但斌-供應(yīng)鏈管理-第2章-供應(yīng)鏈戰(zhàn)略(存儲(chǔ)版)
【正文】 但斌：供應(yīng)鏈管理 30 供應(yīng)鏈核心企業(yè)戰(zhàn)略 ? 供應(yīng)鏈管理強(qiáng)調(diào)合作企業(yè)整體最優(yōu)，整體最優(yōu)的標(biāo)準(zhǔn)由核心企業(yè)制定，所以供應(yīng)鏈應(yīng)該符合核心企業(yè)的戰(zhàn)略要求。 ? 第六，供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性。 ? 采購(gòu)策略 ： 企業(yè)難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需求量 ， 因此對(duì)于原材料和零部件應(yīng)該采取 小批量 采購(gòu)的策略 。建立密集的分銷(xiāo)渠道，擴(kuò)大市場(chǎng)份額 。 ? 分銷(xiāo)策略：建立更密集的分銷(xiāo)渠道以擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售，降低單位產(chǎn)品的成本，獲取最大的利潤(rùn)。 ? 如果繼續(xù)經(jīng)營(yíng) ， 企業(yè)需要調(diào)整或重構(gòu)供應(yīng)鏈 ， 對(duì)供應(yīng)商、分銷(xiāo)商和零售商進(jìn)行評(píng)估并進(jìn)行調(diào)整 ， 終止與 那些 不能為供應(yīng)鏈增加價(jià)值或增值很少的供應(yīng)商分銷(xiāo)商和零售商的合作 ， 將合作伙伴的數(shù)量減少到合適的數(shù)量 。 供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系 （ supply chain partnership） 但斌：供應(yīng)鏈管理 39 ? 豐田公司的對(duì)手本田公司長(zhǎng)期以來(lái)奉行雙重供給的原則， 部分原因是它沒(méi)有一個(gè)如此緊密的網(wǎng)絡(luò) 。 只有當(dāng)像 Seiki公司火災(zāi)的不幸事件發(fā)生時(shí) ， 公司才會(huì)考慮其他供應(yīng)商 。 但斌：供應(yīng)鏈管理 42 供應(yīng)鏈合作伙伴的類(lèi)型 有影響力的合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競(jìng)爭(zhēng)性/技術(shù)性合作伙伴增值率競(jìng)爭(zhēng)力高高低低? 合作伙伴分類(lèi)矩陣 合作伙伴的類(lèi)型 ? 戰(zhàn)略性合作伙伴：競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng) ， 對(duì)產(chǎn)品的增值率高 ， 對(duì)供應(yīng)鏈的成敗起關(guān)鍵作用 ， 易少而精 ， 關(guān)系密切 。他們打破了和長(zhǎng)期合作的供貨者一年更新一次合同的慣例，而將注意力轉(zhuǎn)向了新的投標(biāo)者。 產(chǎn)品服務(wù) 、 競(jìng)爭(zhēng)力和增值率都較低 。 ? 供應(yīng)鏈合作關(guān)系是一種既合作又競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系 ? 合作 —競(jìng)爭(zhēng)：合作把餅做大，競(jìng)爭(zhēng)把餅分掉 。 但斌：供應(yīng)鏈管理 40 ? 豐田要求部件制造商在某種車(chē)型還處于構(gòu)思階段時(shí) ， 就開(kāi)始自主地為其發(fā)展部件 。這場(chǎng)大火使豐田集團(tuán)關(guān)鍵部件的存量只剩下半天用量。企業(yè)需要評(píng)估形勢(shì)并對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整 。 但斌：供應(yīng)鏈管理 36 ? 成熟階段 ? 產(chǎn)品的銷(xiāo)售增長(zhǎng)放慢，需求變得更加確定，市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增多并且競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，價(jià)格成為左右顧客選擇的一個(gè)重要因素。 在這一階段中 ， 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需要逐步從反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成為有效性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 ， 需要開(kāi)始降低成本，以較低的成本來(lái)滿(mǎn)足需求 。 在這一階段供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略是一種反應(yīng)性供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 。 ? 在制定加入供應(yīng)鏈的選擇戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)考慮以下問(wèn)題： ? 第一，供應(yīng)鏈的形象是否與本企業(yè)一致； ? 第二， 最終產(chǎn)品的市場(chǎng)壽命周期與規(guī)模，確定本企業(yè)投入與退出成本； ? 第三，雙方信用機(jī)制是否建立；確定合理支付方式與貨物運(yùn)輸方式選擇； ? 第四，雙方信息溝通方法如何建立與運(yùn)行？是否采用 EOS（電子訂貨系統(tǒng)）？可否 獲得最終產(chǎn)品的銷(xiāo)售信息？以決定本企業(yè)的物流方式。 例如 ， 豐田公司的 J I T 生產(chǎn)系統(tǒng)就是一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略 ， 這項(xiàng)戰(zhàn)略在 20多年來(lái)一直維持著較大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) ， 其主要原因是其他公司在模仿和實(shí)施豐田公司的 JIT生產(chǎn)時(shí)遇到了困難 。 全球化水平的提高對(duì)供應(yīng)鏈有兩個(gè)主要影響： ? 一是現(xiàn)在的供應(yīng)鏈比過(guò)去任何時(shí)候都趨向于全球化 。 現(xiàn)在 ， 人們不時(shí)聽(tīng)說(shuō)一些廠商在提價(jià)后不得不痛失市場(chǎng)份額 。 產(chǎn)品種類(lèi)增加帶來(lái)了需求不確定性 ， 這通常會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈成本上揚(yáng) ， 利潤(rùn)下降 。 總之 ， 定價(jià)是供應(yīng)鏈將面臨的影響需求程度和類(lèi)型的要素之一 。 對(duì)于每個(gè)外包任務(wù) ， 還必須決定是外包給單一的供應(yīng)商還是多個(gè)供應(yīng)商的組合 。 如果采用經(jīng)濟(jì)的運(yùn)輸方式和批量 ， 又會(huì)降低客戶(hù)服務(wù)水平和增加庫(kù)存量 。 ? 例如 ， 一個(gè)零售商可以通過(guò)提高庫(kù)存水平 ， 來(lái) 提高用戶(hù)服務(wù)水平 。 ? 戴爾強(qiáng)調(diào)以合理的價(jià)格提供個(gè)性化、多品種的產(chǎn)品，但顧客要等上大約 1周時(shí)間才能得到其產(chǎn)品；而顧客在康柏的零售店可以買(mǎi)到標(biāo)準(zhǔn)化的康柏電腦，并且馬上提貨。 ? 是否是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心部分 ? 能否與供應(yīng)商形成強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 但斌：供應(yīng)鏈管理 13 外包業(yè)務(wù)的常見(jiàn)類(lèi)型 ? 生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包 ? 物流業(yè)務(wù)外包 ? 研究與開(kāi)發(fā) (RD)外包 ? 信息服務(wù)外包 ? 其他服務(wù)外包 （戰(zhàn)略策劃、咨詢(xún)與診斷、物業(yè)管理、法律、會(huì)計(jì)、金融、人才資源管理與培訓(xùn)等） 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略及其影響因素 ? 供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)在于提高用戶(hù)服務(wù)水平和降低總的交易成本，并且尋求兩個(gè)目標(biāo)之間的平衡 ，以便和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略取得戰(zhàn)略匹配。 ? 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有如下特征： 1. 價(jià)值優(yōu)越性； 2. 異質(zhì)性，又稱(chēng)獨(dú)特性； 3. 難模仿性； 4. 不可交易性； 5. 難替代性； 6. 延展性：核心競(jìng)爭(zhēng)力必須能夠不斷推衍出一系列的新產(chǎn)品，具有旺盛和持久的生命力。 ? 競(jìng)爭(zhēng)力因素主要包括以下 5個(gè)方面： 1. 采用新技術(shù)的速度和技術(shù)改造的進(jìn)度；
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