【正文】 司價值和客戶價值。 總經理的兩大客戶戰(zhàn)略 84 三、 優(yōu)秀總經理是公司文化的第一推動者 這個企業(yè)之所以持續(xù)，是因為你留給了企業(yè)一些可持續(xù)的東西 —— 企業(yè)文化、做事方式、根本的原則。（企業(yè)的持續(xù)） 87 第六講 優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施 預算計劃 —— 開對門 關鍵職責 —— 找對人 業(yè)績跟蹤 —— 做好事 業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 88 優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具 案例：在中國的歷史上，還沒有一個純經濟意義上的大企業(yè)。 優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具 92 4R－ 解決生人文化與熟人文化的難題 中國企業(yè)最大的問題：沒有建立規(guī)則體系，總希望將生人變成熟人，建立個人關系，而不是商人的職業(yè)關系，而當生人變成熟人后，企業(yè)的規(guī)則也沒有了。 根本點在于將門開對。你能把麥當勞的大廚挖過來嗎？不能。 三菱汽車 “ 帕杰羅 ” 剎車系統(tǒng)出問題了，為什么人們還相信它？背后有一套強大的系統(tǒng)。 希望的問題、建議的問題、落實的問題、檢查的問題（督辦單）。 案例：安徽網通制定并考核的《階段性工作評價》 “ 質詢 ” 建立。 強調對工作結果的考核，而不強調過程與結果統(tǒng)一的考核： 企業(yè)的短期效果與長期的發(fā)展。 跳出流程就是要把握消費者價值，因為客戶價值是變化的，對客戶價值的領悟本身也是不斷前進的過程。 第 1行動：第一推動 上司就是文化。 所有優(yōu)秀的公司都非常強調危機感。實現市場鏈的三個轉化： 把外部市場目標轉化成企業(yè)內部目標。 人才是利潤還是負債取決于你對人才的定義、理解和對人本身能力的挖掘。 ” 案例：拿破侖 “ 見死不救 ” 。所有的執(zhí)行，在管理上都可以總結為一點：責權利的對等。從此這個責任永遠的跳到了經理的肩上。 案例：麥當勞的洗手間最干凈。 “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系。 134 第 6行動：生人文化 總結 我們都生活在熟人的文化里，想要得到執(zhí)行力，就把我們現行制度真正地用起來。集團公司每年只做一個“主題”。 執(zhí)行的才能不是靠思考獲得的，而是在執(zhí)行過程中產生的。任何商學院都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的管理人才。 任何一家公司在管理層面的變革都是自上而下的，體現為高層的意志，執(zhí)行需要總經理的第一推動！ 任何一家有執(zhí)行力的公司都是高層親自做表率的結果，沒有什么比高層的行為更能體現公司強調什么。除此之外，不能多說一個字。 第 7行動：一個重點 137 總結 第 7行動：一個重點 我們回憶一下在做年度計劃、目標計劃的時候，都會強調非常多的重點，可是到最后，連自己都搞不清楚到底什么是重點了，還指望下層將這個當重點去執(zhí)行嗎？ 如果你想成為一家有執(zhí)行力的公司，在管理層面就要制定一個主題，這個月的主體就叫“執(zhí)行月”。 做少、做精。整個分公司都能串通一氣與經銷商共同瓜分利益；各地銷售政策的不同導致了不同的經銷商能拿到不同的產品價格以及不同的返利政策，使得沖貨串貨屢禁不止，制度嚴重變形。這樣，你的競爭力就會體現在什么地方。 你強調什么，你就檢查什么，人們不會做你希望的，人們只會做你監(jiān)督和檢查的。 ” 然后他就和下屬各自走開了。 126 第 4行動：只準用“我” 回避風險 猴子 出去了又回來 自己找 猴子 背 責、權、利的對等 提問題不需用“我們”只準用“我” —— 明確責任歸屬 讓猴子調到應該跳到的人身上 從原則、本質意義、歸宿來指導事情 回答只是原則性的 猴子管理法：每個人管好自己的猴子 責任是一只猴子。 “ 我們是造就人才的工廠 ” 。 —— 任正非 第 2行動：制造危機 為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強調危機，而平庸的公司卻在歌舞升平？ 122 總結 如果一切都那么好，我們?yōu)槭裁催€要努力工作呢？世界上所有的優(yōu)秀公司都在強調危機，一個優(yōu)秀的公司失去了危機意識，也就必定落后；一個人沒有危機意識，最終將被淘汰。但第一次航行，就是這艘號稱永不沉沒的巨輪沉入了海底，這次海難導致幾百人死亡。 120 第 2行動：制造危機 公司層面制造危機意識。 為什么我們的高層總是強調執(zhí)行，而我們的團隊卻建立不起執(zhí)行力？ 118 案例：摩托羅拉公司：所有離開摩托羅拉公司的員工，如果你愿意回來的話，絕不會歧視你，反而會歡迎你。 115 第六講 優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施 總結三 作為一個企業(yè)的領導者，既要在流程里，又要在流程外。 強調考核形式，而不是用量化的指標： 去評比、打勾、 360186。 業(yè)績質詢是一個結果檢查和行動改進的方法和工具，通過對事不對人的公開方式解決問題，進而提升業(yè)績。 某部門經理作完匯報。 案例：一個訴訟能把 “ 三株 ” 毀掉嗎？產品鏈斷了。所有精力放在為客戶的口味創(chuàng)造價值，核心競爭能力就是大廚。你離開你的企業(yè)，是否能正常運轉，并且業(yè)績很好？ 優(yōu)秀總經理的戰(zhàn)略實施工具 94 READY R1 經營 /預算計劃 門朝哪開，人就往哪走 一、預算計劃 —— 開對門 95 R1預算計劃 門從哪開，人就從哪走，這扇門就是經營預算系統(tǒng)。 中國企業(yè)靠外在市場獲得優(yōu)勢的時代在慢慢消失，靠內在競爭力獲得發(fā)展正在成為趨勢。（事的方向） 總經理倡導什么，企業(yè)的方向就是什么，總經理信奉什么，企業(yè)的信念就是什么。 真理、方向掌握在客戶手里，而不是總經理手里。 一、優(yōu)秀總經理是人力資源經理 82 第三大戰(zhàn)略：接班人計劃－做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù) 實施接班人計劃不是某一時間段的事情，而是人才管理的持續(xù)性過程。從流程上回答，什么對企業(yè)最重要。 企業(yè)的“知己知彼”，就是要明白如何獲得比較競爭優(yōu)勢，戰(zhàn)勝對手。 ” 企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 核心競爭力＝ 為客戶創(chuàng)造價值 ＋ 集體學習能力 74 中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力？ 企業(yè)家的洞察力 /預見力 業(yè)務一線的實施能力 核心競爭力 與謀略與悟性成正比 與文化與時間成正比 中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了 集體學習能力職業(yè)化 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 75 中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競爭力？ 中國企業(yè)家多數是“聰明狐貍型”。 案例：競合協(xié)議繼續(xù)執(zhí)行，安徽網通怎么辦？ 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 案例：孫中山 “ 世界潮流，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡 ” 。不然的話，大家只是在一起賺錢而已。 只有與時俱進，才能當好“司機”，指引企業(yè)向正確的方向前進！ 一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢 總結 68 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 生死之理 存活之理 致勝之理 持續(xù)之理 戰(zhàn)略底線 靠什么來指導我們的思想？ 靠什么來指導業(yè)務的安排？ 靠什么獲得比較競爭優(yōu)勢？ 靠什么獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢？ 一個優(yōu)秀總經理，要經常問自己，并回答這四句話 。 中國企業(yè)家將從經營市場為主的市場政治家，轉化為以核心競爭力為主的戰(zhàn)略管理者。司機：眼觀六路、耳聽八方，對整個車的人負責。 61 九、團隊精神 領導者懂得通過尊重、鼓勵其他成員表現自我，整個集體定會變得強大而令人敬畏。 60 八、原則至上 案例：西方教育子女。 是我的原因，讓員工離開安徽網通？還是你自己想離開安徽網通？ 你是否有能力讓人們跟隨你沖進槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。 他們成為了企業(yè)的英雄，是中國改革開放的機遇造就了他們。 強者是移動、電信，而不是安徽網通。管理者在整個生物鏈中起到淘汰弱者的作用。 六、團隊第一 49 總結 六、團隊第一 優(yōu)秀管理者的第六大方針“團隊第一”告訴我們： ?整體至高無上，有犧牲才有團隊，沒有犧牲就沒有團隊。 六、團隊第一 48 百萬富翁為什么還愿意繼續(xù)留在微軟？ 案例：微軟。所以，進攻時沒有個人英雄主義，也沒有給自己壯膽的吶喊，有的只是無聲中集體的合圍和兇猛的進攻。團隊就意味著犧牲，做領導就要犧牲。 在“速度經濟”時代，只有“先開槍，后瞄準”，這樣的行動思維才能使我們立于不敗之地。對這一速度邏輯，卡莉有一個形象的比喻：你滑水沖浪，要保持一個速度才站得起來。 案例：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。 四、敬畏客戶 36 努力！讓客戶感動！ 要求你的員工永遠問這樣一個基本問題： 你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造結果。 無數的人都是靠執(zhí)行而生存，而不是靠偉大的戰(zhàn)略而生存。 世界上任何地方的漢堡包都是一樣的。 家門前小賣部、火車站前的流動商販。 任務 是拿來對付老板的，完成任務就是我完成了你交給我的事。 如果你不敢因為原則去干掉表面上很能干的人，或者為你創(chuàng)造很大業(yè)績的人，就只能把你的文化、你的標準降低！ 一、黑白分明 案例：英雄 與階下囚，黑與白的掩蓋。那樣，企業(yè)是很可怕的，相互揣摩在做人際關系。 萬科把商業(yè)原則放在第一位，把員工的尊嚴放在第一位，永遠為消費者負責。 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 一度衰落的 IBM又如何東山再起 ? 15 總結 無論是外國企業(yè)還是中國公司，衰落首先都是文化出了問題。 總結 12 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 數碼時代的索尼沒有抓住機會。 它們知道：不進攻，只有滅亡。做一個優(yōu)秀的管理者 霍爾果斯華域旅游投資有限公司 2 目錄 第一講 ： 喚起管理者的優(yōu)秀品質 ……… .………………… .……… 3 第二講：優(yōu)秀管理者的指導方針 ……… .………………………… 19 第三講：優(yōu)秀管理者的領導原則 ……… .………………………… 51 第四講：優(yōu)秀管理者的戰(zhàn)略底線 ……… .………………………… 63 第五講：優(yōu)秀管理者的自身定位 ……… .…………………… ..… 78 第六講：優(yōu)秀管理者的戰(zhàn)略實施 ……… .…………………… ..… 87 第七講 : 優(yōu)秀管理者的推動執(zhí)行 ……… .……………… .……… 116 3 第一講 喚起管理者的優(yōu)秀品質 中國公司的優(yōu)秀邏輯 左眼看痛苦，右眼看成長 跨國公司的優(yōu)秀邏輯 呼喚優(yōu)秀管理者 4 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 未來世界只有一種公司能夠生存，那就是優(yōu)秀公司！ 未來世界只有一種企業(yè)家能夠生存，那就是優(yōu)秀管理者！ 案例：達爾文進化論 “ 優(yōu)勝劣汰 ” 、“ 適者生存 ” 。 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 總結 8 二 、 左眼看痛苦，右眼看成長 案例：什么樣的狼最可怕？ 狼群中最有威望，最兇狠的狼是那些瘸腿的狼，獨眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因為它們痛苦過，它們忍辱負重，重新再來，成為狼中精英。 企業(yè)要獲得持續(xù)進步的動力，在任何時候都不能喪失奮斗的精神和勇氣，只有讓企業(yè)時刻保持警醒，才會有足夠的動力獲取長足的進步。 只有適者、能者，在艱難環(huán)境中再度站起來的動物，他們才有資格在這個世界上生存。 為什么企業(yè)成長到一定規(guī)模，就會變得停滯不前，難于突破？ 17 喚起中國公司的優(yōu)秀，從管理者開始 海爾砸了冰箱，砸掉看得見的懦弱。一個企業(yè)家在一個企業(yè)里面，不能用這樣一句話來提醒一些爭論或這樣爭論的話，那這個企業(yè)不是黑白分明，而是黑白不分。 黑白分明是需要付代價的。 結果 是可以用來交換的對象，是有價值的。 案例：謊言產生的根源。 案例：麥當勞薯條的松軟度。 “在我們每個成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團隊如果做出了一個決定，那么所有的人就必須支持，如果我們每個人都發(fā)出不同聲音的話，那么我們的顧客看到的是什么？” 三、百分百執(zhí)行 32 執(zhí)行能力是生存能力 走街串巷 搖鈴相伴 先嘗后買 貨真價實 一桿小秤 全家支撐 企業(yè)大了之所以容易喪失競爭力，原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個大船里躲起來，完全失去奮斗的動力與責任感。 35 為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？ 案例：員工迷失方向感 一個公司不死不是因為我們做了什么，而是因為我們?yōu)榭蛻籼峁┝藘r值，做的效果讓客戶有一個非常好的評價，所以無論多少好的理由、行動、掙了多少錢，你都不能忽視你的客戶價值。 案例：《把信送給加西亞》的目標很重要，如果我們不拿到信，目標有意義