【正文】 司價(jià)值和客戶價(jià)值。 總經(jīng)理的兩大客戶戰(zhàn)略 84 三、 優(yōu)秀總經(jīng)理是公司文化的第一推動(dòng)者 這個(gè)企業(yè)之所以持續(xù)，是因?yàn)槟懔艚o了企業(yè)一些可持續(xù)的東西 —— 企業(yè)文化、做事方式、根本的原則。（企業(yè)的持續(xù)） 87 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施 預(yù)算計(jì)劃 —— 開對(duì)門 關(guān)鍵職責(zé) —— 找對(duì)人 業(yè)績跟蹤 —— 做好事 業(yè)績考核 —— 優(yōu)勝劣汰 88 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具 案例：在中國的歷史上，還沒有一個(gè)純經(jīng)濟(jì)意義上的大企業(yè)。 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具 92 4R－ 解決生人文化與熟人文化的難題 中國企業(yè)最大的問題：沒有建立規(guī)則體系，總希望將生人變成熟人，建立個(gè)人關(guān)系，而不是商人的職業(yè)關(guān)系，而當(dāng)生人變成熟人后，企業(yè)的規(guī)則也沒有了。 根本點(diǎn)在于將門開對(duì)。你能把麥當(dāng)勞的大廚挖過來嗎？不能。 三菱汽車 “ 帕杰羅 ” 剎車系統(tǒng)出問題了，為什么人們還相信它？背后有一套強(qiáng)大的系統(tǒng)。 希望的問題、建議的問題、落實(shí)的問題、檢查的問題（督辦單）。 案例：安徽網(wǎng)通制定并考核的《階段性工作評(píng)價(jià)》 “ 質(zhì)詢 ” 建立。 強(qiáng)調(diào)對(duì)工作結(jié)果的考核，而不強(qiáng)調(diào)過程與結(jié)果統(tǒng)一的考核： 企業(yè)的短期效果與長期的發(fā)展。 跳出流程就是要把握消費(fèi)者價(jià)值，因?yàn)榭蛻魞r(jià)值是變化的，對(duì)客戶價(jià)值的領(lǐng)悟本身也是不斷前進(jìn)的過程。 第 1行動(dòng)：第一推動(dòng) 上司就是文化。 所有優(yōu)秀的公司都非常強(qiáng)調(diào)危機(jī)感。實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)鏈的三個(gè)轉(zhuǎn)化： 把外部市場(chǎng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)。 人才是利潤還是負(fù)債取決于你對(duì)人才的定義、理解和對(duì)人本身能力的挖掘。 ” 案例：拿破侖 “ 見死不救 ” 。所有的執(zhí)行，在管理上都可以總結(jié)為一點(diǎn)：責(zé)權(quán)利的對(duì)等。從此這個(gè)責(zé)任永遠(yuǎn)的跳到了經(jīng)理的肩上。 案例：麥當(dāng)勞的洗手間最干凈。 “熟人文化”：講感情，講面子，形成一種人治體系。 134 第 6行動(dòng)：生人文化 總結(jié) 我們都生活在熟人的文化里，想要得到執(zhí)行力，就把我們現(xiàn)行制度真正地用起來。集團(tuán)公司每年只做一個(gè)“主題”。 執(zhí)行的才能不是靠思考獲得的，而是在執(zhí)行過程中產(chǎn)生的。任何商學(xué)院都沒有培養(yǎng)出這么多優(yōu)秀的管理人才。 任何一家公司在管理層面的變革都是自上而下的，體現(xiàn)為高層的意志，執(zhí)行需要總經(jīng)理的第一推動(dòng)！ 任何一家有執(zhí)行力的公司都是高層親自做表率的結(jié)果，沒有什么比高層的行為更能體現(xiàn)公司強(qiáng)調(diào)什么。除此之外，不能多說一個(gè)字。 第 7行動(dòng)：一個(gè)重點(diǎn) 137 總結(jié) 第 7行動(dòng)：一個(gè)重點(diǎn) 我們回憶一下在做年度計(jì)劃、目標(biāo)計(jì)劃的時(shí)候，都會(huì)強(qiáng)調(diào)非常多的重點(diǎn)，可是到最后，連自己都搞不清楚到底什么是重點(diǎn)了，還指望下層將這個(gè)當(dāng)重點(diǎn)去執(zhí)行嗎？ 如果你想成為一家有執(zhí)行力的公司，在管理層面就要制定一個(gè)主題，這個(gè)月的主體就叫“執(zhí)行月”。 做少、做精。整個(gè)分公司都能串通一氣與經(jīng)銷商共同瓜分利益；各地銷售政策的不同導(dǎo)致了不同的經(jīng)銷商能拿到不同的產(chǎn)品價(jià)格以及不同的返利政策，使得沖貨串貨屢禁不止，制度嚴(yán)重變形。這樣，你的競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)體現(xiàn)在什么地方。 你強(qiáng)調(diào)什么，你就檢查什么，人們不會(huì)做你希望的，人們只會(huì)做你監(jiān)督和檢查的。 ” 然后他就和下屬各自走開了。 126 第 4行動(dòng)：只準(zhǔn)用“我” 回避風(fēng)險(xiǎn) 猴子 出去了又回來 自己找 猴子 背 責(zé)、權(quán)、利的對(duì)等 提問題不需用“我們”只準(zhǔn)用“我” —— 明確責(zé)任歸屬 讓猴子調(diào)到應(yīng)該跳到的人身上 從原則、本質(zhì)意義、歸宿來指導(dǎo)事情 回答只是原則性的 猴子管理法：每個(gè)人管好自己的猴子 責(zé)任是一只猴子。 “ 我們是造就人才的工廠 ” 。 —— 任正非 第 2行動(dòng)：制造危機(jī) 為什么優(yōu)秀的企業(yè)都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)，而平庸的公司卻在歌舞升平？ 122 總結(jié) 如果一切都那么好，我們?yōu)槭裁催€要努力工作呢？世界上所有的優(yōu)秀公司都在強(qiáng)調(diào)危機(jī)，一個(gè)優(yōu)秀的公司失去了危機(jī)意識(shí)，也就必定落后；一個(gè)人沒有危機(jī)意識(shí)，最終將被淘汰。但第一次航行，就是這艘號(hào)稱永不沉沒的巨輪沉入了海底，這次海難導(dǎo)致幾百人死亡。 120 第 2行動(dòng)：制造危機(jī) 公司層面制造危機(jī)意識(shí)。 為什么我們的高層總是強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，而我們的團(tuán)隊(duì)卻建立不起執(zhí)行力？ 118 案例：摩托羅拉公司：所有離開摩托羅拉公司的員工，如果你愿意回來的話，絕不會(huì)歧視你，反而會(huì)歡迎你。 115 第六講 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施 總結(jié)三 作為一個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，既要在流程里，又要在流程外。 強(qiáng)調(diào)考核形式，而不是用量化的指標(biāo)： 去評(píng)比、打勾、 360186。 業(yè)績質(zhì)詢是一個(gè)結(jié)果檢查和行動(dòng)改進(jìn)的方法和工具，通過對(duì)事不對(duì)人的公開方式解決問題，進(jìn)而提升業(yè)績。 某部門經(jīng)理作完匯報(bào)。 案例：一個(gè)訴訟能把 “ 三株 ” 毀掉嗎？產(chǎn)品鏈斷了。所有精力放在為客戶的口味創(chuàng)造價(jià)值，核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是大廚。你離開你的企業(yè)，是否能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并且業(yè)績很好？ 優(yōu)秀總經(jīng)理的戰(zhàn)略實(shí)施工具 94 READY R1 經(jīng)營 /預(yù)算計(jì)劃 門朝哪開，人就往哪走 一、預(yù)算計(jì)劃 —— 開對(duì)門 95 R1預(yù)算計(jì)劃 門從哪開，人就從哪走，這扇門就是經(jīng)營預(yù)算系統(tǒng)。 中國企業(yè)靠外在市場(chǎng)獲得優(yōu)勢(shì)的時(shí)代在慢慢消失，靠內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力獲得發(fā)展正在成為趨勢(shì)。（事的方向） 總經(jīng)理倡導(dǎo)什么，企業(yè)的方向就是什么，總經(jīng)理信奉什么，企業(yè)的信念就是什么。 真理、方向掌握在客戶手里，而不是總經(jīng)理手里。 一、優(yōu)秀總經(jīng)理是人力資源經(jīng)理 82 第三大戰(zhàn)略：接班人計(jì)劃－做好企業(yè)的戰(zhàn)略性持續(xù) 實(shí)施接班人計(jì)劃不是某一時(shí)間段的事情，而是人才管理的持續(xù)性過程。從流程上回答，什么對(duì)企業(yè)最重要。 企業(yè)的“知己知彼”，就是要明白如何獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝對(duì)手。 ” 企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 核心競(jìng)爭(zhēng)力＝ 為客戶創(chuàng)造價(jià)值 ＋ 集體學(xué)習(xí)能力 74 中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 企業(yè)家的洞察力 /預(yù)見力 業(yè)務(wù)一線的實(shí)施能力 核心競(jìng)爭(zhēng)力 與謀略與悟性成正比 與文化與時(shí)間成正比 中國企業(yè)的企業(yè)家能力普遍被放大了 集體學(xué)習(xí)能力職業(yè)化 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 75 中國企業(yè)為什么普遍缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力？ 中國企業(yè)家多數(shù)是“聰明狐貍型”。 案例：競(jìng)合協(xié)議繼續(xù)執(zhí)行，安徽網(wǎng)通怎么辦？ 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 案例：孫中山 “ 世界潮流，浩浩蕩蕩，順之者昌，逆之者亡 ” 。不然的話，大家只是在一起賺錢而已。 只有與時(shí)俱進(jìn)，才能當(dāng)好“司機(jī)”，指引企業(yè)向正確的方向前進(jìn)！ 一、中國企業(yè)發(fā)展的三大趨勢(shì) 總結(jié) 68 二、 4C戰(zhàn)略規(guī)劃框架 生死之理 存活之理 致勝之理 持續(xù)之理 戰(zhàn)略底線 靠什么來指導(dǎo)我們的思想？ 靠什么來指導(dǎo)業(yè)務(wù)的安排？ 靠什么獲得比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 靠什么獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？ 一個(gè)優(yōu)秀總經(jīng)理，要經(jīng)常問自己，并回答這四句話 。 中國企業(yè)家將從經(jīng)營市場(chǎng)為主的市場(chǎng)政治家，轉(zhuǎn)化為以核心競(jìng)爭(zhēng)力為主的戰(zhàn)略管理者。司機(jī)：眼觀六路、耳聽八方，對(duì)整個(gè)車的人負(fù)責(zé)。 61 九、團(tuán)隊(duì)精神 領(lǐng)導(dǎo)者懂得通過尊重、鼓勵(lì)其他成員表現(xiàn)自我，整個(gè)集體定會(huì)變得強(qiáng)大而令人敬畏。 60 八、原則至上 案例：西方教育子女。 是我的原因，讓員工離開安徽網(wǎng)通？還是你自己想離開安徽網(wǎng)通？ 你是否有能力讓人們跟隨你沖進(jìn)槍林彈雨，取決于你是否有能力讓他們相信你心中裝著他們的利益。 他們成為了企業(yè)的英雄，是中國改革開放的機(jī)遇造就了他們。 強(qiáng)者是移動(dòng)、電信，而不是安徽網(wǎng)通。管理者在整個(gè)生物鏈中起到淘汰弱者的作用。 六、團(tuán)隊(duì)第一 49 總結(jié) 六、團(tuán)隊(duì)第一 優(yōu)秀管理者的第六大方針“團(tuán)隊(duì)第一”告訴我們： ?整體至高無上，有犧牲才有團(tuán)隊(duì)，沒有犧牲就沒有團(tuán)隊(duì)。 六、團(tuán)隊(duì)第一 48 百萬富翁為什么還愿意繼續(xù)留在微軟？ 案例：微軟。所以，進(jìn)攻時(shí)沒有個(gè)人英雄主義，也沒有給自己壯膽的吶喊，有的只是無聲中集體的合圍和兇猛的進(jìn)攻。團(tuán)隊(duì)就意味著犧牲，做領(lǐng)導(dǎo)就要犧牲。 在“速度經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，只有“先開槍，后瞄準(zhǔn)”，這樣的行動(dòng)思維才能使我們立于不敗之地。對(duì)這一速度邏輯，卡莉有一個(gè)形象的比喻：你滑水沖浪，要保持一個(gè)速度才站得起來。 案例：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。 四、敬畏客戶 36 努力！讓客戶感動(dòng)！ 要求你的員工永遠(yuǎn)問這樣一個(gè)基本問題： 你為客戶做了工作，但不一定創(chuàng)造結(jié)果。 無數(shù)的人都是靠執(zhí)行而生存，而不是靠偉大的戰(zhàn)略而生存。 世界上任何地方的漢堡包都是一樣的。 家門前小賣部、火車站前的流動(dòng)商販。 任務(wù) 是拿來對(duì)付老板的，完成任務(wù)就是我完成了你交給我的事。 如果你不敢因?yàn)樵瓌t去干掉表面上很能干的人，或者為你創(chuàng)造很大業(yè)績的人，就只能把你的文化、你的標(biāo)準(zhǔn)降低！ 一、黑白分明 案例：英雄 與階下囚，黑與白的掩蓋。那樣，企業(yè)是很可怕的，相互揣摩在做人際關(guān)系。 萬科把商業(yè)原則放在第一位，把員工的尊嚴(yán)放在第一位，永遠(yuǎn)為消費(fèi)者負(fù)責(zé)。 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 一度衰落的 IBM又如何東山再起 ? 15 總結(jié) 無論是外國企業(yè)還是中國公司，衰落首先都是文化出了問題。 總結(jié) 12 三、跨國公司的優(yōu)秀邏輯 數(shù)碼時(shí)代的索尼沒有抓住機(jī)會(huì)。 它們知道：不進(jìn)攻，只有滅亡。做一個(gè)優(yōu)秀的管理者 霍爾果斯華域旅游投資有限公司 2 目錄 第一講 ： 喚起管理者的優(yōu)秀品質(zhì) ……… .………………… .……… 3 第二講：優(yōu)秀管理者的指導(dǎo)方針 ……… .………………………… 19 第三講：優(yōu)秀管理者的領(lǐng)導(dǎo)原則 ……… .………………………… 51 第四講：優(yōu)秀管理者的戰(zhàn)略底線 ……… .………………………… 63 第五講：優(yōu)秀管理者的自身定位 ……… .…………………… ..… 78 第六講：優(yōu)秀管理者的戰(zhàn)略實(shí)施 ……… .…………………… ..… 87 第七講 : 優(yōu)秀管理者的推動(dòng)執(zhí)行 ……… .……………… .……… 116 3 第一講 喚起管理者的優(yōu)秀品質(zhì) 中國公司的優(yōu)秀邏輯 左眼看痛苦，右眼看成長 跨國公司的優(yōu)秀邏輯 呼喚優(yōu)秀管理者 4 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 未來世界只有一種公司能夠生存，那就是優(yōu)秀公司！ 未來世界只有一種企業(yè)家能夠生存，那就是優(yōu)秀管理者！ 案例：達(dá)爾文進(jìn)化論 “ 優(yōu)勝劣汰 ” 、“ 適者生存 ” 。 一、中國公司的優(yōu)秀邏輯 總結(jié) 8 二 、 左眼看痛苦，右眼看成長 案例：什么樣的狼最可怕？ 狼群中最有威望，最兇狠的狼是那些瘸腿的狼，獨(dú)眼的狼，短尾巴的狼和缺耳朵的狼，因?yàn)樗鼈兺纯噙^，它們?nèi)倘柝?fù)重，重新再來，成為狼中精英。 企業(yè)要獲得持續(xù)進(jìn)步的動(dòng)力，在任何時(shí)候都不能喪失奮斗的精神和勇氣，只有讓企業(yè)時(shí)刻保持警醒，才會(huì)有足夠的動(dòng)力獲取長足的進(jìn)步。 只有適者、能者，在艱難環(huán)境中再度站起來的動(dòng)物，他們才有資格在這個(gè)世界上生存。 為什么企業(yè)成長到一定規(guī)模，就會(huì)變得停滯不前，難于突破？ 17 喚起中國公司的優(yōu)秀，從管理者開始 海爾砸了冰箱，砸掉看得見的懦弱。一個(gè)企業(yè)家在一個(gè)企業(yè)里面，不能用這樣一句話來提醒一些爭(zhēng)論或這樣爭(zhēng)論的話，那這個(gè)企業(yè)不是黑白分明，而是黑白不分。 黑白分明是需要付代價(jià)的。 結(jié)果 是可以用來交換的對(duì)象，是有價(jià)值的。 案例：謊言產(chǎn)生的根源。 案例：麥當(dāng)勞薯?xiàng)l的松軟度。 “在我們每個(gè)成員都發(fā)表意見并聽取別人意見之后，團(tuán)隊(duì)如果做出了一個(gè)決定，那么所有的人就必須支持，如果我們每個(gè)人都發(fā)出不同聲音的話，那么我們的顧客看到的是什么？” 三、百分百執(zhí)行 32 執(zhí)行能力是生存能力 走街串巷 搖鈴相伴 先嘗后買 貨真價(jià)實(shí) 一桿小秤 全家支撐 企業(yè)大了之所以容易喪失競(jìng)爭(zhēng)力，原因是有很多弱者可以在大公司這樣一個(gè)大船里躲起來，完全失去奮斗的動(dòng)力與責(zé)任感。 35 為什么我們客戶的忠誠度低？什么才是我們企業(yè)長盛不衰的根本？ 案例：?jiǎn)T工迷失方向感 一個(gè)公司不死不是因?yàn)槲覀冏隽耸裁矗且驗(yàn)槲覀優(yōu)榭蛻籼峁┝藘r(jià)值，做的效果讓客戶有一個(gè)非常好的評(píng)價(jià)，所以無論多少好的理由、行動(dòng)、掙了多少錢，你都不能忽視你的客戶價(jià)值。 案例：《把信送給加西亞》的目標(biāo)很重要，如果我們不拿到信，目標(biāo)有意義