外部適應(yīng)內(nèi)部整合(存儲版)
【正文】 高估自己和企業(yè)的能力 ? 排斥持不同意見的人 ? 不培養(yǎng)接班人 ? 企業(yè)的命運(yùn)完全系于領(lǐng)導(dǎo)者個人身上 家長作風(fēng) ? 家長式領(lǐng)導(dǎo)的要素 ? 立威、施恩、樹德 ? 家長作風(fēng)的特征 ? 獨(dú)斷專行 ? 曲高和寡 ? 難以察覺企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化 ? 當(dāng)家庭式法則不足以規(guī)范員工的思想和行為時，難以創(chuàng)造高凝聚力 人治企業(yè)的特征 ? 企業(yè)家凌駕于組織之上 ? 管理層和員工的頂禮膜拜 ? 集體式的責(zé)任推諉 ? 缺乏批評和自我反省導(dǎo)致集體無能 ? 組織出現(xiàn)群體思維導(dǎo)致一言堂 人治型領(lǐng)導(dǎo)的制度化 ? 建立與人治型領(lǐng)導(dǎo)相分離的管理體系，推進(jìn)職業(yè)化管理 ? 制定《華為基本法》的初衷 ? 將領(lǐng)導(dǎo)者的使命融入口頭和書面的傳統(tǒng) ? 通過多種方式將領(lǐng)導(dǎo)者的個人魅力和見識轉(zhuǎn)移到組織中的其他成員身上 ? 選擇接班人繼承事業(yè) ? 避免可能由人治型領(lǐng)導(dǎo)造成的“創(chuàng)業(yè)者陷井”，減少人治給企業(yè)造成的危害 (萬科一直有優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，是您個人魅力還是公司文化？ )在公司創(chuàng)業(yè)初期，當(dāng)然個人魅力是起著很重要的作用，但是隨著企業(yè)制度的建立，隨著職業(yè)經(jīng)理的形成，應(yīng)該說，個人的魅力仍然很大的話，反而是一種危險(xiǎn)。 ? 組織控制 ? 通過某種手段使得具有各種個人需求的員工服從組織的要求。 ”科特說， “一個企業(yè)要成功，不僅必須持續(xù)地滿足顧客、股東、雇員和其他人的目前需要，還必須確定并適應(yīng)這些主要對象隨時不間斷變化的要求。你知道他以每小時 35英里的速度行駛，而在市內(nèi)的這個地方最大限速只允許以每小時 20英里的速度行駛。 …...不認(rèn)同華為文化要被除名，不能提拔使用，但在操作使用中，要 “吞溫水 ”。 ? 保持高于行業(yè)平均的增長速度和行業(yè)中主要競爭對手的增長速度，增強(qiáng)公司的活力，吸引最優(yōu)秀的人才，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營資源的最佳配置。 ? 更多地關(guān)心情感的非邏輯而不是效率的邏輯。 ? 注意通過工會、參與式領(lǐng)導(dǎo)以及把工廠中的正式組織和社會組織結(jié)合起來實(shí)現(xiàn)權(quán)利的平衡?！? －－中共中央總書記胡錦濤 。 梅奧之后的“社會人”思潮 ? 呼喚社會的、群體的技能而不是技術(shù)的技能。 ? 要削弱管理機(jī)構(gòu)的僵化程度，以便更好地滿足人們的需求。廣東旅游出版社 文化與制度 ? 傳統(tǒng)的中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)文化的灌輸，以此彌補(bǔ)缺乏明確、可操作制度體系的缺欠 ? 組織強(qiáng)調(diào)對人的忠誠，通過態(tài)度而不是結(jié)果去判斷人們是否認(rèn)同文化 ? 文化與組織績效錯位，文化成為點(diǎn)綴品和擺設(shè)，甚至與組織績效相抵觸 ? 組織制度和工作流程是保證組織績效的準(zhǔn)繩，必須予以遵循 ? 制度和文化雙管齊下，制度更為重要 案例：青島通信的變革 ? 營造危機(jī)感 ? 重塑服務(wù)導(dǎo)向的價值觀 ? 發(fā)動員工參與新文化運(yùn)動 ? 員工由參與到遵守 ? 改變組織系統(tǒng) ? 文化與制度雙管齊下 案例：華為的競爭優(yōu)勢 ? 華為的管理體系 ? 華為的文化體系 華為的目標(biāo)與戰(zhàn)略 ? 成為世界一流的設(shè)備供應(yīng)商。 ? 和諧控制作為第四種控制方式被提出來。
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