物流模式---供應鏈戰(zhàn)略聯盟(存儲版)
【正文】 步，現在連個性化的產品都可以虛擬化。 ? 第三不受貨架限制，以無限的貨架，無限的商品滿足大眾化的人性化需求。 案例： 環(huán)球市場 GMC ? 一間基于電子商務平臺的高端供應鏈服務提供商。這種模式允許消費者通過網絡向 Priceline網站就某種商品或服務報出自己愿意支付的價格，由 Priceline負責從自己的數據庫或供應商網絡中尋找愿意以消費者所定的價格出售該種產品的供應商。 演講完畢，謝謝觀看！ 。 ? 基于互聯網技術發(fā)展起來的供應鏈外包服務，由于服務不設門檻，只是在企業(yè)間交易完成之際才產生一定服務費用，因此恰好可以滿足中小企業(yè)的需求。通過供應鏈的集成，在全球工業(yè)領域建立跨企業(yè)的業(yè)務支持平臺，實現一站式供應鏈服務，使企業(yè)貿易成為電子商務的掘金的最新領域。 基于移動互聯網的電子商務，具有顯著的特點 ? 第一不受時間限制，可以進行 7 24小時交易和服務。 ?移動互聯網產業(yè)利用“業(yè)務＋中端＋服務”的商業(yè)模式，不僅極大地擴展了移動通訊業(yè)務，更創(chuàng)造了無限的產業(yè)開發(fā)空間，發(fā)展了互聯網經濟，推動電子商務延伸到更加廣闊的領域。 2，第二階段：既提供服務又提供整合方案。 4，信息溝通。 ? 連鎖經營的零售商具有管理優(yōu)勢 。 供應鏈有效運作的一個關鍵因素就是信息流的暢通 ， 先進的技術平臺是供應鏈高效運行的必要條件 。 卓越的信譽是供應鏈成員企業(yè)信任和合作的基礎 。 比如著名運動品牌耐克（ Nike） 。 以生產商為主導的供應鏈管理模式 ? 以生產商為主導的供應鏈模式，其主要的優(yōu)勢在于產品信息匯集方面。 企業(yè)文化沖突是很多戰(zhàn)略聯盟流產的主要因素 。 ? 戰(zhàn)術整合 。 從交易管理到關系管理 ——傳統(tǒng)的上下游企業(yè)關系是交易導向的，交易成本與風險都很高，企業(yè)間主要是對立的關系。 ? 零售商與其供應商之間建立戰(zhàn)略聯盟在許多行業(yè)中非常普遍。 ? 在這種模式下 ， 制造商一般只選擇較少的供應商甚至單源供應 ， 并與供應商達成長期合作的協議 。 戰(zhàn)略聯盟的實現形式 ? 與正常交易與縱向一體化相比，戰(zhàn)略聯盟模式在多數情況下有著更大的優(yōu)勢。 ? “ 核心競爭力是在一組織內部經過整合了的知識和技能，是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。競合， “ 雙贏 ” 。 通過高效的信息傳輸網絡實現雙向溝通 ，大量的中層管理被計算機網絡取代 ， 組織結構由此變得扁平化 。戰(zhàn)略聯盟可以為合作雙方帶來長期戰(zhàn)略利益的“ 雙贏 ” 策略，所以近年來越來越受到企業(yè)的青睞。 縱向一體化 ? 企業(yè)可以通過直接投資 、 購并等縱向一體化手段整合供應鏈 。 然而這種短期的安排雖然可以實現物流功能 ， 卻無法帶來長期的戰(zhàn)略優(yōu)勢 。 ? 這種準整合的供應鏈模式可以避免縱向一體化的缺陷，聯盟成員的共同目標可以帶來正常交易所不會有的更多的承諾。 戰(zhàn)略聯盟的特點 4， 扁平性 。 8， 協同性 。 核心競爭力理論 —— 戰(zhàn)略聯盟的管理學基礎 ? “核心競爭力 ” 這一術語首次出現在 1990年，由美國經濟學家普拉哈拉德（ . Prahalad）和哈默（ Gary Hamel）在 《 哈佛商業(yè)評論 》 上的 《 The core petence of the corporation》 中提出的。 ? 時間性 :核心競爭力雖然具有不易模仿的獨特性 ， 但是必須持續(xù)不斷的創(chuàng)新 、 發(fā)展和培育 ， 以維持或擴大核心競爭力與競爭對手之間的領先差距 。 供應商 ——制造商戰(zhàn)略聯盟 ? 強調結盟的供應商和制造商之間信息共享 ， 通過合作和協商協調相互的行為以達到雙贏的目的 。 供應商 ——零售商戰(zhàn)略聯盟 ? 這里的供應商是指零售商的供應商。 ?在供應鏈企業(yè)之間實行整合。 高層持續(xù)接觸 ， 高層共同決策 。 ? 文化整合 。 ? 信息不暢是技術瓶頸 。 ? 相對于其他兩種供應鏈管理模式 ， 以中間商為主導的供應鏈數量較少 。 ? 卓越的信譽 。 ? 先進的技術平臺 。 連鎖
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