代的開環(huán)MRP到 70年代的閉環(huán) MRP，再到 80年代的 MRPII，最后發(fā)展為 90年代的 ERP。對整體 組織的沖擊力很小，公司的其他幾個部分甚至感覺不到生產(chǎn)這一部分的變化。和 39。 （ 1）責(zé)任擴大，工作強度提高。 11/2023Page 70ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司經(jīng)過再造后的組織結(jié)構(gòu)職能部門為主體的組織架構(gòu)執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題以產(chǎn)品為中心而組織起來的流程小組作為主體而構(gòu)筑的組織架構(gòu)流程小組負(fù)責(zé)人或稱產(chǎn)品經(jīng)理則另作安排職能部門經(jīng)理 (不能勝任者 )職能部門經(jīng)理 (可以勝任者 )由各產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)顧客滿意度問題三個轉(zhuǎn)變11/2023Page 71ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖? 再造后，產(chǎn)品經(jīng)理們不再是管理某一職能部門，而是承擔(dān)起某一產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出，直到顧客的滿意度等整個管理工作。11/2023Page 66ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實施中注意的問題11/2023Page 67ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組實施效果評價11/2023Page 68ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司案例－－柯達（電子）再造流程 公司名稱： 柯達電子（上海）有限公司公司性質(zhì)： 美國柯達公司（ Kodak） 全資子公司建成日期： 1996年 3月建成投產(chǎn)員工人數(shù)： 400多人產(chǎn)品品種： 主要負(fù)責(zé)柯達相機的生產(chǎn)，銷售則由柯達公司上?？偛控?fù)責(zé)；產(chǎn)品主要 有 APS相機、 CBIO相機與一次性相機等組織結(jié)構(gòu)： 成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。Supplies）n 重組的一致性優(yōu)先于完善性（ ConsistencyWorkisProcessPriority 11/2023Page 58ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新的的組織結(jié)構(gòu)（續(xù)）n 促導(dǎo)員（ Facilitator）： “ 促導(dǎo) ” 有促進及引導(dǎo)之意。車輛11/2023Page 52ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)工具－－面向?qū)ο?、工作?1/2023Page 53ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組的實施步驟?對其他公司進行基礎(chǔ)性的研究； ?通過與客戶面談，核心小組識別當(dāng)前需求及未來需求； ?與雇員及經(jīng)理人員交流以了解業(yè)務(wù)實際并通過頭腦風(fēng)暴法獲取業(yè)務(wù)變更的靈感； ?研究相關(guān)著作及期刊雜志以了解行業(yè)發(fā)展趨勢并尋找最佳實踐方法； ?在一個較高的層次記錄 “ AsIs” 流程及相關(guān)數(shù)據(jù)，尋找差距； ?回顧技術(shù)改造及可選項； ?與委員會主管及關(guān)鍵的高級經(jīng)理交流； ?深入現(xiàn)場或參加學(xué)術(shù)交流； ?從外部專家和咨詢顧問獲取有用的信息 調(diào)查研究及發(fā)現(xiàn)?識別準(zhǔn)備變革的關(guān)鍵業(yè)務(wù)并評估如果不進行變革將產(chǎn)生的結(jié)果； ?識別重組的關(guān)鍵流程； ?任命高級主管并成立專門委員會； ?獲得高層經(jīng)理人員對業(yè)務(wù)重組項目的支持； ?準(zhǔn)備一份項目計劃書：定義項目范圍，確定的可以量化的目標(biāo)，精心挑選的實施方法以及詳細的項目進度計劃； ?與高層經(jīng)理人員在項目的目標(biāo)和范圍上取得一致； ?經(jīng)過挑選的業(yè)務(wù)重組小組； ?精心挑選的咨詢顧問或外部專家； ?排除會議干擾； ?向小組主管傳達項目目標(biāo)，并開始與 (企業(yè) )組織進行溝通； ?訓(xùn)練業(yè)務(wù)重組小組； ?開始 (業(yè)務(wù) )變更管理行動并有一個精心準(zhǔn)備的溝通 (交流 )計劃 計劃和啟動相關(guān)活動階段11/2023Page 54ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組的實施步驟?定義關(guān)鍵的衡量標(biāo)準(zhǔn)以進行周期性地評估； ?評估新流程的效果； ?對新流程實施持續(xù)改進方案； ?向委員會和高層經(jīng)理人員發(fā)表最終報告，以獲得認(rèn)可。 落實流程中各項活動的責(zé)任部門及責(zé)任崗位，在流程中引入必要的監(jiān)控環(huán)節(jié)，以保證流程的貫徹與執(zhí)行。11/2023Page 35ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導(dǎo)讀BPR總論總論BPR理論基礎(chǔ)和原則理論基礎(chǔ)和原則BPR設(shè)計和實施設(shè)計和實施BPR與 ERP關(guān)系我國 BPR發(fā)展前景展望11/2023Page 36ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司BPR實施體系由三個層次構(gòu)成舊體系觀念重組 流程重組面向職能 面向流程組織重組新體系11/2023Page 37ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司觀念重組首當(dāng)其沖，人的思維模式 (Mindset)決定了對于新流程的設(shè)計品質(zhì)，導(dǎo)入的接受程度，以及后續(xù)的執(zhí)行成效與再創(chuàng)新 n 組建 BPR小組交貨期252。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。 11/2023Page 23ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司什么樣的企業(yè)需要進行業(yè)務(wù)流程重組區(qū)域四：優(yōu)勢再造區(qū)n發(fā)明范例n關(guān)注業(yè)務(wù)案例n較強能力區(qū)域三：三思慎行區(qū)n注重持續(xù)改善n培養(yǎng) BPR意識區(qū)域二：準(zhǔn)備推出區(qū)n即將推出 BPRnBPR能力建立投入?yún)^(qū)域一：力保生存區(qū)n推出革新n管理風(fēng)險n投入最大化業(yè)務(wù)需求程度低高低 高企業(yè)環(huán)境成熟程度風(fēng)險區(qū) 沖擊區(qū)危機區(qū)維系區(qū)BPR業(yè)務(wù)需求業(yè)務(wù)需求 /環(huán)境成熟度分析框架環(huán)境成熟度分析框架11/2023Page 24ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組只有在企業(yè)需要重新確定一個強化的戰(zhàn)略地位時才真正有可能實施 需要實施業(yè)務(wù)流程重組的一些戰(zhàn)略指數(shù)有： n 認(rèn)識到競爭對手將在成本、速度、靈活性、質(zhì)量以及服務(wù)等方面產(chǎn)生優(yōu)勢；n 增強運營能力所需要的新的遠景（ Vision）或戰(zhàn)略（ Strategy）；n 重新評估戰(zhàn)略選擇的需要：進入新市場或重新定位產(chǎn)品與服務(wù)；n 核心運營流程基于過時的商業(yè)假設(shè)或技術(shù)建立；n 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)似乎無法實現(xiàn)；n 市場上的改變：如失去市場份額、新的競爭對手、新的競爭規(guī)則、產(chǎn)品生命周期縮短、新的技術(shù)得以應(yīng)用等。n 簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要簡化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或減少了重復(fù)出現(xiàn)和不需要的步驟所帶來的浪費。n 充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用。11/2023Page 19ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務(wù)流程重組的原則n 實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。當(dāng)一個企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進入成熟期時，他們會認(rèn)識到需要將各個獨立運行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。通過對這些企業(yè)運營最根本性的問題的仔細思考，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運營的商業(yè)假設(shè)是過時的甚至是錯誤的。 1993年， Michael Hammer和 James Champy在“ Reengineering The Corporation” 一書中正式對 BPR做了如下定義： 企業(yè)流程再造工程企業(yè)流程再造工程是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建，其目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客方面取得顯著的改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客 (Customer)、競爭、競爭 (Competition)、變化、變化 (Change)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境 。職能管理的重要特點是重視職能管理和控制，關(guān)注部門的職能完成程度和垂直性的管理控制，部門之間的職能行為往往缺少完整有機的聯(lián)系。全球經(jīng)濟一體化使得原本激烈的市場競爭變得更加激烈。有關(guān)流程重組問題探討Witty東南亞經(jīng)濟危機能由一個國家引發(fā)而迅速波及到整個東南亞，并進而對全球經(jīng)濟構(gòu)成重大影響，就是這種全球經(jīng)濟一體化的具體反映。 11/2023Page 7ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司11/2023Page 8ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司新經(jīng)濟時代和工業(yè)經(jīng)濟時代企業(yè)所處的外部環(huán)境發(fā)生了根本性的變化，對企業(yè)的生產(chǎn)組織和管理方式提出新的要求ERPMRP、 MRP II管理手段手段扁平式業(yè)務(wù)流程管理高聳式多級職能部門管理組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組注重業(yè)務(wù)流程整體最優(yōu)勞動分工理論注重運用 TQM、 JIT、 SE等方法改善各環(huán)節(jié)管理管理思想　管理多品種、小批量、個性化少品種、重復(fù)制造、批量生產(chǎn)生產(chǎn)方式流程化、動態(tài)重組勞動分工、流水線式作業(yè)生產(chǎn)組織生產(chǎn)全球一體化本地化競爭空間瞬息萬變相對穩(wěn)定顧客需求來自創(chuàng)新來自效率競爭優(yōu)勢持續(xù)性階段性技術(shù)創(chuàng)新　環(huán)境知識經(jīng)濟時代工業(yè)經(jīng)濟時代　11/2023Page 9ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司從職能型管理模式向過程型管理模式的轉(zhuǎn)變，是現(xiàn)代企業(yè)管理模式改進的標(biāo)志，也是企業(yè)綜合競爭力培養(yǎng)的有效方式客戶過程型特點過程型特點客戶職能型特點職能型特點l 根據(jù)垂直職能的不同劃分部門；l 流程在各職能部門分解，無整體性；l 建立層層的行政管理控制體系，企業(yè)管理體系就是一個層級的控制命令體系；l 依法行事是其主要的行為準(zhǔn)則；l 職能管理中缺少時間尺度，主要靠領(lǐng)導(dǎo)確定l 職能部門之間經(jīng)常出現(xiàn)職能重迭、職能空缺的現(xiàn)象；l 各不同的職能部門之間經(jīng)常會出現(xiàn)缺少共同目標(biāo)，導(dǎo)致目標(biāo)不一致的現(xiàn)象；l 重疊、交叉的層級體系導(dǎo)致信息流通發(fā)生阻礙；l 管理層面以控制（扼殺創(chuàng)造力）、協(xié)調(diào)（效率低下）性的工作為主；l 以流程為導(dǎo)向，追求企業(yè)組織的簡單化和高