【正文】 班時(shí)間減休息與生理需要時(shí)間，為一個(gè)工人每班應(yīng)有的生產(chǎn)工作時(shí)間，即工作負(fù)荷量。設(shè)備定員法出勤率∑[ 單臺(tái)設(shè)備班崗位定員 ] 同類設(shè)備（崗位數(shù)量） 班次 替休人員系數(shù)崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法 設(shè)備定員法是一種根據(jù)機(jī)器設(shè)備開動(dòng)的數(shù)量和班次、工人看管設(shè)備定額來計(jì)算定員的方法。工人所能看管的機(jī)器設(shè)備臺(tái)數(shù)，取決于他所看管的設(shè)備的自動(dòng)時(shí)間和機(jī)手并動(dòng)時(shí)間之間的比例關(guān)系。缺勤備補(bǔ)人員應(yīng)選擇 “一專多能 ”的人才，要掌握多崗位技術(shù)，以便替補(bǔ)不同崗位上的缺勤工人。 由于工時(shí)定額與產(chǎn)量定額之間存在以下關(guān)系： 班產(chǎn)量定額 =設(shè)備定員法 生產(chǎn)任務(wù)工人勞動(dòng)效率 出勤率 ?工時(shí)定額班制度工時(shí)崗位定編方法比例定員法崗位定員法效率定員法 故公式 ?可以轉(zhuǎn)化成以下形式 ： 班產(chǎn)量定額 = 一船地說，當(dāng)某工種生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，變化較小，產(chǎn)量較大時(shí)，宜采用產(chǎn)量定額計(jì)算定員人數(shù)。測(cè)評(píng)人員通過觀察應(yīng)試者的處理過程來評(píng)價(jià)其各種能力的高低，如組織計(jì)劃能力、分析判斷能力、決策能力等。 09:13:5709:13:5709:133/28/2023 9:13:57 AM1以我獨(dú)沈久，愧君相 見頻 。 三月 21三月 21Sunday, March 28, 2023很多事情努力了未必有 結(jié) 果，但是不努力卻什么改 變 也沒有。 9:13:57 上午 9:13 上午 09:13:57三月 21 楊 柳散和 風(fēng) ，青山澹吾 慮 。 三月 219:13 上午 三月 2109:13March 28, 20231 業(yè) 余生活要有意 義 ，不要越 軌 。 三月 21三月 2109:13:5709:13:57March 28, 20231意志 堅(jiān) 強(qiáng) 的人能把世界放在手中像泥 塊 一 樣 任意揉捏。 三月 219:13 上午 三月 2109:13March 28, 20231少年十五二十 時(shí) ，步行 奪 得胡 馬騎 。 2023/3/28 9:13:5709:13:5728 March 20231做前，能 夠環(huán)視 四周；做 時(shí) ，你只能或者最好沿著以腳 為 起點(diǎn)的射 線 向前。靜夜四無 鄰 ，荒居舊 業(yè)貧 。疑問 我們到底對(duì)員工了解多少，可以了解多少。計(jì)算公式為： 定員人數(shù) = 式中的工人勞動(dòng)效率可用勞動(dòng)定額乘以定額完成率計(jì)算。如果同工種人員較少，一般在計(jì)算單項(xiàng)設(shè)備定員時(shí)不作考慮，可在一個(gè)車間或工段的定員確定后，統(tǒng)一計(jì)算，以免造成人員浪費(fèi)或不足。實(shí)行多設(shè)備看管的條件是：工人能利用這臺(tái)機(jī)器設(shè)備不需要工人看管的自動(dòng)時(shí)間（又稱機(jī)動(dòng)時(shí)間），去完成其他機(jī)器設(shè)備需要人工完成的手動(dòng)和機(jī)手并動(dòng)操作。主要應(yīng)用領(lǐng)域 崗位定員法主要適用于裝置性生產(chǎn)中，以看管設(shè)備為主的工種以及其他看管性崗位。看管這些設(shè)備，有的是多崗位工人共同操作，有的是單人操作。當(dāng)存在多種影響因素時(shí)，要按影響因素成組確定比例定員標(biāo)準(zhǔn)。 ECRS分析法，即排除（ Eliminate）、合并（ Combine）、調(diào)整順序（ Rearrange）、簡化（ Simplify）。 關(guān)于 “ 部門職能 ” 的幾點(diǎn)說明部門本職主要職能部門之間職能和管理范圍的注意點(diǎn)用一句話準(zhǔn)確地反映部門的本質(zhì)職能。 確定職責(zé)范圍的原則標(biāo)準(zhǔn)化管理流程中心原則流程搭接原則以隨機(jī)性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎么干，但都是一些習(xí)慣做法，并沒有標(biāo)準(zhǔn)化的職責(zé)分工和崗位責(zé)任制。對(duì)最高層工作的劃分將導(dǎo)致各級(jí)層次的部門劃分。表示職權(quán)關(guān)系的直線應(yīng)從領(lǐng)導(dǎo)單位線框底部的中點(diǎn)開始，畫到被領(lǐng)導(dǎo)單位線框頂端中點(diǎn)為止，線段不穿越線框?，F(xiàn)在聯(lián)想 PC做事方法特別強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)負(fù)責(zé)，對(duì)職責(zé)負(fù)責(zé)?，F(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復(fù)雜性管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時(shí)間G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下級(jí)關(guān)系的種類N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)可見：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時(shí)間越短，那么管轄人數(shù)就可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓(xùn)練程度?授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度?工作計(jì)劃制定的科學(xué)、可行程度?企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等變化速度快慢?管理者控制手段強(qiáng)弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、完整與否信息溝通關(guān)系示意圖A B C總經(jīng)理 LA1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部門經(jīng)理部門工作人員領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系上下級(jí)之間的縱向信息交流部門之間或部門內(nèi)崗位之間橫向信息交流現(xiàn)代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素管理的復(fù)雜性管理者處理相互關(guān)系的頻率和每次處理時(shí)間領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)G=N [ 2N1+（ N1） ]G為領(lǐng)導(dǎo)者可能要處理的上下級(jí)關(guān)系的種類N為領(lǐng)導(dǎo)者直接管轄的人數(shù)可見：復(fù)雜性隨著管轄人數(shù)的增加而成一定比例增加頻率越低，每次處理時(shí)間越短，那么管轄人數(shù)不可以多些，反之，就少受以下六種情況影響?部下受訓(xùn)練程度?授權(quán)恰當(dāng)、布置任務(wù)明確程度?工作計(jì)劃制定的科學(xué)、可行程度?企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)等變化速度快慢?管理者控制手段強(qiáng)弱?管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時(shí)、準(zhǔn)確、完整與否領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)越高，其管轄人數(shù)就可多一些，反之就要少一些確定管理幅度的方法經(jīng)驗(yàn)法變量依據(jù)法這是由管理研究機(jī)構(gòu)對(duì)不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進(jìn)行調(diào)查，經(jīng)過統(tǒng)計(jì)分析之后得出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者管轄幾位直接被領(lǐng)導(dǎo)者。 缺點(diǎn)： 由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術(shù)交流等帶來困難，會(huì)影響整個(gè)公司資源的配置。 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 矩陣型組織董事總經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理 營銷部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 人事部經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C項(xiàng)目經(jīng)理… 項(xiàng)目經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)的形式 —— 矩陣型組織特征： 同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加產(chǎn)品或項(xiàng)目小組的工作。 缺點(diǎn) ： 領(lǐng)導(dǎo)者力不從心。在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過程中，不能按規(guī)定辦事也使企業(yè)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下決策滯后或質(zhì)量不高企業(yè)存在著大量問題需要經(jīng)理以上的人員做出決策，導(dǎo)致決策者負(fù)擔(dān)過重，難以保證決策質(zhì)量橫向協(xié)調(diào)不暢部門本位主義嚴(yán)重各部門習(xí)慣于將問題拿到總經(jīng)理辦公會(huì)上或者晨會(huì)上討論，部門之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通采購部門重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標(biāo)每種結(jié)構(gòu)形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是很多企業(yè)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：構(gòu)建一個(gè)有競爭力的企業(yè)組織認(rèn)識(shí)企業(yè)組織部門劃分和職能識(shí)別、設(shè)計(jì)崗位設(shè)置人員設(shè)置部門劃分方法確定職責(zé)范圍原則部門職責(zé)卡片編制崗位分類崗位設(shè)備現(xiàn)狀調(diào)查崗位設(shè)置編制崗位說明書人員設(shè)置基礎(chǔ)人員盤點(diǎn)方法崗位競聘操作崗位定編企業(yè)組織定義組織結(jié)構(gòu)的形式管理層次與管理幅度組織結(jié)構(gòu)圖和組織手冊(cè)企業(yè)組織與結(jié)構(gòu)的定義u企業(yè)組織 企業(yè)組織是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，基于業(yè)務(wù)流程和信息流，通過分工與協(xié)調(diào)，使承擔(dān)一定權(quán)責(zé)角色結(jié)構(gòu)的人整合起來的有機(jī)集合體。通過組織設(shè)計(jì)，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責(zé)并協(xié)調(diào)其工作，以期在達(dá)成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的過程中獲得最佳的工作績效。職能部門與業(yè)務(wù)部