【正文】 子公司 A 集權(quán)（控制） 分權(quán)（靈活） 子公司 B 子公司 C 子公司 D 控制與靈活的平衡和統(tǒng)一 最佳平衡點(diǎn)：由公司戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)定位等因素決定 總之，公司總部針對(duì)不同子公司的集分權(quán)程度不同，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)控制和靈活的最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)公司整體和各業(yè)務(wù)的發(fā)展目標(biāo) 2023年 5月 21日 第 30頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 在項(xiàng)目的第三階段，將調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略明晰和 內(nèi)部管理診斷 調(diào)整 公司組織結(jié)構(gòu) 公司總部核心管理流程制度優(yōu)化 制定 公司管理模式 ?調(diào)整公司總部的組織結(jié)構(gòu) ?制定部門職責(zé) 2023年 5月 21日 第 31頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 申華控股目前的組織結(jié)構(gòu) 申華控股 投資規(guī)劃部 財(cái)務(wù)部 汽車零部件部 汽車銷售部 其他支持部門 2023年 5月 21日 第 32頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)的工作步驟 設(shè)計(jì)程序 設(shè)計(jì)工作內(nèi)容1 . 設(shè)計(jì)原則的確定 根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和特點(diǎn)，確定組織設(shè)計(jì)的方法、原則和主要參數(shù)2 . 功能設(shè)計(jì) 確定企業(yè)功能及其結(jié)構(gòu)，層層分解到各項(xiàng)業(yè)務(wù)和工作中，進(jìn)行業(yè)務(wù)的總體設(shè)計(jì)3 . 組織縱向設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)各個(gè)管理層次、部門、崗位及其責(zé)任、權(quán)力，具體表現(xiàn)為確定企業(yè)的組織系統(tǒng)圖4 . 組織橫向設(shè)計(jì) 進(jìn)行控制、信息交流、綜合、協(xié)調(diào)等方式和制度的設(shè)計(jì)5 . 人員配備和訓(xùn)練 根據(jù)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，定質(zhì)、定量地配備各級(jí)各類管理人員6 . 反饋和修正 將運(yùn)行過程中的信息反饋回去，定期或不定期地對(duì)上述各項(xiàng)設(shè)計(jì)進(jìn)行必要的修正2023年 5月 21日 第 33頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 組織調(diào)整將遵循以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)楹诵牡囊幌盗谢驹瓌t 精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下 ， 應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡練 ， 人員精干 ， 管理效率 高 權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 公司每一管理層次 、 部門 、 崗位的責(zé)任 、 權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng) 客戶導(dǎo)向原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客 ， 并滿足顧客需要 有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍 靈活性原則 保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí) 、 充分的反應(yīng) 專業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo) 、 任務(wù)的統(tǒng)一性 執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用 管理明確原則 即避免多都指揮和無人負(fù)責(zé)現(xiàn)象 以戰(zhàn)略為核心的組織管理實(shí)施 以公司戰(zhàn)略取向決定組織管理體系和功能的設(shè)置，而組織管理實(shí)施應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施 2023年 5月 21日 第 34頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 同時(shí)需要考慮公司總部的定位和對(duì)于子公司的管理模式對(duì)于公司總部組織體系提出的職能要求 新業(yè)務(wù)開發(fā)、決策權(quán)利 對(duì)于子公司負(fù)責(zé)人的考核激勵(lì)權(quán)利 公司戰(zhàn)略管理權(quán) 對(duì)于經(jīng)營核心業(yè)務(wù)子公司的深度管理權(quán) 公司總部定位/公司管理模式 …… 公司制度優(yōu)化權(quán) 公司品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè) 2023年 5月 21日 第 35頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 以這些職能要求為基礎(chǔ)，提出公司的職能部門設(shè)置方案 3. 互動(dòng)型 各職能單位之間的合作依賴形式 所要求的組織協(xié)調(diào)方式 ? 決策鏈 ? 標(biāo)準(zhǔn)化流程 ? 規(guī)章制度 ? 計(jì)劃和時(shí)間表 ? 事先安排會(huì)議計(jì)劃 ? 部門間負(fù)責(zé)聯(lián)絡(luò)的角色 ? 非計(jì)劃性的會(huì)議 ? 工作小組 ? 任務(wù)負(fù)責(zé)組 ? 項(xiàng)目經(jīng)理 客戶 2. 流水線型 客戶 1. 合伙型 客戶 具體到職能部門的設(shè)置，新華信將根據(jù)申華控股的戰(zhàn)略要求和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，按照各職能單位之間的依賴程度來設(shè)計(jì) 2023年 5月 21日 第 36頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，新華信將對(duì)公司總部各部門的部門職責(zé)作出清晰的說明和界定 部門職責(zé)示意 主要職能： 1. 為保證公司各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)的正常進(jìn)行，制定各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理制度并負(fù)責(zé)實(shí)施。公司員工專業(yè)構(gòu)成：銷售人員 10人，技術(shù)人員 30人，財(cái)務(wù)人員 30人，行政人員 70人，管理人員 101人。上海申華控股股份有限公司 管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 2023年 5月 21日 2023年 5月 21日 第 1頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 保密和版權(quán)聲明 1. 本項(xiàng)目建議書為新華信與上海申華控股股份有限公司 （ 以下簡稱“申華控股”）的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書等所包含的一切信息； 2. 新華信擁有該項(xiàng)目建議書的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。公司員工中大專及本科以上學(xué)歷共 197人，占公司員工總數(shù)約 82％ 公司員工 2023年 5月 21日 第 6頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 公司上市以來，公司歷經(jīng)了多次重組，目前公司的實(shí)際控制人為華晨汽車集團(tuán) 深圳正國 沈陽金杯汽車工業(yè)有限公司 76％ 沈陽汽車工業(yè)股權(quán)投資有限公司 24％ 華晨汽車集團(tuán)控股有限公司 珠海華晨控股有限責(zé)任公司 75％ 1％ 24％ 轉(zhuǎn)讓 轉(zhuǎn)讓 申華控股 ％ 2023年 5月 21日 第 7頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 公司制定的未來 3－ 5年發(fā)展規(guī)劃 集團(tuán)將通過 35年的資產(chǎn)重組，采取包括實(shí)施配股在內(nèi)的一系列重大舉措，逐步將由于歷史原因而沉淀的不良資產(chǎn)剝離，注入汽車零部件、生物醫(yī)藥及醫(yī)療服務(wù)等一批贏利能力強(qiáng)的高科技優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，徹底改善公司的資產(chǎn)質(zhì)量，并形成基因工程及生物技術(shù)、醫(yī)院服務(wù)與醫(yī)療技術(shù)、汽車及汽車零部件技術(shù)三業(yè)并舉的產(chǎn)業(yè)格局 基因工程及生物技術(shù) 醫(yī)院服務(wù)與醫(yī)療技術(shù) 汽車及汽車零部件技術(shù) 三業(yè)并舉 2023年 5月 21日 第 8頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 為了實(shí)現(xiàn)公司的發(fā)展規(guī)劃，申華控股目前需要根據(jù)公司目前存在的問題，著手進(jìn)行以下工作 1. 公司目前的控股子公司比較多，總部對(duì)于各子公司的管控比較混亂，因而需要： 1) 根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，明確公司總部和各控股子公司的定位； 2) 確定對(duì)于各控股子公司的管理模式； 3) 明確公司總部和子公司之間的責(zé)權(quán)劃分； 2. 在新的戰(zhàn)略規(guī)劃下，公司目前的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的合理性需要進(jìn)行進(jìn)一步的論證，并解決各部門之間職責(zé)交叉、混亂的問題。 2. 財(cái)務(wù)預(yù)算與核算管理 負(fù)責(zé)編制財(cái)務(wù)預(yù)算并監(jiān)督財(cái)務(wù)預(yù)算的執(zhí)行，及時(shí)向各部門提供預(yù)算執(zhí)行情況等相關(guān)財(cái)務(wù)信息； 負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)核算工作； 負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、核算、分析和考核，進(jìn)行決算分析，提交決算報(bào)告； 參與制定公司財(cái)務(wù)考核指標(biāo)。 戰(zhàn)略明晰和 內(nèi)部管理診斷 調(diào)整 公司組織結(jié)構(gòu) 公司總部核心管理流程制度優(yōu)化 制定 公司管理模式 ?對(duì)公司的核心管理流程進(jìn)行分析診斷 ?制定流程優(yōu)化健全方案 ?核心制度優(yōu)化 2023年 5月 21日 第 39頁 上海申華控股股份有限公司管理體系提升咨詢項(xiàng)目建議書 管理模式 內(nèi)容差異 職能式管理模式 基于流程的管理 部門設(shè)置 根據(jù)垂直職能劃分部門 以顧客為導(dǎo)向，強(qiáng)調(diào)全過程的協(xié)調(diào)和目標(biāo)化管理 關(guān)注重點(diǎn) 重視職能管理和控制，部門之間缺少完整有機(jī)的聯(lián)系 關(guān)注公司目標(biāo)和客戶需求，對(duì)部門之間的協(xié)作要求高 時(shí)間標(biāo)準(zhǔn) 一般缺少時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)一般由部門領(lǐng)導(dǎo)來定 流程管理重視時(shí)間效率，效率是流程最重要標(biāo)準(zhǔn) 管理變革 部門的重新劃分，職能重新調(diào)整，人員的簡單增減 基于效率的流程整合和優(yōu)化 工作銜接 職能相對(duì)獨(dú)立，部門之間的工作銜接一般通過上一級(jí)來協(xié)調(diào)安排 工作銜接一般根據(jù)流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，不需要上