【正文】 析確定再造流程和順序確定底線績效流程績效目標標準?機能不良?重要性?可行性支持?戰(zhàn)略?客戶需求?標桿關鍵績效設施關鍵流程特征關鍵成功因素潛在障礙機會機會11/2023Page 61ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司了解目前的流程繪制流程圖 ?現(xiàn)有流程存在的理性分析?現(xiàn)有流程與目標之間的差距理解目前技術使用狀況?使用什么樣的技術？?通過什么方式使用？?技術如何對施加所謂的限制的？?目前的界面有效嗎？?……理解目前信息使用狀況?全體成員對基本的信息了解嗎？?是否有些商業(yè)領域因為產(chǎn)生重復的信息而在浪費時間和精力？理解目前組織結構?目前的組織界面有效嗎？?影響目前任務的有效實施嗎？?是直接的還是間接的？目前流程的系統(tǒng)評估?對每個核心流程的存在合理性分析?每個技術和信息系統(tǒng)的成本、精力和功效評估11/2023Page 62ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司再造流程n 行動確保再造團隊的多樣性n 對目前的運作價假設提出疑問n 用頭腦風暴法思考變化的層次n 用頭腦風暴法思考 BPR的原則n 評估新技術的影響n 考慮股東的影響n 用客戶價值作為焦點11/2023Page 63ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司設計新的商業(yè)系統(tǒng)藍圖n 界定新的工作流n 模擬新的流程步驟n 模擬新的信息需要n 證明新的組織結構n 描述新的技術規(guī)格n 記錄新的人事管理制度n 描述所需新的價值和文化11/2023Page 64ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司實行轉變n 列出一個轉移戰(zhàn)略n 產(chǎn)生轉移行動的計劃n 開發(fā)出在執(zhí)行過程中評估績效的系統(tǒng)n 將利益相關的成員納入流程中n 反復地執(zhí)行n 建立新的組織結構n 評估勞動力現(xiàn)有的技能和能力n 規(guī)劃新的任務和所需的技能n 重新分配勞動力n 開發(fā)一個訓練課程n 教育成員關于新流程的知識n 教育成員關于新技術的知識n 教育成員在協(xié)調(diào)技能上的管理知識n 決定如何引進新的技術n 轉向新的技術n 將一些流程改進的機制合并起來 促導員要與創(chuàng)新小組及執(zhí)行小組的實際工作保持距離，又要能提出意見，引導創(chuàng)新小組按部就班地的工作。 n 執(zhí)行小組（ BPR Team – Implementation Group ）： 負責執(zhí)行新設計出來的流程。 11/2023Page 57ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程創(chuàng)新的的組織結構（續(xù)）n 創(chuàng)新小組（ BPR Team – design Group ）： 這是業(yè)務流程創(chuàng)新計劃中最關鍵的部分。系統(tǒng) 協(xié)調(diào) 11/2023Page 39ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司流程重組， BPR的核心內(nèi)容在各大類流程中，改進點主要集中在： n 計劃類流程： 對產(chǎn)品計劃的生成、審核、調(diào)整、監(jiān)控進行閉環(huán)式管理，明確并落實信息來源責任； n 銷售類流程： 為訂單評審、貨物發(fā)運等緊要環(huán)節(jié)減壓，將非正常銷售業(yè)務的處理納入規(guī)范管理； n 研發(fā)流程n 采購類流程： 實現(xiàn)對采購訂單信息流、實物流、資金流的全過程跟蹤； n 生產(chǎn)及庫存類流程： 減少手工計劃工作量，實現(xiàn)計劃、車間與銷售、采購之間的信息及時上傳下達，形成雙向溝通渠道； n 財務類流程： 與業(yè)務的信息溝通，從多口徑轉向一個口徑，核算內(nèi)容從粗放式轉為對每一筆明細業(yè)務的追溯跟蹤式核算，維護并監(jiān)督業(yè)務數(shù)據(jù)的正確性，對企業(yè)管理及決策提供意見。 n 在例外處理方面，變 “ 灰色流程 ” 為 “ 規(guī)范 ” 流程。這是為了給業(yè)務流程重組活動設置一個明確的要達到的目標，以便做到 “心中有數(shù) ”。所以，在企業(yè)內(nèi)部要成立專門的領導小組負責 ERP應用中的業(yè)務流程重組。n 業(yè)務流程的并行處理。庫存管理252。 BPR的驅動力 企業(yè)戰(zhàn)略和過程理想模式驅動，顧客需求驅動 252。通過對業(yè)務流程重組是一種管理改進的思想和方法。 “ 重組 ” 被看作提高競爭優(yōu)勢的好機會。 目前運營良好，財政暫時看好公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領導班子似乎有一種感覺，預見到即將有暴風驟雨來臨，可能給他們帶來嚴重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。一般情況下，人們都是將這兩種方法結合使用。n 全體員工必須以顧客為中心，所有工作必須以滿足顧客需求為核心。 11/2023Page 20ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司過去價值鏈中有兩種活動，主要活動和輔助活動；業(yè)務流程重組中，我們把工作分為三種類型企 業(yè) 基 礎 設 施人 力 資 源 管 理技 術 開 發(fā)采 購內(nèi)政后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場銷售服務利潤潤利增值活動?采購?促銷?銷售非增值活動?出入庫?分揀包裝?運輸無效活動?失誤?過多檢查11/2023Page 21ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組的最終目的n 識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務工作，該識別核心的企業(yè)業(yè)務流程，按照經(jīng)過優(yōu)化的核心流程組織業(yè)務工作，該核心流程必須是能最大程度給企業(yè)創(chuàng)造利益的。n 面向客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程。 BPR要求先設計流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“ 領導 ” 。n 注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。通過信息技術應用擴展企業(yè)業(yè)務范圍。應用信息技術轉變企業(yè)工作方式而不是簡單地實現(xiàn)已有工作自動化。信息技術相互獨立地應用在一個企業(yè)的各個部門，如財務、客戶記錄、存貨等，以實現(xiàn)單項業(yè)務管理效率化。 改善表明業(yè)務流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉等，而是要使企業(yè)業(yè)績有顯著的增長、極大的飛躍和產(chǎn)生戲劇性變化。 SennBPR 是對企業(yè)流程的基本分析與重新設計以獲致績效上的重大改善。BPR的定義 提出的學者 對組織中及組織間的工作流程與程序之分析和設計 Davenport ＆ Short BPR是一使用信息技術從根本上來改變企業(yè)流程以達成主要企業(yè)目標的方法性程序。11/2023Page 11ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司過去經(jīng)濟市場中的佼佼者是那些能夠推出新產(chǎn)品的公司，在 21世紀，競爭優(yōu)勢將取決于流程技術的革新，在價值鏈中的各種活動的重要性將完全不同企 業(yè) 基 礎 設 施人 力 資 源 管 理技 術 開 發(fā)采 購內(nèi)政后勤 生產(chǎn)經(jīng)營 外部后勤 市場銷售服務利潤潤利流程的廣度和深度11/2023Page 12ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR成功的關鍵因素我國 BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容11/2023Page 13ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組（ BPR）的定義 1990年著名管理學家 Michael Hammer“Reengineering Work ： Don39。n 職能管理模式下的管理變革可能出于各種原因，在實際操作時也只能是部門的重新劃分，職能的重新調(diào)整，人員的簡單增減等。 卡恩在最新的一期 《 Fortune》 上寫到：“ 不管是微軟公司，還是法國航空公司，擬或是諾基亞公司，它們都面臨著越來越變化莫測的客戶、市場以及日新月異的科技 ” （ Fortune, 1998/8/3）。信息時代更加推動了變化節(jié)奏。 n 競爭 (Competition): 自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟從國際化（ Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。 11/2023Page 3ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司導讀BPR總論總論BPR理論基礎和原則BPR設計和實施BPR成功的關鍵因素我國 BPR發(fā)展前景展望BPR歷史沿革BPR概念及研究內(nèi)容11/2023Page 4ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司全球經(jīng)濟格局的變化和信息技術的革新促使先進管理模式層出不窮，業(yè)務流程重組就是變化和革新最新的產(chǎn)物? 產(chǎn)品、服務多元化? 行業(yè)競爭白熱化? 需求瞬息萬變? IT技術創(chuàng)新加速? 產(chǎn)品生命周期縮短1970s 1980s 1990s 勞動分工理論 JIT和 TQM管理模式 業(yè)務流程重組（ BPR)高 經(jīng)濟環(huán)境不確定性 低?工業(yè)社會初期?產(chǎn)品單一?競爭以產(chǎn)品為核心?規(guī)模化生產(chǎn)?賣方市場? 全球經(jīng)濟一體化：歐盟出現(xiàn)、北美自由貿(mào)易協(xié)議、東南亞國家聯(lián)盟；? 以戰(zhàn)后日本為首的競爭者進入歐美市場；? 競爭日趨激烈? 國際經(jīng)濟衰退? IT技術的發(fā)展? 買方市場11/2023Page 5ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司業(yè)務流程重組是企業(yè)為了適應變化的生存環(huán)境，保持在新環(huán)境中的核心競爭能力而開展的管理變革供應商供應商制造企業(yè)制造企業(yè)分銷體系分銷體系零售商零售商客戶客戶企業(yè)供應鏈以“產(chǎn)品”導向的工業(yè)經(jīng)濟時代以“客戶”導向的新經(jīng)濟時代核心競爭力表現(xiàn)?產(chǎn)品品種數(shù)量?產(chǎn)品成本控制?產(chǎn)品質(zhì)量控制?……關注產(chǎn)品 關注 3C：顧客、競爭、變化核心競爭力表現(xiàn)? 客戶需求的把握? 客戶響應速度? 技術和產(chǎn)品更新速度? ……職能型職能型管理模式管理模式過程型過程型管理模式管理模式過渡、轉變11/2023Page 6ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司3C作為影響現(xiàn)代企業(yè)三股力量，不但本身發(fā)生了根本變化，而且三股力量勢頭強大，對企業(yè)的影響日益增大n 顧客 (Customer): 80年代初期至今，買賣雙方的關系發(fā)生了重要變化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關系。Zhao11/2023Page 2ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司企業(yè)提高競爭力，如何能達到如下目標？n 生產(chǎn)周期縮短 70%n 成本降低 40%n 顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高 40%。甚至在市場營銷領域，美國營銷學家 營銷組合 “ 4Ps” 也開始讓位于 “ 4Cs” 。如今，幾乎任何一家公司都能感受到來自市場上的激烈的競爭壓力 n 變化 (Change): 我們上面提到的顧客和競爭兩股力量的演變，其背后其實就有變化的影響。所以，杰里米 n 職能管理一般缺少時間標準，這一最重要的工作標準一般是由該部門的主管領導臨時確定的，這就大幅加重了主管領導的工作量且標準不確定，導致整體工作效率大幅降低，而流程管理則相反，每一件工作都是流程的一部分，是一個流程的節(jié)點，它的完成必須滿足整個流程的時間要求，時間是整個流程中最重要的標準之一。n 在職能管理中企業(yè)高層領導絕大部分時間用于向大家灌輸企業(yè)的目標，協(xié)調(diào)不同部門的行動以達到同步，而在流程管理這種協(xié)調(diào)將很少，每一個事件都是一個子流程，這些子流程都是有目標的，這些子流程匯集成一個流程集合，形成的企業(yè)的總流程，子流程的目標集合就成為企業(yè)的總目標，在這種模式下，高層領導關注更多的是顧客的需求，市場占有率等綜合指標。 此外，還有許多學者對 BPR作了不同的定義，經(jīng) Grover(1993)整理如下表 (見下表 )。 Venkatraman 徹底檢修會限制組織競爭效率及效能的企業(yè)流程與組織架構。 再設計表明業(yè)務流程重組應對事物進行追根溯源，對既定存在的事物不是進行膚淺的改變或調(diào)整性修補完善，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習并且不要考慮一切已規(guī)定好的結構與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；這是對企業(yè)進行業(yè)務處理流程進行重新構建，而不是改良、增強或調(diào)整。 11/2023Page 17ALLPKU－北大縱橫管理咨詢公司同時，業(yè)務流程重組是求贏工程，具有以下特點高層管理人員參與決策層