07hjt戰(zhàn)略管理-戰(zhàn)略分析與選擇(存儲(chǔ)版)
【正文】 低 中 高 EFE加權(quán)總評(píng)分 ~ ~ ~ 強(qiáng) 中 弱 IFE加權(quán)總評(píng)分 增長(zhǎng)和建立 堅(jiān)持和保持 收獲和剝離 30 不同區(qū)域的戰(zhàn)略選擇 ? 處于增長(zhǎng)和建立的區(qū)域 ? 加強(qiáng)型戰(zhàn)略 —— 市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā) ? 一體化戰(zhàn)略 —— 后向一體化、前向一體化和橫向一體化 ? 處于堅(jiān)持和保持的區(qū)域 ? 宜采取戰(zhàn)略 —— 市場(chǎng)滲透和市場(chǎng)開發(fā) ? 處于收獲和剝離的區(qū)域 ? 宜采取戰(zhàn)略 —— 收縮型戰(zhàn)略或剝離型戰(zhàn)略 Ⅱ Ⅶ Ⅳ Ⅲ Ⅰ Ⅴ Ⅸ Ⅷ Ⅵ 31 IE應(yīng)用實(shí)例 分布 銷售額 銷售百分比 利潤(rùn) 利潤(rùn)百分比 IEF評(píng)分 EFE評(píng)分 1 100 10 2 200 5 3 50 4 4 50 1 合計(jì) 400 20 強(qiáng) 弱 中 ~ ~ ~ EFE總加權(quán)評(píng)分 IEF總加權(quán)評(píng)分 高 ~ 中 ~ 低 ~ 業(yè)務(wù)1 50% 業(yè)務(wù)2 25% 業(yè)務(wù)3 20% 業(yè)務(wù)4 5% 32 聯(lián)想集團(tuán)的 IE分析 分部 銷售 /億美元 銷售百分比 /% 盈利 /億美元 盈利百分比 /% IFE評(píng)分 EFE評(píng)分 筆記本業(yè)務(wù) 98 59 61 臺(tái)式電腦業(yè)務(wù) 58 35 25 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) 5 3 10 外設(shè)業(yè)務(wù) 2 4 手機(jī)業(yè)務(wù) 1 0 0 總計(jì) 166 100 5 100 I FE 總加權(quán)評(píng)分 EFE總加權(quán)評(píng)分 弱 ~ 低 ~ 中 ~ 中 ~ 強(qiáng) ~ 高 ~ 移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù) 外設(shè) 業(yè)務(wù) 手機(jī) 業(yè)務(wù) 筆記本 業(yè)務(wù) 臺(tái)式電腦 業(yè)務(wù) 33 大戰(zhàn)略模型 ? 基于競(jìng)爭(zhēng)地位和市場(chǎng)增長(zhǎng)，對(duì)各種戰(zhàn)略進(jìn)行綜合 強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位 弱競(jìng)爭(zhēng)地位 市場(chǎng)增長(zhǎng)緩慢 市場(chǎng)增長(zhǎng)迅速 象限 Ⅰ 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 前向一體化 后向一體化 橫向一體化 集中化多元經(jīng)營(yíng) 象限 Ⅱ 市場(chǎng)開發(fā) 市場(chǎng)滲透 產(chǎn)品開發(fā) 橫向一體化 剝離 結(jié)業(yè)清算 象限 Ⅲ 收縮 集中化多元經(jīng)營(yíng) 橫向多元經(jīng)營(yíng) 混合式多元經(jīng)營(yíng) 剝離 結(jié)業(yè)清算 象限 Ⅳ 集中化多元經(jīng)營(yíng) 橫向多元經(jīng)營(yíng) 混合式多元經(jīng)營(yíng) 合資經(jīng)營(yíng) 34 目錄 一、戰(zhàn)略選擇 二、匹配階段 三、決策階段 四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素 35 定量戰(zhàn)計(jì)劃矩陣簡(jiǎn)稱 QSPM矩陣 ? QSPM矩陣是對(duì)備選方案的戰(zhàn)略行動(dòng)的相對(duì)吸引力作出評(píng)價(jià) ? 從定量的角度來評(píng)判其戰(zhàn)略備選方案的優(yōu)劣程度 ? 同時(shí)也是一種使戰(zhàn)略制定者根據(jù)先前分析的關(guān)鍵外部、內(nèi)部因素（ EFE、 IFE）來客觀評(píng)價(jià)備選方案的工具 36 評(píng)價(jià)步驟 ? 在 QSPM矩陣的左欄上根據(jù)先前分析過的 EFE、 IFE矩陣中得到關(guān)鍵外部機(jī)會(huì)與威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，并給出相應(yīng)的權(quán)重 ? 將得出的匹配的戰(zhàn)略備選方案填到矩陣頂部的橫行中 ? 確定每一組備選方案的吸引力分?jǐn)?shù)（ attractiveness scores, AS），根據(jù)所考察的關(guān)鍵因素與備選戰(zhàn)略的關(guān)系給出評(píng)分 ? 計(jì)算吸引力總分（ total attractiveness scores , TAS），吸引力總分越高，戰(zhàn)略的吸引力就越大。 02:02:1602:02:1602:021/30/2023 2:02:16 AM 1以我獨(dú)沈久，愧君相見頻。 , January 30, 2023 很多事情努力了未必有結(jié)果，但是不努力卻什么改變也沒有。 上午 2時(shí) 2分 16秒 上午 2時(shí) 2分 02:02: 楊柳散和風(fēng)，青山澹吾慮。 2023年 1月 上午 2時(shí) 2分 :02January 30, 2023 1業(yè)余生活要有意義，不要越軌。 02:02:1602:02:1602:02Monday, January 30, 2023 1知人者智，自知者明。 :02:1602:02:16January 30, 2023 1意志堅(jiān)強(qiáng)的人能把世界放在手中像泥塊一樣任意揉捏。 2023年 1月 30日星期一 上午 2時(shí) 2分 16秒 02:02: 1比不了得就不比，得不到的就不要。分?jǐn)?shù)越高，表明戰(zhàn)略越具有吸引力 總計(jì) … 劣勢(shì) … 優(yōu)勢(shì) … 威脅 … 機(jī)會(huì) TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS 戰(zhàn)略 … 戰(zhàn)略 3 戰(zhàn)略 2 戰(zhàn)略 1 權(quán)重 關(guān)鍵因素 37 以福特公司為案例 —— 機(jī)會(huì) 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 加大主要新興市場(chǎng)的投入 加強(qiáng)成本控制 權(quán)重 AS TAS AS TAS 機(jī)會(huì) 3 3 3 2 2 2 4 1 2 3 6. 全球經(jīng)濟(jì)融合 3 2 38 以福特公司為案例 —— 威脅 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 加大主要新興市場(chǎng)的投入 加強(qiáng)成本控制 權(quán)重 AS TAS AS TAS 威脅 4 4 3 3 3 2 3 1 1 3 2 3 39 以福特公司為案例 —— 優(yōu)勢(shì) 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 加大主要新興市場(chǎng)的投入 加強(qiáng)成本控制 權(quán)重 AS TAS AS TAS 優(yōu)勢(shì) 3 1 2 3 2 2 2 3 2 2 1 3 40 以福特公司為案例 —— 弱點(diǎn)與總評(píng)分 關(guān)鍵因素 備選戰(zhàn)略 加大主要新興市場(chǎng)的投入 加強(qiáng)成本控制 權(quán)重 AS TAS AS TAS 弱點(diǎn) 2 2 2 1 3 2 2 3 3 4 3 3 總計(jì) 41 福特公司戰(zhàn)略選擇的結(jié)論 ? 福特公司當(dāng)前應(yīng)該采取如下戰(zhàn)略： ? 注重亞洲市場(chǎng)的建設(shè)，尤其是中國(guó)市場(chǎng) ? 關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)，加強(qiáng)成本控制 ? 將不受市場(chǎng)歡迎的車型淘汰 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟，整合技術(shù)資源 ? 在環(huán)保技術(shù)上與一些優(yōu)勢(shì)公司合作，如豐田汽車公司 ? 通過裁員、減產(chǎn)等方法控制成本 ? 否定多元化 ? 重視汽車技術(shù)的發(fā)展 42 目錄 一、戰(zhàn)略選擇 二、匹配階段 三、決策階段 四、戰(zhàn)略選擇的文化、政治因素 43 戰(zhàn)略選擇中的文化因素 ? 如果企業(yè)的戰(zhàn)略能夠得到如價(jià)值觀、信念等文化因素的支持，管理者往往可以輕松的實(shí)施變革；相反，如果企業(yè)的文化可能與新戰(zhàn)略產(chǎn)生沖突，結(jié)果可能導(dǎo)致混亂和無序 ? 基本不要求文化變革的戰(zhàn)略，往往更具吸引力，因?yàn)閯×业奈幕兏锿枰?jīng)歷相當(dāng)長(zhǎng)
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