突破人才經(jīng)營瓶頸(存儲版)
【正文】 定有公司代管，不許流通）從外面挖掘一個人才，你要注意什么？從外面挖掘一個人才，你要注意什么？思考 請神容易送神難1先與他討論現(xiàn)狀與他當時承諾之間的差距2再給他重新出發(fā)的時間和我們答應的條件征求他的意見，分析給方面問題，上報領導3如果不成，我們就考慮換崗，并檢討報酬4縮小職權，形同逼退老總不能只是推動目標績效達成，更要為下屬鋪路符標榜，新加坡人，英國 Strathclyde大學工程學士及工商管理碩士 (MBA)，2023年加入戴爾公司 思考什么樣的人才可以被稱作 “準人才 ”？有可以肯定的績效和能力還有可以發(fā)展的空間人機關系和團隊協(xié)作良好提拔一個準人才，高管應該協(xié)助他什么？防范他什么？即便是人才，還有等級和功能之分，要知道他的弱點和極限？－－這世上沒有完人，一件事情不可能所有人都會，一個人也不可能會所有事情HR為什么不受重視，缺乏變通：薪資、考勤、出差標桿導向型人才能夠幫助公司形成文化和具有戰(zhàn)略前瞻性的人才最重要 我發(fā)誓微軟是我這輩子服務的最后一個公司。a.主廚走了，菜味就變了KFC“大客戶管理 ”與 “渠道管理 ”不能掌握在某一個人手里總經(jīng)理桌子上要有大客戶名單和聯(lián)系方式，老板定期與這些人溝通，建立良好關系；“渠道 ”不能全部給分公司或經(jīng)銷商，一旦人員叛逃不至于全盤皆熟。參考日本用人的 “多功能 ”概念分工太細，有些事沒人管，有些事好多人管豐田規(guī)定：一個人不能只適合一個崗位，要同時適應三、四個職位。他離開那家公司的真正原因，你用他哪里？你知道他多少問題？(用他的地方？知道：他的家庭、過去的公司、他的缺陷和發(fā)展瓶頸 )你眼中的人才在全體員工眼中是不是人才？－－人才除了與高管互補，還要對公司有用有時候我們會發(fā)現(xiàn)，一個人進到公司，深受老板的賞識，老板覺得他是一個大人才。他會主動地發(fā)現(xiàn)問題，思考問題，解決問題d.試用期滿，用多數(shù)人評分法（跟他有關系的人）多聽聽不同級別，不同部門的人對他的評語（不要冤枉也不要錯判）思考：什么樣的人才，你喜歡而全體員工不喜歡c.遇事推諉，不負責任從毛澤東到蔣介石，為什么他們用人考慮的第一標準都不是 “聰明才智 ”？ ？－－聰明不一定忠誠，才智不代表可靠，頭角崢嶸也絕對不是心態(tài)正確 training），但人一有問題卻很難改變遇到這樣的情況，我們會不會很無奈？ 更多 余世維 精彩資料分享 !!!167。 交流，理論上相互的，而現(xiàn)實中是單向交流，說白了就是強勢文化。 痛苦來自比較之中。 1 “ Say no” 是傷害人際關系的捷徑。167。167。 1富蘭克林法則：當你和別人接觸時，暢所欲言永遠有限制條件；謹記在非原則問題上不 要輕易否定別人（不要對別人說 “ 不 ” ）；否定即傷害。 不在其位，不謀其政。 有權力才有權利，有實力才有勢
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1