【正文】 上也可以碰到，像沃爾瑪和家樂福，通過(guò)全球流通渠道銷售產(chǎn)品，在訂貨時(shí)就決定了哪些是在美國(guó)銷售，哪些是在歐洲銷售，哪些是在中國(guó)銷售。名牌就像是海上的冰山，露出的一角就是大家看到的名牌，但支持它的是水面下的部分，水面下的越大，露出的越大，水面下的很小，露出的就小。前提是你的產(chǎn)品必須有競(jìng)爭(zhēng)力，而產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力是人的競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)?，F(xiàn)在企業(yè)都有三張表，資產(chǎn)負(fù)債表、損益表和現(xiàn)金流量表，我們把它變成每一個(gè)員工的“ SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表”。我們一開始搞流程再造，連續(xù)五個(gè)月銷售都是下降的，很多人都不接受，不接受有各種各樣的原因，有人認(rèn)為觸動(dòng)了他的權(quán)利，原來(lái)只要指揮別人就行了，現(xiàn)在要直接面對(duì)市場(chǎng)，并且要堅(jiān)持下來(lái)。比如中國(guó)電子信息電子百?gòu)?qiáng)全部加起來(lái)還沒有 IBM大，海爾是第一，但也只有 IBM的 11%，如果這樣看，那你覺得自己還有什么了不起的，甚至是非常渺小。 ? 在客觀條件不如他們的情況下，要趕超他們，唯一的辦法是和他們采取不一樣的思路。例如全球冰箱年產(chǎn)量約 8000萬(wàn)臺(tái)，去年第一名的產(chǎn)量是 750萬(wàn)臺(tái)左右，我們接近 600萬(wàn)臺(tái)，今年的目標(biāo)一定要達(dá)到 750萬(wàn)臺(tái)，再進(jìn)軍 1000萬(wàn)臺(tái)。 ? 國(guó)際上一些一流企業(yè)的能力雖然比我們強(qiáng)，但通過(guò)創(chuàng)新和拼搏精神，只要我們?cè)谑袌?chǎng)上的反應(yīng)速度更快，我們就有可能把訂單搶到手里，通過(guò)對(duì)用戶資源的占有就可能實(shí)現(xiàn)超越。 關(guān)于決策的重要性，最難的決策是正確決策之后的后續(xù)決策 ? 記：一個(gè)企業(yè)的進(jìn)步和企業(yè)的決策層密不可分，海爾這么多年很少犯錯(cuò)誤，是為什么？ ? 張：做好企業(yè)有很多難點(diǎn)，我認(rèn)為起碼有 3個(gè)“難”，企業(yè)最難做的就是把復(fù)雜問題簡(jiǎn)化，最難戰(zhàn)勝的對(duì)手就是自己，最難做的決策是正確決策之后的后續(xù)決策。 ? 海爾進(jìn)入冰箱時(shí)，時(shí)間不是最早的，時(shí)機(jī)不是最好的。我們的目標(biāo)就是白電要從第四進(jìn)入前三，然后是第一。 ? 記：海爾最強(qiáng)的產(chǎn)品線仍然集中在傳統(tǒng)的白電領(lǐng)域，而人們注意到去年在四個(gè)產(chǎn)品本部的變化，手機(jī)、家居、計(jì)算機(jī)、彩電都由副總裁兼任本部長(zhǎng)，這是基于怎樣的考慮？ ? 張：和有些企業(yè)不同的是，我們的副總不是“分管”，而是親自扛指標(biāo)。 ? 我希望能把海爾創(chuàng)新的基因讓每個(gè)人都接受并傳下去，這才是最重要的。有時(shí)候我認(rèn)為把中國(guó)傳統(tǒng)文化運(yùn)用好就不錯(cuò)，《大學(xué)》里的“三綱八目”，三綱就是“明明德”，“親民”、“至于至善”。家電企業(yè)很多都進(jìn)行改制，但并不是“一改就靈”，這還要看企業(yè)的功底。希望能在這么短暫時(shí)間里抓住這個(gè)機(jī)遇，創(chuàng)出一個(gè)世界名牌，這是中國(guó)人最需要的。他說(shuō)本田一開始也和海爾一樣是個(gè)街道工廠，本田能從摩托車修理走到現(xiàn)在靠的就是這種精神，我認(rèn)為海爾這種精神是最可怕的、最可敬的。 海爾大事記 ? 1984年● 1984年 12月 26日，張瑞敏帶領(lǐng)新的領(lǐng)導(dǎo)班子來(lái)到小白干路上的青島電冰箱總廠。 ? 1991年●合并了青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器總廠成立海爾集團(tuán)，進(jìn)入了多元化戰(zhàn)略階段。●海爾以低成本擴(kuò)張的方式先后兼并了廣東順德洗衣機(jī)廠、合肥黃山電視機(jī)廠等十八個(gè)企業(yè)。海爾在海外已有 6個(gè)工廠建成投產(chǎn)。 ? 2023年●中國(guó)“令人尊敬的上市公司”、“令人尊敬的上市公司領(lǐng)導(dǎo)人”進(jìn)行評(píng)選，青島海爾和張瑞敏首席執(zhí)行官以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)位居榜首。 ? ●電影《首席執(zhí)行官》在青島舉行新聞發(fā)布會(huì)。 ? ●世界最具影響力的 100個(gè)品牌，海爾成為唯一入選的中國(guó)品牌，位列第 95名。 ? ●我現(xiàn)在的心理，每天還是八個(gè)字 ——戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰。 ? “海爾”主要從以下三個(gè)方面來(lái)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造與轉(zhuǎn)變的： ? (1)規(guī)避“大企業(yè)病”的發(fā)生，提高流程效率。 ? (3)建立以“市場(chǎng)鏈”為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式。 ? 流程再造前，海爾集團(tuán)為傳統(tǒng)的事業(yè)本部制結(jié)構(gòu)：組織機(jī)構(gòu)分為三層：第一層是集團(tuán)的八個(gè)職能中心，即規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷、技術(shù)、文化、保衛(wèi)八大職能中心；第二層是六個(gè)產(chǎn)品本部；第三層是各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)立的資材、規(guī)劃、財(cái)務(wù)、勞人保、銷售、法律、科研、質(zhì)管、文化、設(shè)備、檢驗(yàn)等職能處室。 ? (2)流程關(guān)系不是行政關(guān)系而是市場(chǎng)關(guān)系。 ? 而流程型結(jié)構(gòu)則強(qiáng)調(diào)以完整、連貫的整合型業(yè)務(wù)流程代替那種被各職能部門劃分的、難以管理協(xié)調(diào)的破碎型業(yè)務(wù)流程，每一個(gè)流程都有直接的“顧客” + 內(nèi)部顧客和外部顧客 , ，為顧客提供最直接的服務(wù)。負(fù)債經(jīng)營(yíng)思想的實(shí)施首先要量化負(fù)債資源，建立負(fù)債經(jīng)營(yíng)計(jì)算平臺(tái)，由創(chuàng)新主體利用創(chuàng)新的工作方式去經(jīng)營(yíng)負(fù)債資源，達(dá)到資源增值的目的。 企業(yè)的最終目標(biāo)是通過(guò)最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力，以達(dá)到顧客滿意度最大化，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。海爾為適應(yīng)進(jìn)軍五百?gòu)?qiáng)的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)內(nèi)部管理方面進(jìn)行了一系列變革與創(chuàng)新。天下難事，必作于易；天下大事，必作于細(xì)。 ? ●由全國(guó)婦聯(lián)和中央電視臺(tái)聯(lián)合舉辦的“中外婦女同唱一首歌” ——紀(jì)念“三八”國(guó)際婦女節(jié)文藝晚會(huì)上，海爾集團(tuán)楊綿綿總裁作為特邀嘉賓出席晚會(huì)，并登臺(tái)接受了主持人朱軍、楊瀾的采訪，楊總裁的精彩回答將一個(gè)“奉獻(xiàn)并美麗著”的海爾女性形象植根于觀眾心中。 ? ●海爾在美國(guó)紐約中城百老匯購(gòu)買原格林尼治銀行大廈這座標(biāo)志性建筑作為北美的總部。 ? ●中央人民廣播電臺(tái)、中央電視臺(tái)等 11家中央級(jí)媒體連續(xù)播發(fā)海爾的報(bào)道，掀起了全國(guó)學(xué)海爾的又一輪高潮。 ? 2023年●第三十屆“世界經(jīng)濟(jì)論壇”年會(huì)張瑞敏首席執(zhí)行官應(yīng)邀參會(huì)并演講。 ? 1996年●海爾獲得美國(guó)優(yōu)質(zhì)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的“五星鉆石獎(jiǎng)”，首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈魝€(gè)人被授予五星鉆石終身榮譽(yù)。 ? 1989年●市場(chǎng)出現(xiàn)寒流，提價(jià) 12%的冰箱仍然被搶購(gòu)。即每個(gè)員工都是一個(gè)公司，都要面對(duì)市場(chǎng)。這在當(dāng)時(shí)對(duì)我們沖擊力量是最大的。有人說(shuō)，海爾人很累很苦，你有這樣的感受嗎？作為中國(guó)最有價(jià)值的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，你的價(jià)值如何體現(xiàn)？ ? 張：這就是我的追求。 ? 這個(gè)辦法可能適合于別的人，但不適合海爾去創(chuàng)世界名牌。外王就是要?jiǎng)?chuàng)世界名牌，內(nèi)圣就是提高自身的素質(zhì)。 關(guān)于海爾的明天，把創(chuàng)新的基因植入每一個(gè)海爾員工心中 ? 記：大家都希望海爾能到永遠(yuǎn)，有人擔(dān)心海爾對(duì)張瑞敏的依賴性太大，一個(gè)人可以永遠(yuǎn)真誠(chéng)但不可能永遠(yuǎn)正確，你能為大家排除這種擔(dān)心嗎。我的目標(biāo)是夏天也要賣出洗衣機(jī)，觀念上的變化就是“讓淡季不淡”，我們提出“只有淡季思想沒有淡季的市場(chǎng)”，這就有了“小小神童”洗衣機(jī)?？雌饋?lái)簡(jiǎn)單，但這是市場(chǎng)規(guī)律。中國(guó)企業(yè)常是看到了一個(gè)好市場(chǎng)，大家都上但沒了后勁。所以，我認(rèn)為，一流企業(yè)不是賣標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)是經(jīng)營(yíng)用戶經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)。企業(yè)內(nèi)部不是上下級(jí)關(guān)系，而是市場(chǎng)關(guān)系，大家都對(duì)著外部市場(chǎng)，最大限度地獲取用戶的資源。 ? 中國(guó)企業(yè)個(gè)頭太小，做強(qiáng)首先要做大，要把規(guī)模做上去。 ? 海爾在白電領(lǐng)域做到了全球第四，前三是美國(guó)的惠爾浦，瑞典的麗都和日本的松下。 關(guān)于 “大 ”和 “強(qiáng) ”的關(guān)系，今天能做到足夠 “大 ”，就是今天的 “強(qiáng) ” ? 記：海爾文化的核心是創(chuàng)新，這和建立學(xué)習(xí)型組織有必然聯(lián)系嗎？ ? 張：創(chuàng)新的關(guān)鍵在于能否戰(zhàn)勝自我，只有認(rèn)為自己有問題才會(huì)感到需要學(xué)習(xí)。什么是流程再造，研究流程再造的專家哈默有個(gè)比喻，他說(shuō)，流程再造就像把監(jiān)獄砸掉，把犯人都放跑。 ? 中國(guó)企業(yè)一出事大家都指責(zé)總經(jīng)理。中央宏觀調(diào)控后，銀根緊縮，但我們就通過(guò)五六年的再造做到了流動(dòng)資金零貸款。 ? 三是，有人講，既然 WTO了，就不要再講民族品牌了，事實(shí)上是比我們加入 WTO早得多的意大利和法國(guó)等國(guó)家仍在大力扶持本國(guó)的民族工業(yè)。但有些企業(yè)對(duì)中國(guó)自主品牌的現(xiàn)實(shí)和未來(lái)卻存在三個(gè)想當(dāng)然的認(rèn)識(shí)。這種情況下，宇通當(dāng)然也有足夠的理由來(lái)強(qiáng)化“科學(xué)管理”，來(lái)加強(qiáng)“計(jì)劃管理”，以求做到環(huán)環(huán)相扣。在此，也套用一下這句話，中國(guó)的企業(yè)，既不是計(jì)劃型管理，也不是市場(chǎng)化管理，而是命令型的管理。現(xiàn)在看來(lái)，在中國(guó)進(jìn)入改革開放之后，有些方面，中國(guó)的企業(yè)、投資者就深受其害。 ? “靠成就激勵(lì)大家，省錢是重要的，但是更重要的是人心穩(wěn)了，大家對(duì)流程再造的認(rèn)同。同時(shí)兼顧方法 ? 于是，一場(chǎng)“成本有效”的活動(dòng)在流程再造中展開，包括市場(chǎng)成本財(cái)務(wù)成本、采購(gòu)成本、機(jī)會(huì)成本、風(fēng)險(xiǎn)成本以及各種管理成本。 ? 要將流程設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)單可行，而又合理周密，一個(gè)技巧是充分利用公司現(xiàn)有的各種管理工具。通過(guò)割裂開來(lái)，其頭并進(jìn)。 ? 過(guò)去壞的的習(xí)慣、壞的流程將被徹底否定，按照新的授權(quán)、文件、規(guī)定來(lái)實(shí)施，哪怕先暫時(shí)固化，固化形成習(xí)慣以后，再形成統(tǒng)一的成熟的業(yè)務(wù)流程。一個(gè)簡(jiǎn)單的例子是對(duì)交貨期的統(tǒng)計(jì)，具體操作的員工手頭的表格只有訂單需求，并無(wú)交貨日期顯示。從項(xiàng)目選型到敲定實(shí)施在短短一個(gè)多月里完成， 2023年初，原有財(cái)務(wù)系統(tǒng)、 MRPII系統(tǒng)被更換，包括銷售系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)在內(nèi)的十個(gè)模塊一次實(shí)施。每個(gè)人應(yīng)該做好自己的事情，公司反對(duì)放棄必要的對(duì)立。 ? 扁鵲的解釋運(yùn)用到企業(yè)中，就是在最關(guān)鍵的時(shí)刻用正確的戰(zhàn)略和方法“醫(yī)治”企業(yè)，把企業(yè)做好。 ? 綜述 ? 回顧整個(gè)流程再造，關(guān)鍵點(diǎn)還是在銷售模式和流程是否順暢合理，銷售隊(duì)伍的績(jī)效考核是否真正有效等等，但是誰(shuí)又能否認(rèn)，恰恰正是這些方面相互之間的平衡問題，導(dǎo)致了企業(yè)利潤(rùn)低下呢？ ? S公司制訂的新流程和新考核指標(biāo)實(shí)施之后，一線的銷售工作以及領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)地域的市場(chǎng)狀況的掌握都出現(xiàn)了前所未有的轉(zhuǎn)機(jī)。 ? 助理錄入、助理整理、便于統(tǒng)計(jì)、利于查詢并設(shè)置使用權(quán)限。 ? 問題四：對(duì)銷售人員實(shí)行粗放式管理，銷售任務(wù)的制訂中人為因素太大，主觀意識(shí)太強(qiáng)，不利于調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性。組織的改變包含流程轉(zhuǎn)變，交流溝通和績(jī)效管理三個(gè)步驟。 ? 經(jīng)銷商為了完成銷量，會(huì)努力進(jìn)行深層次的市場(chǎng)開發(fā)工作，由于他們對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)狀況比較了解，手中掌握著大量的客戶關(guān)系網(wǎng)。 每周一開例會(huì)，銷售員只根據(jù)項(xiàng)目的程度簡(jiǎn)單匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層，很大部分項(xiàng)目基本上是不報(bào)的。 ? 口碑銷售：優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶產(chǎn)生極大的拉動(dòng)力，而且良好的口碑一旦建立起來(lái)，就意味著銷售進(jìn)入了一個(gè)新的臺(tái)階，銷售人員簽單致勝的砝碼因此也加重了。在改革過(guò)程中自然會(huì)遇到來(lái)自人情、制度、利益等各方面的阻力和壓力，尤其在國(guó)有企業(yè)，各種矛盾很容易就反映到一把手面前，這時(shí)企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)必須要當(dāng)機(jī)立斷做出明確的決策，他們的改革決心和態(tài)度對(duì)于整場(chǎng)改革的士氣都是至關(guān)重要的。如果缺乏行之有效的監(jiān)控手段，就容易造成執(zhí)行力度弱、應(yīng)付差事，監(jiān)控松散、缺乏督導(dǎo)，最終導(dǎo)致改革流于形式，達(dá)不到預(yù)期效果或徹底宣告失敗。 ? 因此，科學(xué)的溝通過(guò)程應(yīng)遵循自上而下和自下而上的原則，只有實(shí)現(xiàn)充分的雙向溝通，尊重并綜合來(lái)自各方面的意見和建議，領(lǐng)導(dǎo)人的決策才會(huì)更加尊重企業(yè)實(shí)際，更加具有可行性。然而兩種進(jìn)步并不能絕對(duì)地分隔開來(lái)，理想的狀態(tài)是重大的進(jìn)步之后輔之以持續(xù)的改進(jìn)。因此前面提到的四種情況可能就要演變成 8種情況，如果套用數(shù)學(xué)公式來(lái)計(jì)算，在無(wú)權(quán)重的情況下，可能的狀況是 22，但有了權(quán)重以后，可能的狀況就演化成了 23，如下圖所示： ? 可以確定的，對(duì)于那些平均分低，標(biāo)準(zhǔn)方差低，而權(quán)重系數(shù)大的指標(biāo)，企業(yè)需要優(yōu)先考慮，因?yàn)樗麄兯淼木褪瞧髽I(yè)現(xiàn)有的主要問題。在拿到了企業(yè)的數(shù)據(jù)以后，接下來(lái)的工作就是分析。 進(jìn)一步進(jìn)行流程優(yōu)化的可能性和難易程度角度切入，全面反映企業(yè)現(xiàn)在的流程管理存在的關(guān)鍵問題。事實(shí)上，筆者以為如果撇開 ERP， 撇開重組這些比較讓人敏感的詞匯，大概沒有人會(huì)否認(rèn)，流程化管理模式是一種重要的管理思想吧。 ? 但是，一旦流程重組失敗，那么大量投入就會(huì)打了水漂。在其長(zhǎng)期的推崇之下，令相關(guān)企業(yè)人士對(duì) BPR的認(rèn)知產(chǎn)生誤區(qū)，這個(gè)導(dǎo)向也致使企業(yè)對(duì) BPR期望過(guò)大。從其誕生之初，關(guān)于它的爭(zhēng)議就從未間斷過(guò)，而實(shí)施后的高失敗率，更是讓很多企業(yè)在其面前躊躇不前。革命就是要改變現(xiàn)存的東西，包括習(xí)慣、地位、觀念、行為方式乃至利益分配。到底應(yīng)該如何理解 ERP和 BPR的關(guān)系呢？其實(shí)， ERP的應(yīng)用，不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，使企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)自動(dòng)化，它更重要的是要對(duì)企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益。接下來(lái)，我們將以“開篇語(yǔ)”中提到的國(guó)內(nèi)某知名通信產(chǎn)品企業(yè)，即 A企業(yè)為例，來(lái)具體闡述如何評(píng)價(jià)一個(gè)已經(jīng)流程重組過(guò)的企業(yè)的流程管理狀況。難易度指標(biāo) (下文中將以 B指標(biāo)代替 )則直接從流程管理的各個(gè)環(huán)節(jié)入手，剖析企業(yè)流程管理的現(xiàn)狀，共包括六大項(xiàng)子指標(biāo)，分別為： ? 企業(yè)專門的流程管理能力，現(xiàn)有流程體系的運(yùn)行質(zhì)量，流程與業(yè)務(wù)及信息化的結(jié)合程度，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與流程的適應(yīng)程度，員工的流程意識(shí)以及企業(yè)現(xiàn)有的流程管理團(tuán)隊(duì)水平。但這只是總分的計(jì)算，要發(fā)現(xiàn)企業(yè)的流程管理的問題所在，需要更細(xì)致的分析。從 BPR是 ERP必須的前奏，到 BPR的單獨(dú)出列，再到流程管理，紛紛攘攘。在以往實(shí)施 BPR中就出現(xiàn)過(guò)盲目的問題，方案設(shè)計(jì)完畢時(shí)尚沒有明確未來(lái)三年企業(yè)的整體業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略以及根據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)期望達(dá)到的目標(biāo)值，因此在方案設(shè)計(jì)過(guò)程中也就沒有突出哪些改變重點(diǎn)結(jié)合了具體的改革目標(biāo)。 ? 題三：參與實(shí)施 BPR的部門領(lǐng)導(dǎo)有無(wú)切膚之痛？ ? 人們常說(shuō)“痛定思痛”，只有企業(yè)自身真正感受到